宏基：-快餐式产销模式“——一本经营信息业的教科书

1、宏基："快餐式产销模式“一本经营信息业的教科书 1988年，在全球电脑市上出现了一场营销方式上的革命。美国的两家电脑公司以直销方式，打破了电脑产业传统的制造商、经销商、零售商等层层转售的销售方式。由于缩短了销售渠道，节约了中间环节的流通费用，从而消费者可以更低的价格买到产品。其价格可以比其它厂商的产品廉价二至三成。这种营销方式的革命，对其它电脑厂商造成了强大的冲击，为了应付竞争，不得不降低产品价格，一些中小企业承受不起，只能纷纷关门倒闭，而一些大公司在匆忙应战中也损失惨重，一些闻名的大公司也纷纷出现了巨额亏损。而宏基对这场营销革命反应迟缓，而没有准时采取相应对策，最终导致了经营状况每

2、况愈下。 加之，宏基“龙腾国际“计划，对海外投的几次失误，使亏损更为严重：并购美国生产迷你级电脑的康点电脑公司，将产品尽快打入美国市场，但由于个人电脑技术快速发展，32位元的个人电脑快速进入市场，挤占了迷你级电脑的市场空间。因此，宏基公司的这项兼并没有取得预期效果，失去了价值。 并购从事电脑修理的企业，借此在美国加强修理力气，扩大修理网络，为宏基在美国市场拓展预备。但营销方式的转变，使市场拓展难以绽开，修理网络也成了无用武之地。 并购从事网络多媒体电脑系统的生产和销售的高图斯公司，意图在于满意公司技术升级的需要，同时利用该公司的营销能力，为宏基产品进入国际市场供应便利。但同样由于个人电脑技术的

3、飞速发展中，高图斯市场大量流失，仅经过一年多的时间，高斯图在市场上已无立足之地，只好将原来生产线改为装配宏基的个人电脑。 为了协作公司的“龙腾国际“计划，公司在不断加人，人员增多了，但素养参差不齐，加之没有效的管理，使宏基公司自创业以来形成的好的企业文化氛围受到损害，管理效率也渐渐恶化。 施振荣对如此局面并没有束手无策，而是深入到各个分公司，冷静地了解和分析市场动态。在对宏基所面临的市场环境和内部条件有了充分地熟悉后，他的眼光盯在了宏基公司产销系统的运作方式上。 宏基公司在1983年推出个人电脑后，也一直沿用传统的产销模式。当时生产基地设在X省新竹科学园区，从X省用船运至美国，至少需要一个月时

4、间，加之在X省和美国都要有库存，这样一来宏基的产品从生产或买进零部件，装配整机，再到经销商手中，至少需要三个月的时间，在这期间产品更新速度，市场价格变动，可能早已使这批产品无市场容身之地了。 产品卖不出去，导致大量的库存的积压，导致巨额亏损。找出了亏损的症结之后，如何加快解决，施振荣从麦当劳快餐店的产销模式中得到了启发。 1992年，宏基“快餐式”的产销模式正式出台。公司将电脑整机产品的各个零部件，按其技术更新速度的快慢和价值的凹凸，生产的技术复杂程序进行了分类。对不同类别的三大类零部件采取了不同的产销对策。首先将体积最大、价值最低的电脑外壳、电源、键盘、软盘驱动器等零部件，先以海运的方式出口

5、到世界各地的装配点，为节省运输成本，电脑外壳内装了电缆等低价值的零配件。其次，电脑中价值较高的硬盘驱动器和中央处理品则随时依据需要向外商选购，并请其睦接运到装配点。最终，将价值高且技术更新快的主机板留在X省公司生产，并随时依据中地装配点的需要，以空运的方式，在五至七天内运到各装配点。这种方式使电脑的产销周期大缩短，并且能够依据个人电脑技术的发展和用户需求变化调整产品结构，以更好的适应市场。 在确定了崭新的产销模式后，施振荣坚决地做出打算，将兼并的美国电脑公司一直亏损生产的迷你电脑全面停产，而改为组装宏基个人电脑的生产线。为扩大规模，加速国际化的步伐，宏基在四个的时间内快速地在世界各地建立37个据点，并以X省总部为中心，建立了精确的选购和零部件的运销系统。 这一产销模式使X省的宏基公司成为了“中央厨房”，负责生产主机板，外壳装置，监视器等部件，而分布各地的据点则变成了组装新奇电脑的“快餐店”，独树一帜的“快餐式”电脑产销模式由此形成。施振荣说：“我们就是要像麦当劳一样