门店利润管理ppt.

1、1 千里马集团千里马集团门店利润管理2 CONTENTS PAGE 目录页1利润认知认识损益表四大成本管理损益平衡分析234目录3 TRANSITION PAGE 过渡页前言 店长的角色认知优秀运营人员标准第一章 利润的认知营业额对利润的重要性4 第一章 利润认知利润认知有关门店店长的角色。 餐厅品牌代表 楼面管理者 顾客服务模范人物 标准、政策执行者 士气激励者 员工培训者 辅导员 沟通协调员 业务策划者 生意人 总经理总服务员总服务员5 第一章 利润认知利润认知点评：企业不对员工培训，一般情况下也许可以正常运转，但当遇到竞争对手的拼命厮杀时，各种致命的问题就会不断暴露出来，这时再来抱怨员工

2、素质不高就为时已晚。营运四大工作范围产品服务人员营业额利润营营运运6 第一章 利润认知利润认知营运技能：12大系统生产服务值班管理食品安全盘存管理人事实务维护保养安全与保安训练排班内部沟通业务计划7 第一章 利润认知管理技能：9大能力项松下幸之助说，“制造产品先制造人，一个天才的企业家总是不失时机地将员工的培养和训练提上重要的议事日程。”管理组织创造力(变革力）顾客专注力策略性管理团队培育力领导力团队力管理个人成长力执行力（决策力）沟通力8 第一章 利润认知利润认知什么是能力项？ 孙子兵法上说：不教而战谓之杀知识技巧行为9 第一章 利润认知利润认知小结： 营营运运技技能能 管管理理技技能能 卓

3、卓越越餐餐厅厅管管理理=+= QSC人员人员营业额营业额利润利润10 第一章 企业文化及现企业文化及现行制度概述行制度概述管理利润管理营业额管理成本11 第一章 利润认知利润认知合理利润的来源未来成功的企业需要解决两个问题：一个是吸引更有竞争力、更富创造性的管理人员；一个就是把办公室与教室联在一起。12 第一章 利润认知利润认知营业额对利润的重要性要有好利润首要任务是增加营业额调高售价会增加利润的风险不要让控制成本变成限制业务扩展，造成营业额萎缩投资的目标是要带来更多顾客，增加营业额营业额利润亏本营业额利润利润是短暂的营业额利润利润是不合理的营业额利润利润是持续、恒久的13 第一章 利润认知利

4、润认知成功之路14 第一章 利润认知利润认知预防检查错误预防检查错误整体成本整体成本15 第一章 利润认知利润认知1-10-100 定律要10倍成本才能解决这个阶段问题没解决要100倍成本才能解决16 * TRANSITION PAGE 过渡页损益表的项目组成常见成本归类第二章 认识损益表17 第二章 认识损益表认识损益表合理的利润基准损益报告用数据来管理了解各项目的基准18 第二章 认识认识损益表损益表损益报告19 第二章 认识认识损益表损益表损益报告的大项 营业收入营业收入减：减： 营业成本 营业税金及附加 销售费用 管理费用 财务费用等于：营业利润等于：营业利润（亏损以“”号填列）加：加

5、： 营业外收入减：减： 营业外支出等于：等于： 利润总额利润总额（亏损以“”号填列）减：减： 所得税等于：净利润等于：净利润（亏损以“”号填列）20 第二章 认识认识损益表损益表营业成本1食品成本定义：所有的食品成本，包括出售的产品、损耗、员工餐饮和调味品。其中不包括促销赠送、员工赔偿的食品成本，但是包括特价（打折）产品。计算：上月月末食品原材料存货成本 + 本月食品来货 +/- 食品调拨 （从分店） - 食品促销成本 （免费赠送） - 本月月末食品原材料存货成本 = 本月食品成本21 第二章 认识认识损益表损益表营业成本2包装成本定义：顾客使用的所有包装成本（包装纸、包装袋、吸管）。不包括促

6、销产品的包装。计算： 上月月末包装存货成本 + 本月包装来货 +/- 包装调拨 （从分店） - 促销成本 （免费赠送） - 本月月末包装存货成本 = 本月纸品成本22 第二章 认识损益表认识损益表营业成本3食品/纸品运货费 供应商送货到门店所收的运输费用 供应商卸货费、送货到店内、整理货品费23 第二章 认识损益表认识损益表营业费用1人员成本 员工经营门店过程中所产生的员工人力成本，主要包括： 全职员工、非全职员工、劳务用工的全部劳动报酬，包括工资所得、加班、带薪假期等补贴。 年终全职员工双薪（可平均每月预提入账）。 员工其它福利、奖励。 员工调拨所引至的人力成本 （从其它分店）。 由公司承担

7、的员工养老、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金（人事部/社保）。 工会经费。 其它人力成本费用。24 第二章 认识损益表认识损益表营业费用2人员成本 管理组经营门店过程中所产生的管理组人力成本，主要包括： 门店管理组人员薪金，包括标准工资、加班、病事假工资、补贴等。 年终双薪（可平均每月预提入账）。 管理组其它福利、奖励。 管理组调拨所引至的人力成本 （从其它分店）。 由公司承担的员工养老、医疗保险、工伤保险、生育保险、住房公积金（人事部/社保）。 工会经费。 其它人力成本费用。25 第二章 认识损益表认识损益表营业费用3广告宣传费用 用于（全国、广大区域）市场广告投放、广告代理、广告制

8、作、宣传产品制作、市场调研、市场公关等。 按净产品营业额的一定比率预提。年中或会作出调整，年末按预提和调整作出差异确定。26 第二章 认识损益表认识损益表营业费用4促销费用 用于（小区、单店）市场广告投放、市场促销、社区活动、公益活动、促销产品等活动。 POP （point of purchase)、 灯箱、海报等 餐牌 免费赠送产品成本 指示牌租用费 公关费用 其它费用27 第二章 认识损益表认识损益表营业费用5外部劳务费用外部公司为门店提供服务所收取之费用，例子如下： 外包送餐服务/呼叫中心/网络公司 垃圾处理费 门店清洁卫生费 保安费 灭虫灭鼠费 邮递费 音乐播放费 其它28 第二章 认

9、识损益表认识损益表营业费用6人员制服员工和管理组领用和更换制服费用29 第二章 认识损益表认识损益表营业费用7营运物料 用于制作产品但又不归属纸品成本的物料 用于制作产品但又不归属固定资产、低值易消耗品的物料 门店清洁工具 门店清洁化学品30 第二章 认识损益表认识损益表营业费用8维修保养费用 为保证门店整体建筑、招牌、空调系统、油烟系统、冷冻系统、照明系统、座位、装潢、设备、正常运作所需付出的保养及维修费用，包括： 定期保养服务费 维修费用 零件更替 小部件用以提升设备产能和寿命31 第二章 认识损益表认识损益表营业费用9能源费用 电费 水费 煤气费 供暖费 污水费 电话费 网络费 其它公共

10、事业部门、公司所收取的费用32 第二章 认识损益表认识损益表营业费用10租金、用地成本 门店用地成本，主要包括一下项目： 支付给业主的固定租金和百分比租金 房屋装修改良 房屋装修改良利息 房产使用权 财政政策决定入账、分摊方法33 第二章 认识损益表认识损益表营业费用11税务及牌照费 除按营业收入提取5%营业税外向政府部门缴交的其它税项及费用，例如： 餐厅牌照年检费 房产税 防洪费 其它34 第二章 认识损益表认识损益表营业费用12开业费用 用于开业的所有费用而不是门店的正常日常开支35 第二章 认识损益表认识损益表营业费用13折旧费用 门店的折旧和分摊，根据资产原值和资产不同类别按不同年期分

11、摊，归纳到下列4项： 设备 （Equipment） 招牌 （Signage） 座位 （Seating） 装潢 （Dcor）*ESSD36 第二章 认识损益表认识损益表管理费用1保险费用 财产险 现金险 营业中断险 机损险 第三者责任险 员工及经理的商业医疗保险 其它37 第二章 认识损益表认识损益表管理费用2培训费用 培训资料 培训工具 培训课程费用38 第二章 认识损益表认识损益表管理费用3服务费 总公司收取门店的服务费，作为支持企业对门店全面支持的费用。 基于门店营业额而收取固定之百分比。39 第二章 认识损益表认识损益表管理费用4办公室、行政费用 办公室用品 档案夹、文具、纸张 印刷费、

12、复印费 下单纸、收银机纸卷 其它40 * TRANSITION PAGE 过渡页食品成本管理内容与关键点人力成本管理内容与关键点第三章 四大可控成本管理能源费用管理内容与关键点维修费用的管理内容与关键点41 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理食品成本管理内容与关键点42 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理食品成本43 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理门店食品成本管理44 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理1.原材料损耗量接货 供应商的冷冻系统 卸货、验货、点货方法储存 储存温度先进先出 留意货品可用日期 取货程序设备订货量过多 订货量周期解冻过多解决方法45 第三章

13、四大可控四大可控成本管理成本管理原材料损耗量接货注意事项 营业额高峰期不接货 检查供应商的载货车的卫生、组织、温度 明确材料的要求、标准 抽查食品品质 卸货要有爱心、小心、关心 用秤接货、量份量 用货单接货，确保齐全 保存货单 集中/平衡采用供应商，比较来货价，保持竞争46 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理2.产品损耗量 下单出错 生产程序出错 生产量过多 出餐出错、打翻 订货量过多47 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理3.生产率 产品过多/过大 或过少/过小 上错份量 分量不稳定 没依生产程序 没珍惜材料 员工不合理试饮、试食 毛料转为净料标准不统一 毛料转为净料库存记录不全

14、面 原材料品质不稳定 材料储存不妥当 食油没定期过滤 （食油5大敌人）48 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理成本控制的关键点49 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理4.统计差异 来货量差异 丢失货品 偷窃、顾客跑账 员工送赠食品 丢失现金 定期检大钞、定期抽查收银机 删单、改单的原因 记录不准确 入货记录 丢弃记录、试菜记录 送赠记录、打折记录 雇员用餐记录50 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理 食品成本v毛料成本v净料成本 净料率 = （加工后可用原材料重量/加工前原材料重量）X 100% 净料成本 = 毛料总值/净料总重量51 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理

15、门店食品成本管理20/80原则原则52 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理门店食品成本管理 组件定义信息来源 成品损耗 丢弃的成品总额 成品损耗百分比半成品损耗 变质或丢弃的半成品总额 半成品损耗报告员工餐饮 输入 POS 的员工餐饮的食品成本 每日现金报告折扣使用折扣券和优惠券对食品成本造成的影响 每日现金报告或 POS 机显示调味品如食用油，盐，酱 实际用量统计损失和用量分差 实际的半成品用量（根据实际的盘存）和计算用量之间的差异（根据 POS 的产品销售百分比报告） 分差报告无法解释的食品成本 上述部分构成的成本和实际 P&L 食品成本之间的差异 损益报告 53 第三章 四

16、大可控四大可控成本管理成本管理门店食品成本管理检查表 基本食品成本 有没有计算基本食品成本？ 成品损耗 是否每天准确记录成品损耗？ 是否有某个特定产品经常出现损耗？54 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理门店食品成本管理检查表 原材料损耗 接货时是否有安排经理负责检查货品的品质和保存期？ 出货存量表是否更新？是否依据计算正确的出货量表出货？ 是否每天准确记录半成品损耗？ 确保储存区始终上锁,不配随便把钥匙交给别人;员工在下班后不可进入后区或储存区域 是否有某个特定产品经常出现损耗？ 存货区（包括冷冻库和冷藏库）的产品是否遵循了轮替原则，摆放是否井然有序？ 员工是否遵循正确操作进行产品制作

17、; 运用刮净和节约的技巧 检查设备的维护保养55 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理门店食品成本管理检查表 调味料 用餐区是否提供了适量的调味料？有否依据相关货品的数量建议？ 是否遵循了正确的滤油程序？是否使用了换油追踪表 雇员用餐 是否实施了雇员用餐政策并进行了追踪？ 是否正确记录员工餐饮数量并正确输入系统？ 是否有方法追踪管理组餐饮并将其输入系统？56 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理门店食品成本管理检查表 统计差异和生产率 是否每周进行正确的盘点及周报管理及分析？ 是否有特定产品的统计差异持续维持在较高水平？ 食品储存区是否一直上锁？ 主要产品（20/80原则）的生产率是否

18、保持稳定？ 净料的百分比是否稳定？ 是否正确记录了成品和半成品损耗以及促销和员工餐饮，并将这些记录正确输入到系统？ 是否遵循了正确的员工操作程序以达到规定的生产率？57 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理门店食品成本管理检查表 其它成本管理 是否有一位经理负责食品成本？ 门店是否会追踪趋势？ 门店是否至少每月计算一次食品成本？ 是否进行两次盘点以防止出错？ 是否会传达食品成本和统计结果，并相应制定和实施行动计划？58 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理人力成本管理与关键点59 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理工时成本策略 正确安排员工的工作岗位，有效利用员工工时，将最恰当的

19、人员安排在最恰当的岗位。 通过正确的排班避免加班的情况。 结合工时指南，根据餐厅实际情况进行调整 遵循排班原则，平衡了业务和人员的需求 尽量降低离职率，达到离职率目标60 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理排班流程 1) 完成餐厅设定 2) 设定员工资料 3) 排定管理组班表 4) 预估营业额 5) 排定员工班表61 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理餐厅应准备好如下资料餐厅管理组方面：营业时间管理组班次班次月需求确认管理组身分管理组生产力等级本月管理组任务分配计划确认餐厅的固定工时安排指南 员工方面确认员工身分员工生产力等级员工给班时间模版本周员工给班时间62 第三章 四大可控四

20、大可控成本管理成本管理可变工时 可变工时是指随营业额的增加或减少而改变的工时。这包括在柜台，生产区等工作岗位的工时。为确保安排恰当数量的员工，请避免以下事项： 高估员工在某些时段的能力 不准确地预估顾客数量或销售额。预估不足将导致安排的员工数不足。 削减工时以“弥补”高劳动力成本。切勿掉入这些陷阱，以免可变工时安排不当。63 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理固定工时 固定工时是指不论总营业额如何变化，保持餐厅营运所必需的工时。例如，维护保养人员的工时就属于固定工时。 为每个任务安排的工时数将取决于餐厅的需要。请运用您的经验和判断力进行预估。您需要考虑多项因素：管理组的人员配备、座椅数量

21、和车位数量开铺和打烊的时间、建筑物的规模和类型用餐区、外围景观、所处的季节、设备员工的时间和工作经验在短期内，每周的固定工时总数不会有显著变化。当餐厅情况发生变化时，为了尽可能提高排班效率，应对固定工时的安排进行相应调整。为获取最佳利润，应仔细追踪每项工作所需的实际工时。调查是否安排了多余的工时。64 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理一些考量 依据营业额来排班 依据营业额的趋势，弹性调动班表 设置值班利润检查表 TCPMH（员工每小时服务顾客的个数） 保持适量的小时工 训练员工服务不同岗位 非繁忙时间安排准备工作 员工用餐政策65 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理能源、维修保养

22、费用管理66 第三章 四大可控四大可控成本管理成本管理能源管理 能源调查表 能源使用统计表 设备开关时间表 色点系统 设备计划保养月历67 * TRANSITION PAGE 过渡页 成本分类 损益平衡测算第四章 损益平衡分析 促销费用对利润的影响测算68 第四章 损益损益平衡分析平衡分析损益平衡销售分析的用处l 评估投资决策的工具。l 计算餐厅损益平衡点u营业额改变后可预期有多少额外的利润或亏损？u要达到目标利润需要多少营业额？u成本增加对利润率有什么影响？u在成本上升时，需要增加多少营业额来维持目标利润？69 第四章 损益损益平衡分析平衡分析成本的特性 固定成本:在营业额变化时保持相对稳定

23、例：管理组工资、保险、牌照费用、折旧等：一家餐厅无论每月营业$500,000还是$1,000,000这些成本会维持不变，只是改变了百分比70 第四章 损益损益平衡分析平衡分析成本的特性 变动成本：随营业额的改变而变动。例：食品成本、包装费、广告费等占营业额的一个稳定百分比。71 第四章 损益损益平衡分析平衡分析成本的特性 半变动成本:包含固定成本与变动成本例：员工工资： 开店、打烊、维护人员是固定成本。 煎区，柜台，炸区等员工是变动成本。72 第四章 损益损益平衡分析平衡分析边际利润 定义：营业收入总和减变动成本总额后的余额；营业收入中可以支付固定成本及增加利润的部分。公式：100%-变动成本

24、=边际利润73 第四章 损益损益平衡分析平衡分析损益平衡销售额计算定义：不亏不盈的销售水平。既没有利润也没有亏损。总收入总开支（利润$0）餐厅：$1,000,000=$1,000,000 公式：固定成本边际利润=损益平衡销售额步骤：l计算固定成本总额；l计算变动成本总额；l计算变动成本营业额的百分比；l计算边际利润（100%-变动成本=边际利润）l固定成本总额边际利润损益平衡销售额74 第四章 损益损益平衡分析平衡分析1.计算6月份金地店损益平衡销售额渝翁小面金地店渝翁小面金地店6 6月损益分析明细表月损益分析明细表序号科目名称科目名称6 6月份月份固定成本固定成本营业额占比营业额占比变动成本

25、变动成本营业额占比营业额占比1营业收入营业收入118147.00 2营业外收入营业外收入3营业成本营业成本44955.42 44955.42 38.05%4营业费用营业费用48531.60 0.00%5营业费用-房屋租金10000.00 10000.00 8.46%0.00%6营业费用-折旧1235.19 1235.19 1.05%0.00%7营业费用-维修费420.00 0.00%420.00 0.36%8营业费用-奖金1600.00 0.00%1600.00 1.35%9营业费用-管理人员工资0.00%0.00%10营业费用-员工工资18237.00 0.00%18237.00 15.44

26、%11营业费用-转让费4444.44 4444.44 3.76%0.00%12营业费用-物料消耗1129.48 0.00%1129.48 0.96%13营业费用-促销费用（代金券）1752.00 0.00%1752.00 1.48%14营业费用-职工餐0.00%0.00%15营业费用-能源费用4385.39 0.00%4385.39 3.71%16营业费用-装修费3333.33 3333.33 2.82%0.00%17营业费用-低值易耗品摊销1393.10 1393.10 1.18%0.00%18营业费用物业费310.00 310.00 0.26%0.00%19营业费用行政事业行收费291.6

27、7 291.67 0.25%0.00%20营业税金及附加营业税金及附加150.00 150.00 0.13%0.00%21管理费用管理费用7488.82 0.00%0.00%22管理费用-办公费400.00 400.00 0.34%0.00%23管理费用-公关费0.00%0.00%24管理费用-上缴管理费用7088.82 7088.82 6.00%0.00%25财务费用财务费用0.00 0.00%0.00%26财务费用-利息收入0.00%0.00%27财务费用-手续费0.00%0.00%28营业外支出营业外支出0.00%0.00%29营业外支出-盘亏0.00%0.00%30费用合计费用合计56

28、170.42 28646.55 24.25%27523.87 61.35%31本年利润本年利润17021.16 14.41%75 第四章 损益损益平衡分析平衡分析2.实现目标利润额所需要的营业额例如：如果我们想赚$25,000元利润以下公式可计算实现目标利润额所需要的营业额：固定成本（$）目标利润（$） 边际利润 实现目标利润额所需要的营业额 $263,521+$25,000 33.18% =$869,563 76 第四章 损益损益平衡分析平衡分析3.餐厅是否存在营运利润的机会点餐厅经理低估了营业额，差额为$20,000元。我们可以将餐厅的额外营业差额乘以边际利润，计算该额外营业额应赚取的预期利润额。然后与实际利润进行比较： 预估实际差额营业额$600,000 $620,000 20,000营运利润 $30,000 $35,000 + 5,000 额外营业额$20,000边际利润率x33.18% 预期应增加的利润6,636 实际增加的利润额 5,000 机会点$1,636 尽管餐厅的营业额比预期增加了$20,000元，但在额外营业额上没有维持其现在的边际利润餐厅可能存在控制成本的机会点，或者在该时间内进行折价促销，又前期预估不够