冠东职位体系的薪酬设计

1、冠东职位体系的薪酬设计 * 和君创业 职位体系的薪酬设计 和君创业研究咨询 H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING LTD. 此报告仅供客户内部使用。未经和君创业公司的书 面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 目录 1 薪酬简介 薪酬的内容 薪酬的构成 薪酬的影响因素 薪酬四方图 薪资与企业经营的关系 2 薪酬设计 薪酬设计的原则 薪酬的基本模型 薪酬总额的预算 层级关系图与职位评估、薪酬层级 薪酬比例与结构设计 2.1基本工资的设计 职位工资 年资工资 市场工资 2.2绩效工资的设计 2.3额外工资的设计 2.4福利的设计 3 薪酬与其他 1

2、 薪酬简介 薪 酬 经济性薪酬 非经济性报酬 固定工资 月度奖金 年度奖金 现金补贴 保险福利 带薪休假 利润分享 持股 工作认可 挑战性工作 工作环境 工作氛围 发展、晋升机会 能力提高 职业安全 1.1 薪酬的内容 1.2 薪酬的构成 普通薪酬收入 福利保险 额外工薪 绩效工资 基本工资 职位工资 年资工资 市场工资 福利保险 津贴与补助 其他类 基于职位绩效 基于目标绩效 奖金 加班等 有正负 提成 奖金 福利 工资 企业内部因素 职位等级 员工能力 劳动力市场 薪酬 1.3 薪酬的主要影响因素 劳动力价格水平 与薪酬相关法律 现行工资率 社会经济环境 劳动力供需关系 地区生活指数 行业

3、差异 工作绩效 工作年限 任职资格水平 企业文化 薪酬政策 企业愿景 企业经营绩效 企业运作能力 人才价值观 职级差别 工作量 职种差别 1.4 薪酬四方图 3象限 额外薪酬 4象限 保险福利 2象限 绩效薪酬 1象限 基本薪酬 高差异性 低差异性 低稳定性 高稳定性 1.5 薪酬与企业经营的关系 高薪资水平 平均薪资水平 低薪资水平 工资成本负担C 较高 适中 低 激励性M 人才吸引性H 较大 较低 无 满意度S 忠诚度L 较高 较低 很低 工作绩效P 较高 一般 较差 利润积累R 较高 较低 较低 讨论 高薪资增加了企业员工成本，但带来员工的高满意和忠诚度，及高绩效的工作，增加了企业价值收

4、入。 平均薪资减少了企业员工成本，但员工的高流动和低绩效也同时减少了企业的价值收入。 低薪资减少了企业员工成本，但员工的不满意和不忠诚增加了企业的管理成本，也减少了企业的价值收入 。 2 薪酬设计 3P-M 职位（POSITION） 工作绩效表现 （PERFORMANCE） 人（PEOPLE） 市场（MARKET） 薪酬体系设计 薪酬设计的原则 薪酬体系设计的基本原则 公平原则 竞争原则 激励原则 经济原则 合法原则 内部公平 外部公平 个人公平 过程公平 结果公平 薪资结构多元 薪资水平领先 薪酬价值取向 个人能力激励 团队责任激励 企业绩效激励 薪酬总额控制 利润合理积累 劳动力价值平衡

5、国家相关法规 企业制度 公平性原则的判定 K1=Ip/Op (Ip=员工对自己收入的感觉) (Op=员工对工作投入的感觉) K2=Io/Oo (Io=员工对比较对象收入的感觉) (Oo=员工对比较对象投入的感觉) K1=1 个人内部是否公平 K1= K2 K1 K2 K1 K2 部门内部比较是否公平 员工感觉比较公平 多奖励性,不公平 少报酬性,不公平 薪酬的基本模型 绩效薪酬比例较大 基本薪酬比例较小 基本薪酬比例很大 绩效薪酬比例很小 基本薪酬比例适中 绩效薪酬比例适中 高弹性薪酬模型 调和型薪酬模型 高稳定薪酬模型 特点 绩效薪酬所占比例很高,基本薪酬等所占比例较低 绩效薪酬与基本薪酬等

6、各占一定的比例 基本薪酬所占比例很高,绩效薪酬等所占比例很低 优点 激励性很强,与员工业绩密切联系 对员工有激励性也有安全感 员工收入波动很小,员工安全感很强 缺点 员工收入波动性很大,缺乏安全感及归属感 须设计科学合理的薪酬系统 缺乏激励功能,容易导致员工懒惰 2.3薪酬总额的预算 1 简单预算法 K=F*(1+R%)+N*M K表示下年度薪酬总额预算值, F表示上年度实际支付给员工的薪酬总额, R表示企业薪酬的平均增幅, N表示下年度可能增加的人数, M表示上年度企业员工的年平均工资. 薪酬总额的预算 R和N都是预测的 2 累加预算法 K= ( Tm)*(1+B) Tm为月度薪酬增加值 B

7、为企业利润的增长率 3 经营业绩比率法 人工费用比率=薪酬水准/人均销售额=(上年度薪酬总额/员工总人数)/(上年度销售总额/员工总人数) =(本年度薪酬总额/员工总人数)/(本年度销售总额/员工总人数) K=(本年度预期销售总额*上年度薪酬总额)/上年度实际销售总额 层级关系图与职位评估、薪酬等级 层级关系图 层级关系图的横坐标是按照职能划分的企业各职能部门。 确定横坐标时，可以根据组织结构图来确定。一般企业的组织结构图都包括人力资源部、 综合部、企业发展部、生产部、财务部、技术部、市场部等部门。 纵坐标是员工层级及薪酬层级系数。纵坐标的层级是按照企业的管理层次来确定。 层的确定。 一般企业

8、的管理层次都在3-6之间（总经理、部门经理、主任、组长、员工等）。可以用英 文字母A B C D E F来表示不同的层。 级的划分。 确定了“层”以后，还要划分“级”。可以根据企业的规模和人数、组织结构的复杂性、职位多 寡、员工成长空间的大小等因素来灵活设置“级”。可以用1 2 3 4 5 6 来表示不同的级。 见下例。 层级关系例图 层级 决策人员 人力资源部 技术部 市场部 生产部 A1 总经理 A2 副总经理 A3 B1 总经理助理 总经理助理 B2 B3 经理 经理 B4 高级工程师 经理 C1 主任 中级工程师 业务经理 高级工程师 C2 人事管理员 工程师 市场主任 中级工程师 C

9、3 招聘管理员 助理工程师 工程师 C4 薪酬管理员 技术员 市场分析员 助理工程师 C5 福利管理员 设计员 市场检察员 技术员 D1 秘书 文员 一级操作工 D2 营业员 二级操作工 D3 三级操作工 职位评估与薪酬层级系数设定 职位评估的定义职位评估（Job?Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是一种职位价值的评价方法。它是在职位描述（Job?Description）的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。很显然，它的评价对象是职位，而非任职者，这就是大家通常所说的“对岗不对人”原则。而且，它

10、反映的只是相对价值，而不是职位的绝对价值（职位的绝对价值是无法衡量的）。 职位评估的方法常用的职位评估和薪酬等级系数确定的方法有：职位参照法、分类法、排列法、评分法、因素分析法等。 其中分类法、排列法为定性评估，职位参照法、评分法和因素分析法为定量评估。 分类法 企业所有职位根据工作内容、工作职责、任职资格方面的要求，分为不同的类别，一般 可分为管理类、事务类、技术类、生产类、营销类等，然后对每一类职位确定一个薪酬 层级系数的范围，并且对同一类的职位进行排列，从而确定每个职位不同的层级系数。 职位评估 解决问题难度 任职资格 沟通技巧 环镜条件 对企业的影响 监督管理 责任范围 层级 决策人员

11、 人力资源部 技术部 市场部 生产部 层级系数 A1 总经理 10 A2 副总经理 7.0 A3 5.2 B1 总经理助理 总经理助理 4.8 B2 4.3 B3 经理 经理 3.8 B4 高级工程师 经理 3.3 C1 主任 中级工程师 业务经理 高级工程师 2.8 C2 人事管理员 工程师 市场主任 中级工程师 2.4 C3 招聘管理员 助理工程师 工程师 2.1 C4 薪酬管理员 技术员 市场分析员 助理工程师 1.8 C5 福利管理员 设计员 市场检察员 技术员 1.5 D1 秘书 文员 一级操作工 1.2 D2 营业员 二级操作工 1.0 D3 三级操作工 0.9 层级关系与系数例图

12、 不同的职级、职种薪酬结构比较 不同职种的工资结构 不同职级的工资结构 薪酬比例与结构设计 不同职级的薪酬结构 工资 年终奖 福利 岗位工资、基础素质津贴、职务津贴、月奖金等 社会保险、商业保险、车辆积累金、住房基金误餐费等 一般员工 中层管理者 高层领导 2.1 基本工资设计 职位工资 基本职位工资是根据职工所在职位或所在职位的工作强度、管理责任的大小和工作 条件，兼顾工作技能要求的高低而确定的工资。确定职位工资的前提是进行工作和 职位分析，然后根据职位分析的结果进行层级关系和薪酬系数的设计。 基本职位工资的确定 企业在调查和比较同行业基本薪酬及劳动力市场的一般价格后确定该企业的职位工 资的

13、基数K，然后用该职位的层级系数N乘以基数K就是该职位的职位工资。 计算关系如下： 职位工资M=N*K 职位工资的作用和适用范围 通常来讲，职位工资是相对稳定的，可适用于公司的所有员工，有利于薪酬总额的 控制和日常的薪酬管理。 一般来讲，职位工资与额外工资中的加班工资（如操作类员工）的关系是： 日工资(m)=职位工资/22.5 =M/22.5 小时工资(s)=日工资/8=m/8 加班工资(a)=加班时间(t)*加班系数*小时工资 层级 决策人员 人力资源部 A1 总经理 A2 副总经理 A3 B1 总经理助理 B2 B3 经理 B4 C1 主任 C2 人事管理员 C3 招聘管理员 C4 薪酬管理

14、员 C5 福利管理员 D1 秘书 D2 D3 层级系数 10 7.0 5.2 4.8 4.3 3.8 3.3 2.8 2.4 2.1 1.8 1.5 1.2 1.0 0.9 职位工资 10k 7.0k 5.2k 4.8k 4.3k 3.8k 3.3k 2.8k 2.4k 2.1k 1.8k 1.5k 1.2k 1.0k 0.9k 如2002年k=800元 2003年k=850元 2002年 8000 5600 4160 3840 3440 3040 2640 2240 1920 1680 1440 1200 960 800 720 2003年 8500 5950 4420 4080 3655

15、3230 2805 2380 2040 1785 1530 1275 1020 850 765 年资工资 是指随着员工工作年限增长而变动的薪酬部分。年资是对长期工作员工的一种奖励 报酬形式，其目的是承认员工以往劳动的积累，激励他们长期为企业做出贡献，有 利于企业的稳定性和凝聚力。 基本职位工资的确定 年资工资是薪酬结构的辅助部分，一般企业年资的设计较为简单，通常采用递增法 来实现。年资是薪酬结构中只能增加不能减少的部分，随着时间的变化老员工的增 加，年资占的绝对份额越来越大。采用压缩增长法，可避免年资绝对值的快速增长。 职位工资的作用和适用范围 不同职类的员工采取不同的年资递增方式，在不同的时

16、间阶段采用不同的递增系数。 这样可以起到有效的激励和薪酬总额的控制。 工作年限 一般人员年资 管理人员年资 技术人员年资 3年以内 每年按照A1进行增长 年资=工作年数*A1 每年按照B1进行增长 每年按照C1进行增长 3-8年 每年按照A2进行增长 每年按照B2进行增长 每年按照C2进行增长 8-20年 每年按照A3进行增长 每年按照B3进行增长 每年按照C3进行增长 20年以上 每年按照A4进行增长 每年按照B4进行增长 每年按照C4进行增长 市场工资 是指企业对过往一年或一段特定时期的经营业绩进行综合评定，是确定薪酬变动（ 增薪、冻薪或降薪）及其变动幅度的一种薪酬调整形式。高级管理者（如总经理） 通过财务指标评定企业的经营业绩，确定市场经营工资的变