管理学(第四版)第四章 战略管理

1、战略管理战略管理（第四章）第三小组：刘 欢 陈宝帅 李欣达 宋成亮 侯冠宇第四章 战略管理 本 章 内 容 第一节 战略管理的过程 第二节 战略分析 第三节 战略制定v没有战略的企业就像个流浪汉一样无家可没有战略的企业就像个流浪汉一样无家可归。归。 美 彼得德鲁克 名名 人人 名名 言言1、什么是企业战略v 企业战略一词得到广泛应用是自企业战略一词得到广泛应用是自1965年美年美国经济学家安索夫著国经济学家安索夫著企业战略论企业战略论一书问一书问世后，而且从那时起，世后，而且从那时起，“战略战略”一词才广泛一词才广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域

2、。域。第一节 战略管理的过程企业为了获得持续竞争优势，谋求企业为了获得持续竞争优势，谋求长期生存和发展，在外部环境与资源分析的长期生存和发展，在外部环境与资源分析的基础上，对企业的主要发展方向、目标以及基础上，对企业的主要发展方向、目标以及实现的途径、手段等方面所展开的一系列全实现的途径、手段等方面所展开的一系列全局性、根本性和长远性的谋划。局性、根本性和长远性的谋划。v战略管理1、何谓战略管理？、何谓战略管理？ 战略管理战略管理(Strategy Management)一词最初是由一词最初是由美国学者安索夫于美国学者安索夫于1976年在其所著的年在其所著的从战略计从战略计划走向战略管理划走向

3、战略管理一书中提出的。一书中提出的。v安索夫安索夫认为，企业战略管理是指将企业日常业务认为，企业战略管理是指将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。管理业务。v斯坦纳斯坦纳认为，企业战略管理确立企业使命，根据认为，企业战略管理确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个证目标的正确落实并使企业使命最终实现的一个动态过程。动态过程。战略管理战略管理 企业确定其使命，根据企业企业确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定其战略外部环

4、境和内部条件设定其战略目标，为保证目标的正确落实和目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。个动态过程。2、战略管理解决的三大问题、战略管理解决的三大问题3W:vWHO AM IvWHERE IM GOINGvWHAT METHODS I WILL USE v我是谁？我是谁？v到哪去？到哪去？v如何去？如何去？实质就是明确企业当前的位置和找到未来应该去的位置，并选择恰当的路径，通过资源的筹划和配置来到达未来的位置。纵向指标横向

5、指标企业未来应该企业未来应该达到的位置达到的位置路径 1路径 5路径 4路径 2路径 3企业企业当前当前位置位置华为：世界一流的华为：世界一流的设备设备供应商供应商，将永不进入，将永不进入信信息服务业息服务业v对象：战略管理的对象是战略v主体：战略管理的主体是企业高层管理人员v目的：为了企业长期的生存和发展v任务：通过战略制定、战略实施和日常管理，实现企业战略目标v特征：战略管理是一个动态管理过程3、战略管理的过程、战略管理的过程战略管理过程是一个科学的逻辑过程：战略管理过程是一个科学的逻辑过程：v确定企业使命确定企业使命v战略分析战略分析v战略选择或制定战略选择或制定v战略实施及控制战略实施

6、及控制v战略的调整与变革战略的调整与变革三个阶段：战略分析、战略制定三个阶段：战略分析、战略制定 战略实施战略实施战略管理过程图解战略实施与控制外部机会威胁战略分析战略选择战略管理过程内部优势劣势使命确定鉴别战略方案战略评价选择设计组织结构资源规划与配置确定领导战略控制系统反馈反馈反馈反馈使命愿景第二节：战略分析概念：指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势以及这些趋势对企业造成的影响及影响方向。内容：企业外部环境：政府-法律因素、经济因素、社会因素、企业所处行业的竞争情况 企业内部环境：企业本身所具备的条件，有形资源和无形资源 企业财务能力、营销能力、生产能力、企业文化

7、等 PEST分析模型分析模型政治政治/法律（法律（Political ）垄断法律；环境保护法；垄断法律；环境保护法；税法；外贸法规；税法；外贸法规；对于外来企业态度；对于外来企业态度；政府稳定性政府稳定性经济（经济（Economic）GDP趋势；利率；趋势；利率；货币供给；货币供给；通涨；失业率；通涨；失业率；可支配收入；可支配收入；能源供应；成本能源供应；成本社会文化（社会文化（Social）人口统计；收入分配；人口统计；收入分配；生活方式演变；生活方式演变；工作期望水平；工作期望水平；教育水平；消费者态度教育水平；消费者态度技术（技术（Technological）政府对研究的投入；政府对研

8、究的投入；政府对技术的重视；政府对技术的重视；新技术开发；新技术开发；知识产权与保护；知识产权与保护；折旧折旧PESTPEST模型的作用模型的作用PESTPEST分析模型的作用：分析模型的作用：1. 有助于找出少数的关键环境影响因素。有助于找出少数的关键环境影响因素。2. 对于确认长期变化的推动力有一定的辅助作用。例对于确认长期变化的推动力有一定的辅助作用。例如，对许多正在不断全球化的市场，确认导致全球化如，对许多正在不断全球化的市场，确认导致全球化发展的动力是很重要的，这些动力包括技术的飞速发发展的动力是很重要的，这些动力包括技术的飞速发展导致的技术生命周期的缩短。展导致的技术生命周期的缩短

9、。3. 可以帮助检测组织的外部影响的不同的作用。这些可以帮助检测组织的外部影响的不同的作用。这些外部影响可能是历史性的，也可能是将来的。外部影响可能是历史性的，也可能是将来的。 2.3 产业产业(行业行业)竞争性分析竞争性分析 迈克尔迈克尔波特对于管理理论的贡献波特对于管理理论的贡献 迈克尔迈克尔波特在产业经济学与管波特在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。在其经典理学之间架起了一座桥梁。在其经典著作著作竞争战略竞争战略中，他提出了行业中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的结构分析模型，即所谓的“五力模五力模型型”：行业现有的竞争状况、供应商：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价

10、能力、替代的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。具有吸引力的竞争位置。 替代产品生产商替代产品生产商供供应应商商竞争压力来自各个竞竞争压力来自各个竞争厂商对市场地位及争厂商对市场地位及竞争优势的追逐竞争优势的追逐购购买买者者潜在的新进入者潜在的新进入者替代品的威胁替代品的威胁 谁杀死了迈克尔波特的咨谁杀死了迈克尔波特的咨询公司

11、？询公司？ 课堂小问题课堂小问题企业内部环境（条件）分析企业内部环境（条件）分析所谓企业内部环境（条件），是指企业能够加以控制所谓企业内部环境（条件），是指企业能够加以控制的因素。企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼的因素。企业战略目标的制定及战略的选择不但要知彼，即客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企，即客观地分析企业的外部环境，而且要知己，即对企业的内部资源、能力及核心能力加以正确的估计。企业业的内部资源、能力及核心能力加以正确的估计。企业内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据内部环境是企业经营的基础、制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。和条件，是竞争取胜

12、的根本。对企业内部环境（条件）进行分析，目的在于掌握企对企业内部环境（条件）进行分析，目的在于掌握企业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进业目前的资源、能力状况，明确企业的优势和劣势，进而使选定的战略能最大限度发挥企业的优势，避开或克而使选定的战略能最大限度发挥企业的优势，避开或克服劣势，最终使企业的战略目标得以实现。服劣势，最终使企业的战略目标得以实现。 3.3 企业核心能力分析3.3.1核心能力的概念v为什么有些企业的竞争优势相当持久，而为什么有些企业的竞争优势相当持久，而另一些企业只能得到短期的优势？另一些企业只能得到短期的优势？v “核心能力核心能力”的概念，最早由美国密执安

13、的概念，最早由美国密执安大学商学院的普拉哈拉（大学商学院的普拉哈拉（ Parahalad Parahalad ）教）教授和伦敦商学院的哈姆尔（授和伦敦商学院的哈姆尔（ Hamel Hamel ）教授）教授于于19901990年在年在哈佛商业评论哈佛商业评论发表的论文发表的论文公司的核心竞争力公司的核心竞争力中提出。中提出。他们认为：他们认为：“核心能力是组织中的积累性学识，特别核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。合多种技术的学识。”v他给出了一个企业核心能力的形象化说明。他给出了一个企业核心能力的形象化说明

14、。最终产品最终产品核心产品核心产品核心能力核心能力企业就像一棵大树，树根就是企业的企业就像一棵大树，树根就是企业的核心能力核心能力，树干就像企业，树干就像企业的的核心产品核心产品，树叶、花、果等就是企业的，树叶、花、果等就是企业的最终产品最终产品。核心产品是介于核心能力与最终产品之间的核心产品是介于核心能力与最终产品之间的中间性产品中间性产品，与最，与最终产品的市场份额相比，企业核心产品的市场份额更有意义。终产品的市场份额相比，企业核心产品的市场份额更有意义。 核心能力分析 核心能力是使一个组织与其竞争者相区别的一整套知识、技能、组织的惯行与业务过程。 如果将企业比作一棵树，最终产品是树的果实

15、，业务单元是树的枝条，核心产品是树干，核心能力则是提供营养、水分和支撑的“根系统”。其中核心产品是核心能力与最终产品之间的纽带。核心能力的特征优胜的不可迁移的不可替代的不可模仿的持续的张维迎教授妙谈企业核心竞争力张维迎教授妙谈企业核心竞争力v偷不去 v买不来 v拆不开 v带不走 v溜不掉v公司核心能力举例公司核心能力举例价值链分析法v波特提出的价值链波特提出的价值链v波特教授认为：企业每项生产经营活动都是其创波特教授认为：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同造价值的经济活动，那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价但又相互关联的生产经

16、营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。值的一个动态过程，即价值链。 企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、企业所从事的各种活动：设计、生产、营销、储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示储运及支持性活动的集合体。一个价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是了对于消费者来说产品生产的整体价值，它是由价值活动和利润两部分组成。由价值活动和利润两部分组成。 v波特波特把企业的活动分为两组：把企业的活动分为两组：基本活动和辅助活基本活动和辅助活动动波特的价值链模型基础设施基础设施人力资源管理人力资源管理技术与开发技术与开发采购采购内部内部后勤后勤生产生产经营经营外部外部后勤后勤

17、市场与市场与销售销售服务服务利润利润利润利润价值链模型Strength 优势分析Weakness 劣势分析Opportunity 机遇分析Threat 威胁(风险)分析企业的内部环境分析 SWOT分析自我诊断WT 弱点-威胁组合：企业应尽量避免处于这种状态;WO 弱点-机会组合：通过外在的方式来弥补企业的弱点 以最大限度地利用外部环境中的机会;ST 长处-威胁组合：巧妙利用自身的长处来对付外部环境中的威胁;SO 长处-机会组合：最佳组合，凭借企业的长处和资源来最大限度利用外部环境所提供的各种机会。v案例1： 沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析分析：v 优势沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美

18、价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。v 劣势虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。v 机会采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。v 威胁所有竞争对手的赶超目标。v案例2：星巴克SWOT分析分析：v 优势星巴克集团的盈利能力很强，2004年的收入超过6亿美元。v 劣势星巴克以产品的不断改良与创新而闻名。（可以理解为产品线的不稳定）v 机会新产品与服务的推出，例如在展会销售咖啡。v 威胁咖啡和奶制品成本的上升。 案例3：耐克SWOT分析分析：v 优势耐克是一家极具竞争力的公司，公司创立者与CEO

19、菲尔 奈特（Phil Knight）最常提及的一句话便是“商场如战场”（Business is war without bullets）。v 劣势耐克拥有全系列的运动产品。（可以理解为没有重点产品）v 机会产品的不断研发。v 威胁受困于国际贸易。第三节 战略的制定组织整体层次的战略事业层战略职能层战略公司级战略稳定战略增长战略收缩战略集中化战略一体化成长多元化成长市场渗透市场开发产品开发水平一体化向前一体化向后一体化水平多元化垂直多元化同心多元化联合多元化收获战略调整战略放弃战略清算战略事业集合矩阵: 又称为增长率-市场占有率矩阵法。假定最小和最简单的公司除外，所有的公司都是由两个以上的经营单

20、位所组成。相对市场占有率=经营单位的销售额或量主要竞争者的 销售额或量100%市场增长率（当年）=（当年市场需求-去年市场需求）去年市场需求100%相对市场份额高行业增长率高现金牛吉星问号瘦狗BCG矩阵的步骤将公司分成不同的经营单位确定经营单位在整个公司中的相对规模确定每一经营单位的市场增长率确定每一经营单位的相对市场占有率绘制公司整体经营组合图依据每一经营单位在公司整个经营组合中的位置而选择适宜的战略 事业层战略主要解决这样的问题：在我们的每一项事业领域里应当如何进行竞争? 事业层战略规定从事某一事业的经营单位提供的产品或服务类型以及目标市场在哪里等等。 战略事业单位代表一种单一事业或相关事

21、业的组合，这种组合主要考虑经营或竞争战略的相似性。 每一个战略事业单位应当有自己独特的使命和竞争对手，这样，每一个战略事业单位也就应该制定有自己独特的事业单位战略。 事业层战略事业层战略总成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中的最低成本，从而获得竞争优势的一种战略。优势：企业处于低成本地位上，可以抵挡现有竞争对手的对抗；面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业可以抵御购买商讨价还价的能力当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来解决困境巨大的生产规模和成本优势，使新加入者望而却步，形成障碍与替代品的竞争优势战略选择战略选择风险：新加入者可能后来居上；技术进步降低企业资源的效用；丧失对市场变化的敏锐洞察力；受外部环境的影响大；差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。优势：能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度；差异化战略产生的高边际效益增强了企业对付供应商讨价还价的能力；企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度；劣势：面临实行低成