工程总承包管理手册

1、QB成都昊特新能源技术股份有限公司企业标准成都昊特新能源技术股份有限公司企业标准工程总承包管理手册版本号：版本号：（征求意见稿）成都昊特新能源技术股份有限公司成都昊特新能源技术股份有限公司交付中心编制交付中心编制2014 年年 12 月月工程总承包管理手册 1目目 录录前 言.21 目的和意义.22 编制原则和依据.23 适用范围.2第一部分 工程总承包管理的内容和程序 .31 工程总承包管理的内容.32 工程总承包管理的程序.33 项目管理流程图.3第二部分 工程总承包管理的组织.51 工程总承包管理总则.52 项目管理中主要职能部门的职责.83 总承包项目部组织机构及职责 .134 绩效考

2、核.16第三部分 项目准备阶段管理.171 项目投标.172 总承包合同评审及交底 .213 项目经理的任命和组建项目部 .234 项目管理目标责任书 .255 项目启动会.26第四部分 项目实施阶段管理.291 项目策划.292 项目设计管理.393 采购管理.474 施工管理.595 试运行管理.74第五部分 项目综合管理.831 进度管理.832 项目费用管理.92工程总承包管理手册 23 项目质量管理.1024 项目信息管理.1155 合同管理.1226 工程审计.1367 工程 HSE 管理.138工程总承包管理手册 3前前 言言1 目的和意义目的和意义本管理手册的编制是为了建立和完

3、善公司的工程总承包项目管理体系；提高公司总承包项目的管理水平，促进建设项目工程总承包管理的科学化、规范化和制度化，保证项目管理质量，实现公司“高质量、短工期、低成本”的交付目标和“成就客户”的企业宗旨。本管理手册涵盖工程总承包管理的内容和程序、工程总承包管理的组织、项目策划、项目设计管理、项目采购管理、项目施工管理、项目试运行管理、项目进度管理、项目质量管理、项目费用管理、项目安全与职业健康及环境管理、项目资源管理、项目沟通及信息管理、项目合同管理等。公司通过建立项目全过程的项目管理体系和质量管理体系，实现提高项目实施的效率和效益，保证项目产品和服务的质量、功能和特性，满足合同及相关方的要求。

4、2 编制原则和依据编制原则和依据编写原则是以项目管理为核心，以部门管理为基础，采取矩阵式项目管理，实行项目经理负责制和项目成本核算制。编写依据：1） 建设项目工程总承包管理规范 （GB/T50358-2005）2）公司质量管理体系；3）公司工程管理相关制度和文件。3 适用范围适用范围 本手册按照 EPC 项目模式编写，适用与公司承接的 EPC 项目（设计采购施工） ，同时对公司承接的 EP（设计采购总承包） 、EC（设计施工总承包） 、BT（建设移交总承包） 、BOT（建设运营移交总承包） 、PM（项目管理服务）和 PMC（项目管理承包）等项目参照本手册相关内容执行。工程总承包管理手册 4第一

5、部分第一部分 工程总承包管理的内容和程序工程总承包管理的内容和程序1 工程总承包管理的内容工程总承包管理的内容1.1 工程部总承包管理包括项目部的项目管理活动和公司职能部门参与的项目管理活动。1.2 工程总承包管理的主要内容包括：任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理、质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。1.3 工程项目管理的范围根据合同和技术协议约定确定。2 工程总承包管理的程序工程总承包管理的程序2

6、.1 工程总承包项目管理的基本程序如下：2.2.1 项目启动：在工程总承包合同条件下，任命项目经理，组建项目部。2.2.2 项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议（内外部项目启动会） ；发表项目协调程序，发表设计基础数据；编制设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。2.2.3 设计阶段：编制初步设计或基础工程设计文件，进行设计审查；编制施工图设计或详细工程设计文件。2.2.4 采购阶段：采买、催交、检验、运输，与施工办理交接手续。2.2.5 施工阶段：施工开工前的准备工作，现场施工，竣工试验，移交工程资料，办理管理权移交，

7、进行竣工结算。2.2.6 试运行阶段：对试运行进行指导与服务。2.2.7 合同收尾：取得合同目标考核合格证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。2.2.8 项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。3 项目管理流程图项目管理流程图工程总承包管理手册 5工程总承包管理流程图试 运 行工程竣工（移交）合 同 收 尾项 目 收 尾项 目 投 标合 同 签 定合同评审任命项目经理目标责任书签定组建总包项目部项目策划（项目启动会）工程设计工程采购施工安装环境职业健康安全管理质量控制进度控制费用控制总承包项目部解散完 工 审 计公司各部

8、门指导、督促、检查和考核工程总承包管理手册 6第二部分第二部分 工程总承包管理的组织工程总承包管理的组织1 工程总承包管理总则工程总承包管理总则本手册所规定的管理机构和职责适用于公司所承担的工程总承包项目。工程总承包项目的机构设置和职责划分应遵循以下四条基本原则，即以项目管理为中心，以部门管理为基础，采用矩阵式项目管理，实行项目经理负责制。1.1 以项目管理为中心公司以项目管理为中心的指导思想具体体现在以下几个方面：1）公司的管理层，包括总经理和其他高管层成员，也包括中层的各部门领导，都要有明确的以项目管理为中心的指导思想和管理理念，尤其在处理总承包项目部与各职能部门的关系上，更倾向于支持总承

9、包项目部的需要。2）公司的人员结构、专业人员配置、人员资质和素质要求，都应满足承担各类项目的需要。尤其是复合型项目管理人员，例如项目经理、控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理等，在数量和素质上都应满足项目管理的需要。3）公司的质量管理体系、项目管理体系、管理流程等基础工作，应满足承担各类项目的需要。4）公司的人力、财力、物力、技术资源的设计、组织、调配，均应围绕承担各类项目的需要。一旦上述资源不能满足项目的需要时，公司的相关职能部门必须全力以赴立即采取措施解决，以满足项目的需要。1.2 以部门管理为基础公司各部门是公司的管理机构，是总承包项目部的坚强后盾。项目以部门管理为基础主要

10、体现在以下方面：1） 专业技术管理和支持。公司各部门为总承包项目提供专业的技术保障，提供先进、成熟、安全、可靠的专业技术，对总承包项目执行中的法律法规标准规范、技术方案和管理难点进行指导、监督检查。2） 人力资源的管理和提供。公司各部门为总承包项目提供人力资源，对专业人员集中管理、调配、培训、考核等，合理安排人力资源，保证项目按照项目计划要求的节点和指标完成所承担的各项任务。3） 公司各职能部门是项目质量的保证。职能部门对项目的输入、输出的质量进工程总承包管理手册 7行验证，以确保项目的质量满足合同约定的标准、规范及性能指标。4） 各部门对总承包项目部提供全面保障和支持。1.3 项目的矩阵式管

11、理模式矩阵式管理是指总承包项目部由项目经理领导，并接收公司职能部门指导、监督、检查和考核。主要体现为：1） 总承包项目部成员接收项目经理和部门的双重领导，同时向项目经理和所在部门领导报告工作。2） 总承包项目部成员的人事关系归原所属职能部门管理。总承包项目部成员在项目期间的考核采取项目经理考核和部门考核相结合方式。职能部门和总承包项目部的职责分工见下表项目矩阵管理职责分工表总承包项目部职责职能部门职责1、组建总承包项目部1、向总承包项目部派出合格专业管理人员2、合同（实施）管理2、按项目进度要求调配人力资源3、项目策划、制定项目计划3、评审项目计划4、组织协调、按计划实施项目4、监督、检查项目

12、实施5、进度、费用、质量的监测和控制5、进度、费用、质量的监督和控制6、确保实现项目目标6、工作成果验证，保证成果质量7、负责项目内外部协调7、协助项目部工作，提供资源和保障8、考核项目部成员的工作8、考核管理专业人员的工作9、工程总结、项目资料归档9、专业总结、资料归档 1.4 实行项目经理负责制项目经理负责制是以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度。项目经理在公司的地位和作用主要体现为：1） 项目经理是公司的高级管理人员，是公司法人代表的授权代表，在授权范围工程总承包管理手册 8内全权代表公司履行项目的合同；其行为受到法律的保护和约束。2） 项目经理是总承包项目部的领导者，在

13、项目实施过程中，在授权范围内，有权按规定使用公司的各种资源，并对总承包项目部成员进行考核。3） 项目经理负责项目策划、组织编制项目计划并执行。4） 项目经理负责项目组织实施、综合管理。5） 项目经理负责项目对内和对外协调。6） 项目经理负有实现项目目标的责任。工程总承包管理手册 92 项目管理中主要职能部门的职责项目管理中主要职能部门的职责2.1 事业部职责1）负责工程投标，负责组织设计部、工程部、采购部的相关人员成立投标小组，负责商务标书编制和最终报价的确定，负责投标文件的出版，负责商务合同谈判和签订；2）负责与业主方的商务沟通和客户关系保持；3）负责牵头与总承包项目部和技经部门、财务部门等

14、编制项目执行预算 、 现金流量表 、 回款节点表 、 资金支付计划 、 项目 PBC 及节点奖申报方案等文件，编制商务信息移交表 、 项目外部手续计划 、 合同核心条款及风险评估与对策等文件，组织公司内部项目启动会；3）负责项目预付款的催收管理；4）在项目进度款的回款过程中承担主要配合工作和与业主（客户）的回款沟通；5）协助工程总承包项目部完成项目竣工验收、工程结算、质保金结算等。2.2 交付中心职责1）负责组织设计部、采购部、工程部等相关人员参加投标小组，负责技术文件的编制、负责项目成本的编制、配合投标；2）负责成立总承包项目部，负责项目经理、项目总工、项目副经理等总承包项目部高级管理人员的

15、任命；3）参加公司内部项目启动会，组织项目外部启动会；4）负责工程项目的交付全过程，包括设计、采购、施工全面管理和从项目启动会到项目关闭全过程的管理；5）负责项目各节点进度款的催收管理。2.2.1 设计部职责1）负责完成投标文件技术部分的编制，负责项目技经成本编制，配合事业部投标；2）负责总承包项目的设计组织，负责对设计各专业进行管理和协调；3）根据项目经理要求向总承包项目部派出合格的设计经理，并协助设计经理组建项目设计组；4）在项目初始阶段指导、督促设计经理进行设计策划，审查设计经理输出的有关工程总承包管理手册 10项目管理文件，如设计申购计划 、 设计出图计划 、 项目设计计划大纲 、设计

16、输入文件、工程设计统一规定等；5）负责设计分包工作管理；6）在设计过程中，协调有关设计专业与总承包项目部之间的工作关系；7）协助设计经理检查各项目的设计进度进化的执行情况，及时发现设计过程中存在的问题和隐患，做好项目之间的协调工作，保障设计进度满足项目计划要求；8）协助设计经理组织好总承包工程的设计服务和技术支持工作，如对采购技术支持服务、对施工的技术支持服务、对试运行的技术支持服务、及时完成设备申购和技术协议谈判及签订；9）督促设计经理完成工程项目设计文件、资料、图纸的归档和工程设计完工报告；10）与工程部、合同品质部、事业部等组织工程设计回访和贯标检查工作；11）负责对设计经理及设计组进行

17、部门考核和业务培训。2.2.2 采购部职责1）负责投标过程中完成设备、材料、施工等的询价及成本预算；2）负责总承包项目的采购组织（设备材料采购、监造催交检验、运输等） ，负责对采购各专业进行管理和协调；3）根据项目经理要求向总承包项目部派出合格的采购经理，并协助采购经理组建项目采购组；4）在项目初始阶段指导、督促采购经理进行采购策划，审查采购经理输出的有关项目管理文件，如采购进度计划 、 物资到货计划 、 资金支付计划等；5）负责组织制定采购工作程序、招投标采购文件、合同文本等基础工作，并检查督促贯彻执行；6）负责供货厂家的资格审查，建立合格供应商长名单，定期对长名单进行考核更新；7）支持、指

18、导和协助采购经理进行采购招标活动，并负责对采购计划、招标/询价文件和选定的供货厂家短名单进行审核和确定；8）合理调配采购人员，保证公司各项目的采购进度满足项目计划要求，保证设计基础资料进度要求和现场施工安装进度要求；工程总承包管理手册 119）协助采购经理协调与相关部门之间的工作；10）与工程部、合同品质部、事业部等组织工程回访和贯标检查工作；11）负责对采购经理及采购组进行部门考核和业务培训。2.2.3 工程部职责1）工程部是公司总承包项目实施的归口管理部门，负责总承包项目实施总体的组织、协调与管理工作；2）负责投标过程中施工组织文件的编制，配合事业部投标；3）负责总承包项目部的组建，项目经

19、理、项目总工、项目副经理等高级管理人员的推选和配置， ；3）根据项目经理要求向总承包项目部派出合格的项目专工，并协助项目经理组建现场项目部；4）落实项目目标管理，组织项目经理与公司签订项目目标管理责任书 、 项目经理质量管理责任书 、 项目经理安全管理责任书等；在项目初始阶段指导、督促项目经理进行项目策划，审查项目经理输出的有关项目管理文件，如二级网络施工计划 、 项目管理大纲 、 项目 PBC 及节点奖申报方案 、 项目组织结构等； 5）在项目实施过程中，指导、监督、检查项目经理的工作。按照公司标准和规定，审核项目管理的有关文件，包括项目管理计划、项目实施计划、工程总结等文件；6）在项目实施

20、过程中，检查项目计划的执行情况，掌握项目进度、费用、财务、安全、质量等各方面的实际情况，及时发现项目实施过程中项目经理难于解决的重大问题及时协调解决；7）对各项目进行完工总结管理，督促检查项目资料归档；8）协助项目经理协调与相关部门之间的工作；9）与设计部、合同品质部、事业部等组织工程回访和贯标检查工作；10）负责对项目经理及项目部人员进行部门考核和业务培训。11）配合审计部门对总承包项目的审计。2.2.3.1 工程管理室职责1）负责工程部安全、质量、进度、费控、资料及档案管理的体系建设和维护；2）负责工程部管理制度及流程的编制、升版、监督、考核；3）负责在建项目安全、质量、进度、费控、资料及

21、档案管理、体系运行；工程总承包管理手册 124）对在建项目进行阶段性综合监督检查，眼睛向外开展内外部对标工作，对发现的问题提出整改并要求及时闭环，形成有效的阶段性综合监督检查报告；5）每月对在建项目进行一次月度评比，从安全、质量、进度、费控、资料、客户满意度六个维度评出最优、最差项目，评比过程公平、公正，评比结果能反映现场真实情况，输出项目评比报告；6）负责对大项目经理进行年度考评、项目经理季度考评、PBC 考核，定期输出工程管理室人力资源评估报告，并提出人事任免意见；7）负责审核工程分包商进度款支付。8）负责工程部“三体系”文件的编写、修订，配合公司内外审工作；配合公司安委会工作；配合公司档

22、案室做好工程资料管理工作；负责工程部会议管理。2.2.3.2 工程技术室职责1）建立企业工程技术标准和管理规范制度；2）负责工程部工程专工和综合管理员的管理，包括 PBC 目标管理、KPI 考核、专工能力培养、专工人事档案，定期输出工程技术室人力资源评估报告，并提出人事任免及调岗意见；3）负责交付中心工程部技术管理、工程质量管理、体系建设；4）协助事业部完成公司投标项目工程技术标书的编制工作；5）对 LTC 流程、项目 EPC 管理中的关键节点进行技术及质量管理；6）参与审查 EPC 合同中技术部分和工程管理及施工部分；7）组织审查重要的可研、初步设计、施工图、设计联络会，提出合理优化意见，提

23、高质量并控制施工成本；8）负责审查各项目部施工组织设计，审查重大施工技术措施或施工方案；9）组织参与重大质量事故调查和质量检查工作；协助工程管理室阶段性检查；10）参与重大设备技术评标，关键设备选型及系统方案确认；11）参与解决各项目部在施工中遇到的技术难题，组织各方人员制定出解决技术难题的技术方案；12）对各在建项目进行工程技术管理督查；13）负责工程项目的保运服务和售后服务；14）对完成项目进行工程总结，并建立档案；工程总承包管理手册 132.3 财务部职责1）负责项目财务的归口管理工作；2）根据国家规定和有关制度，制定公司财务管理和项目财务管理的规章和管理办法；3）必要时向总承包项目派出

24、财务经理或财务人员，管理项目财务工作；4）归口管理项目资金。合理调度资金，组织资金供应，提高资金使用效果，负责项目成本核算；5）归口管理项目的融资。根据公司和项目需要，争取银行贷款或其他形式融资，保证项目的资金需要；6）受理和审查各工程项目的财务报告和报表；7）协助项目税务、开票等工作。2.4 审计部职责1）参与公司对项目管理计划的评审；2）负责对总承包项目投标报价工作的审计；负责对总承包项目采购工作的审计；3）负责建安合同工程进度款、结算资料的审核和对结算结果进行审计；4）负责对总承包项目部的审计。工程总承包管理手册 143 总承包项目部组织机构及职责总承包项目部组织机构及职责3.1 总承包

25、项目部组织机构典型的工程总承包项目部组织机构见下图项目部的岗位设置，应满足项目的需要设置。其中安全工程师的职责包括了安全、职业健康管理和环境管理。也可根据项目情况设置 HSE 工程师或分别设置。另外，对于大型复杂项目可设置质量经理、合同管理经理、安全经理等。在项目部岗位配置不齐全的情况下，可由一人兼多岗。3.2 项目经理职责3.2.1 项目经理应履行下列职责：1）贯彻执行国家有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行工程总承包企业的管理制度，维护企业的合法权益；2）代表企业组织实施工程总承包项目管理，对实现合同约定的项目目标负责。3）完成“项目管理目标责任书”规定的任务；4）在授权范围内负责

26、与业主、分包人及其他项目干系人的协调，解决项目实施中出现的问题；5）对项目实施全过程进行策划、组织、协调和控制；6）负责组织处理项目的管理收尾和合同收尾工作；7）接受公司管理和审计。3.2.2 项目经理具有下列权限：项目经理质量、安全、财务控制经理控制组设计经理设计组采购经理采购组施工经理施工组试运行经理试运行组图 典型的项目部组织结构图综合部经理综合组项目总工工程总承包管理手册 151）经授权组建项目部，提出项目部的组织机构，选用项目部成员，确定项目部人员的职责，对项目部人员进行考核；2）在授权范围内，按 3.2.1 规定的职责，行使相应的管理权；3）在合同范围内，有权按规定程序使用工程总承

27、包企业的相关资源，并取得有关部门的支持；4）主持项目部的工作，组织制定项目的各项管理规定；5）根据企业法定代表人授权，协调和处理与项目有关的内、外部事项。3.3 控制经理职责协助项目经理，对项目的进度、费用以及设备材料进行综合管理和控制，并指导和管理项目控制专业人员的工作，审查他们的输出文件。协调和解决工程进度计划上存在的问题，编制项目进度情况报告。根据工程项目规模及管理需要，控制经理可以单独设置，也可由项目经理兼任，也可将其职责分解到专业专工工作职责中。3.4 采购经理职责负责组织、指导、协调项目的采购（包括采买、催交、检验和运输等）工作。处理项目实施过程中与采购有关的事宜及与供货厂商的关系

28、。全面完成项目合同对采购要求的进度、质量以及工程总承包企业对采购费用控制的目标与任务。3.5 设计经理职责负责组织、指导、协调项目的设计工作，确保设计工作按合同要求组织实施，对设计进度、质量和费用进行有效的管理与控制。3.6 施工经理职责负责项目的施工管理，对施工进度，施工质量、施工费用和施工安全进行全面监控。当具体施工任务由施工分包人进行时，负责对分包人的协调、监督和管理工作。根据工程项目规模及管理需要，施工经理可以单独设置，也可由项目经理兼任，也可将其职责分解到专业专工工作职责中。3.7 试运行经理职责负责项目试运行服务的管理工作。包括：编制试运行管理计划和培训计划，协助业主确定生产组织机

29、构、岗位职责；参加业主组织的试运行方案的讨论，指导业主编制试运行总体方案，组织编制“操作指导手册” ；指导试运行的准备工作，协助处理试工程总承包管理手册 16运行中发生的问题；参加考核、验收等工作。3.8 项目专工1）负责本专业质量、进度、安全等全方面管理工作；2）负责初审施工单位提交的本项目的施工组织设计相关专业部分、施工技术措施或施工方案。参与项目质量事故调查和质量检查工作；3）审查采购合同中的相应技术协议；4）根据现场实际审核设计人员提出的安装材料的量；5）验收到场的本专业的设备材料；6）如实填报设备材料的入出库单；7）参与审查重要的施工图，提出合理优化意见，提高质量并控制施工成本；8）

30、参与对项目进行工程施工督查，检查施工单位的技术、质量管理工作状况，发现问题，及时督促整改；9）完成相应专业的技术、质量报表；10）完成领导交办临时事项工程总承包管理手册 174 绩效考核绩效考核总承包项目部和交付中心项目管理实行绩效管理制度。项目绩效考核主要依据项目管理目标责任书，按照公司绩效考核办法进行考核。按照矩阵管理要求，项目经理接受工程部和公司考核，项目部成员接收项目经理和所属部门双重考核。在项目实施过程中，项目经理和项目成员接受月度、季度、半年度、年度等 PBC考核，项目结束后，项目经理组织对总承包项目部成员进行项目考核。具体考核如下：1）工程部对依据员工 PBC 目标责任书和项目管

31、理目标责任书的绩效目标和项目质量、进度、费用、安全等控制指标对项目经理进行考核；2）项目经理组织，对如下层次进行考核：（1） 项目经理对项目总工、控制经理、质量工程师、设计经理、采购经理、试运行经理、施工经理、综合部经理等进行考核；（2） 控制经理、设计经理、采购经理、试运行经理、施工经理、综合部经理分别对专业组人员进行考核，结果报项目经理审批。工程总承包管理手册 18第三部分第三部分 项目准备阶段管理项目准备阶段管理1 项目投标项目投标本手册所规定的项目投标的管理主要依据公司项目投标评审流程 ，项目投标工作主要由事业部牵头组织，交付中心设计部、采购部、工程部配合。本次以项目公开招投标的形式来

32、说明管理，对议标项目可参照投标项目执行。1.1 项目投标主要部门职责1.1.1 事业部：事业部总经理负责任命投标小组组长；指定人员加入投标小组，负责投标评审的申请、投标核准申请的会签、组织投标；事业部对项目的投资收益及利润指标负责。1.1.2 办公室（项目评审）：负责投标评审资料的审核；协调和组织投标评审会的召开并收集投标评审意见；1.1.3 投标小组组长：负责成立投标小组；组织投标启动会的召开，对招标文件进行交底和评估，确定投标文件编制的计划和分工；1.1.4 投标小组：负责组织投标文件的编制、完善和装订；参加投标评审会进行评审答疑；投标小组人员一般由事业部、设计部、技经室、采购部、工程部、

33、工程管理室人员组成；1.1.5 投标评审小组：对投标项目资金、成本、利润、工期、回款、节点验收和技术与经济指标等核心条款进行评审与风险分析，并给出具体评审意见。评审小组组长由总经理担任，组员由事业部总经理、交付副总、工程部、设计部部长（设总） 、采购部长、财务部总监（经理） 、项目开发和项目评审人员组成。1.2 项目投标流程详见下表：工程总承包管理手册 19 项目投标流程表责任人责任人流程流程任务描述任务描述输出物输出物事业部1、项目立项后，事业部总经理牵头任命投标小组组长，投标小组组长负责组织成投标小组1、 投标小组组织结构及人员名单事业部、投标小组组长、投标小组1、组织投标启动会，对招标文

34、件交底，确定投标文件 、资料编制分工及计划1、 投标文件初稿2、 项目核心数据指标一览表及风险提示 、 标书核心内容摘要、 成本估算表 、技术指标计算书 、 现金流量估算表 、 客户资信评估表及政府许可文件等事业部、投标小组、投标评审小组、项目评审开始开始事业部总经理任命投标小事业部总经理任命投标小组组长，成立投标小组组组长，成立投标小组投标启动会投标启动会重大项目？重大项目？投标文件投标文件编制编制投标评审申请投标评审申请申请通过？申请通过？投标评审投标评审项目投标项目投标结束结束投标核准会签投标核准会签会签通过？会签通过？YNNYNY一一般般项项目目终止？终止？Y1、 重要项目由事业部向项

35、目评审进行投标评审申请，资料审核通过后项目评审组织投标评审，由投标评审小组对投标文件初稿、 项目核心数据指标一览表及风险提示 、 标书核心内容摘要 、 成本估算表 技术指标计算书 、 现金流量估算表 、 客户资信评估表及政府许可文件等投标资料进行评审,根据评审意见完善投标文件并对投标核准申请会签后准予组织投标；2、一般项目由事业部直接报批投标核准申请 ，会签完成后组织项目投标1、 投标文件正式版2、 投标核准申请3、 投标评审意见4、 投标评审会议纪要N工程总承包管理手册 201.3 项目投标实施要领1.3.1 项目立项后，事业部总经理任命投标小组组长，投标小组组长负责成立投标小组，确定组织结

36、构及人员名单；1.3.2 投标小组组长组织召开可项目投标启动会，对招标文件资料进行交底、评估，确定投标文件编制的方案、具体分工和完成计划；1.3.3 投标小组按照项目投标启动会要求和计划完成投标文件及相关资料的编制：1.3.3.1 设计部负责完成项目建设规模方案及机务、电热、土建等专业技术部分标书编制；并向技经室及采购部提供项目设备、材料清单 ；负责投标文件技术部分的统稿并按时提供给事业部；1.3.3.2 设计部技经室负责完成项目投资概算 ，工程部和采购部配合；1.3.3.3 工程部负责施工组织、方案、计划等技术部分编制；配合设计部完成投资概算；完成并向采购部提供建安施工经验成本估算；派遣项目

37、经理和专工配合投标工作；1.3.3.4 采购部根据设计部提供的设备、材料清单完成设备、材料经验成本估算；结合工程部建安施工经验成本汇总完成项目经验成本估算；1.3.3.5 工程技术室负责完成质量、安全部分的标书编制；1.3.3.6 事业部负责投标文件商务部分的编制，行政、财务等部门予以配合；对投标文件商务部分和投标文件技术部分进行整合、排版、打印及装订；负责项目核心数据指标一览表及风险提示 、 标书核心内容摘要 、 成本估算表 技术指标计算书 、 现金流量估算表 、 二级网络施工计划 、 客户资信评估表及财务审计报告 、相关政府许可文件等评审资料的准备；1.3.4 若投标项目为重大项目，事业部

38、向办公室项目评审员提出投标评审申请请求予以投标评审，同时附第 1.3.3.6 条相关评审资料；若投标项目为一般项目，则由事业部可直接报批投标核准申请 ，由事业部、交付中心、设计部、工程部、采购部、财务部等部门主管和项目评审审核，总经理审批后组织投标；1.3.5 办公室项目评审员对事业部提供的评审资料进行审核，并批准投标评审申请后，组织投标评审小组对项目资金、成本、利润、工期、回款、节点验收和技术与经济指标等核心条款进行评审与风险分析，并给出具体评审意见，事业部输出会议纪要； 工程总承包管理手册 211.3.6 投标小组根据评审意见，组织对投标文件进行重新编制、完善后，报批投标核准申请 ，由事业

39、部、交付中心、设计部、工程部、采购部、财务部等部门主管和项目评审审核，总经理审批后组织投标；投资项目最终必须经公司投资委员会决策。工程总承包管理手册 222 总承包合同评审及交底总承包合同评审及交底总承包项目实施前，应进行总承包合同评审和合同交底。2.1 总承包合同评审及交底的主要部门职责2.2.1 事业部：事业部总经理负责组织合同拟定及谈判；负责合同评审的申请、合同核准申请的会签、合同修订及审批、合同签订；负责组织对交付中心（设计部、采购部、工程部和总承包项目部）进行合同交底；2.1.2 办公室（合同管理）：负责合同评审资料的审核；协调和组织合同评审会的召开并收集合同评审意见；2.1.3 合

40、同评审小组：对合同付款条件、工期、违约处罚、节点验收条件、税务发票等核心条款及合同的规范性进行评审及风险评估，并给出具体评审意见。评审小组组长由总经理担任，组员由事业部总经理、交付副总、项目经理部、设计部部长（设总） 、采购部长、财务部总监（经理） 、法务、项目开发和项目合同管理人员组成。2.2 总承包合同评审实施要领2.2.1 项目中标后，事业部总经理负责组织合同的草拟、谈判，想成合同初稿；同时准合同初稿核心商务条款一览表（含风险应对措施） 、 现金流量表等评审、核准资料；2.2.2 重要项目的合同评审管理：2.2.2.1 事业部向办公室合同管理发起合同评审申请，合同管理对评审资料审核通过后

41、组织合同评审小组对合同进行评审，且各评审委员当场给出客观的评审意见 ；2.2.2.2 董事办对合同 IPO 合规性、资质等进行评审及风险分析；2.2.2.3 财务部对回款、税票、现金流量、利润等财务条款和指标进行评审及风险分析；2.2.2.4 交付中心对工期、成本、验收条件、质量、安全、施工违约处罚、施工范围、物资采购、政府许可文件等进行评审及风险分析，并对合同工期、质量、安全和成本负责；2.2.2.5 法务对合同条款合法合规性、风险性进行评审；2.2.2.6 项目开发对保证项目执行的政府批文完成可行性和风险性进行评审；2.2.2.7 合同管理对合同评审程序的合法、合规性进行评审,负责评审意见

42、的收集；2.2.2.8 事业部对销售价格、顺利执行到期节点回款及合同的可履行性负责，且对工期、工程总承包管理手册 23回款、违约处罚进行全面评估和风险分析；2.2.2.9 合同评审完毕后，事业部输出合同评审会议纪要和重大商务条款磋商一览表（含风险应对措施） ） ,并与现金流量表 、 评审版合同 、 二级网络施工计划 、 成本估算表一起作为合同核准会签的附件；2.2.2.10 事业部根据评审意见完善形成核准版合同后，向合同评审小组发起合同核准会签，根据会签意见签订（完善）或终止合同；2.2.2.11 事业部与客户签订合同后，整理出签订版合同与核准版合同的合同条款差异一览表（含风险应对措施） ，并

43、作为签订版合同的审批附件，发起 OA合同审批流程，审批完成即为正式合同 ； 2.2.3 一般项目合同管理：2.2.3.1 由事业部直接向合同评审小组发起合同核准会签，根据会签意见签订（完善）或终止合同；2.2.3.2 事业部与客户签订合同后，整理出签订版合同与核准版合同的合同条款差异一览表（含风险应对措施） ，并作为签订版合同的审批附件，发起 OA合同审批流程，审批完成即为正式合同 ； 2.2.4 正式合同审批、签订完成后，由事业部存档，同时向办公室及交付中心各提交一份；2.2.5 交付中心成立正式总承包项目部后，由事业部商务经理和投标小组长组织合同交底会，对交付中心设计部、采购部、工程部、总

44、承包项目部进行合同交底，交底内容包括：合同签署过程、客户关系、收款条件、工期节点、质量要求、成本控制、技术要点等，并做详细的交底记录。工程总承包管理手册 243 项目经理的任命和组建项目部项目经理的任命和组建项目部工程总承包项目合同签订生效或工程总承包项目成立（合同未签，但公司决策下令实施）时，应任命项目经理。3.1 项目经理的任职资格1）具有注册工程师、注册建造师注册建筑师等一项或多项执业资格。2）具备决策、组织、领导和沟通能力，能正确处理和协调与业主、相关方之间及企业内部各专业、各部门之间的关系。3）具有工程总承包项目管理的专业技术和相关的经济和法律、法规知识。4）具有类似项目的管理经验。

45、5）具有良好的职业道德。3.2 项目经理的职责和权限详见“第二部分 工程总承包管理的组织”中“3.2 项目经理职责” 。3.3 项目经理的任职程序1）工程部部长根据工程总承包项目规模、特点及项目经理任职资格要求推荐项目经理（包括项目总工和项目副经理）人选，报交付中心总经理和事业部总经理批准；2）交付中心总经理和事业部总经理批准后，报总经理批准；3）总经理批准后，由交付中心和人力资源部门代表公司联合下文任命项目经理（包括项目总工和项目副经理） 。3.4 项目经理与商务经理工作交接3.4.1 项目经理接收任命后，事业部组织，商务经理和投标小组长与项目经理进行项目交底，以便项目经理全面了解项目信息，

46、熟悉合同要求及业主等潜在要求，更好低开展项目实施工作。3.4.2 工作交接的内容：1）合同款办理交接。商务经理负责办理工程预付款，后续工程合同款由项目经理办理。2）项目工作交接。包括在投标和合同谈判及签订过程中有关事宜如业主状况、需求、项目资金情况、合同谈判背景、中标条件、投标承诺和业主潜在要求、项目风险等。3）资料交接。商务经理应向项目经理提供一份完整的项目投标资料，应包括主要工程总承包管理手册 25内容为：投标文件（商务文件、技术文件、报价文件） 、招标文件及澄清答疑文件、招投标时补充文件、投标文件中其他书面承诺及备忘录、业主方主要管理人员名单及联系方式、合同和技术协议等。3.5 总承包项

47、目的组建 总承包项目部是工程总承包项目的管理组织，随工程总承包项目确定而组建，人员来自公司各职能部门，随工程总承包项目合同完成而解体，人员回各自原工作部门。3.5.1 总承包项目部职能及岗位设置详见“第二部分 工程总承包管理的组织”中“3 总承包项目部组织机构及职责” 。3.5.2 总承包项目组建程序1）总承包项目组织形式、人员配置应根据总承包项目规模、组成、专业特点与复杂程度、人员状况、地域条件、合同要求等确定。项目经理应提出总承包项目部的初步组织形式和岗位设置。2）项目经理需与设计部、采购部、工程部部门长及主要管理人员沟通，在沟通一致的基础上书面拟定总承包项目的组织形式、岗位设置和初步人员

48、。与设计部部长商定设计经理、控制经理，与采购部部长商定采购经理，与工程部部长商定施工经理、综合部经理、试运行经理，与工程部工程技术室主任商定项目主要专工等。3）人员确定后，项目经理在项目管理计划中，明确总承包项目部组织形式、人员和职责。4）设计经理负责与设计部确定专业负责人组成设计组；采购经理负责与采购部确定采买、催交检验人员组成采购组；施工经理负责与工程部确定施工管理人员组成施工组；试运行经理负责和运营和保运部门确定试运行人员组成试运行组。各专业组的组织形式、人员及职责在设计、采购、施工、试运行等计划中明确。5）项目经理组织总承包项目部编制总承包项目部管理制度、规定、程序及考核、奖惩办法等，

49、经工程部和交付中心等部门审核，交付中心总经理批准后执行。6）总承包项目部办公形式（集中、部分集中、不集中） ，由项目经理根据总承包项目具体情况提出计划，工程部和交付中心审批。工程总承包管理手册 264 项目管理目标责任书项目管理目标责任书 项目管理目标责任书是考核项目经理和总承包项目部的主要依据，公司在总承包项目部成立后，根据工程的具体情况和项目经理签订项目管理目标责任书。4.1 项目管理目标责任书的内容：1）应达到的项目环境职业健康安全目标、质量目标、费用目标和进度目标等。2）工程总承包企业各职能部门与项目部之间的关系。3）明确项目经理的责任、权限和利益。4）明确项目所需资源及计算方法，企业

50、为项目提供的资源和条件。5）企业对项目部人员进行奖惩的依据、标准和办法。6）项目经理解职和项目部解体的条件及方式。7）在企业制度规定以外的、由企业法定代表人向项目经理委托的事项。4.2 项目目标责任书的签订项目目前责任书由工程管理室起草，交付中心和事业部审核，由公司总经理或公司总经理委托交付中心总经理与项目经理签订。工程总承包管理手册 275 项目启动会项目启动会5.1 项目启动会的目的为了确定项目是否具备实质性实施条件，拟定项目工程管理目标和 PBC 目标，确定项目考核指标及激励方案，评估项目启动风险，成立工程管理组织机构并明确岗位职责，使项目各参与部门职责、分工、授权明确，将公司建设项目的

51、整体利益作为共同目标，千方百计完成公司交付任务。有关项目启动会的详细管理制度，详见公司制度项目启动会流程 。5.2 项目启动会有关部门职责5.2.1 事业部：指定人员加入项目部，负责项目启动准备会及正式会议的发起、申请、组织、协调及会议纪要输出及执行等工作；对项目执行预算、节点工期进行评估、确认；5.2.2 办公室：合同品质部负责项目启动资料的审核及项目启动会申请审批，参加项目启动会并对项目总体目标进行评估，并及时跟踪会议纪要的执行情况；绩效管理参加项目启动会，对项目 PBC 目标、考核指标及激励方案进行确认；5.2.3 交付中心：在公司项目总经理范围内，确定项目的项目总经理具体人选；正式任命

52、项目经理及项目部人员；5.2.4 项目总经理：主持项目启动准备会的召开，明确项目启动准备工作及任务的分配和完成计划并对项目成本、工期、安全、质量目标总体负责。5.2.5 项目部：按照项目启动准备会及正式会议工作及任务的分配和完成计划，及时完成项目实施条件的调查分析及项目启动资料的准备和完善；参加项目启动会进行评估、答疑；项目部人员一般由事业部、设计部、采购部、工程部、工程部、工程管理室、项目开发部人员组成；5.2.6 项目启动评审小组：由事业部总经理任评审小组组长，评审人员包括交付副总、项目总经理、合同品质部、绩效管理和工程管理室、设计部、采购部、财务部、审计部、项目开发主管或其部门主管指定人

53、员组成，对项目资金、财务指标、工期、外部手续、安全质量、考核指标及激励方案、回款、违约及风险等进行评估，最终评审结果报总经理审批。5.3 项目启动会实施要领5.3.1 项目合同签订后，在公司项目总经理范围内，交付中心确定项目的项目总经理和工程总承包管理手册 28项目经理具体人选，项目经理负责组建项目部，确定项目部组织结构及人员名单；5.3.2 事业部发起、组织召开项目启动准备会：1）事业部向项目部进行合同交底，移交前期商务、技术资料和项目商务信息表，提出项目合同核心条款及风险应对措施；2）项目总经理安排项目启动准备工作计划，明确责任人和完成时间；3）会议 24 小时内，事业部向与会人权签版输出

54、会议纪要并跟踪、反馈会议纪要的具体执行情况，合同品质部留档。5.3.3 项目部按照项目启动准备会的要求，及时完成现场条件的调查分析及项目管理大纲、项目二级网络计划、项目执行预算、现金流量表、设计进度、申购计划、采购计划、到货计划、资金计划、外部手续计划、项目风险评估及应对措施等相关资料，并提交事业部进行审核及汇总；5.3.4 事业部向合同品质部提交项目启动会议申请，合同品质部对启动会资料审核通过后，准予项目启动正式会议的召开；5.3.5 事业部发起、组织及协调项目启动评审小组人员及项目部及时召开项目启动会：1）评审小组对项目资金、财务指标、工期、外部手续、安全质量、回款、违约及风险等进行评估；

55、2）明确项目 PBC 考核指标及项目节点奖申报方案，并纳入绩效考核；3）会议 24 小时内，事业部向与会人输出会议纪要并跟踪、反馈会议纪要的具体执行情况，一周内向相关部门分发项目启动资料，并提交行政部最后归档。项目启动会资料分发部门：（表示需要分发，表示不需要分发）资料名称资料名称事业部事业部交付中交付中心心项目部项目部财务部财务部合同品合同品质部质部绩效管绩效管理理审计部审计部工程工程管理管理室室项目管理大纲项目 PBC 及节点奖申报方案项目执行预算现金流量表回款节点表二级网络施工计划设计申购计划设计出图计划工程总承包管理手册 29采购进度计划物资到货计划资金支付计划项目组织结构商务信息移交

56、表项目外部手续计划项目组织结构现场实施条件调查分表项目经理质量管理责书项目经理安全管理责书合同核心条款及风险评估与对策5.3.6 根据评审会议，事业部牵头，项目部协助完善项目启动条件的准备工作及相关资料；5.3.7 事业部负责发起项目启动的审批申请，经事业部总经理、设计部、采购部、项目总经理、项目开发、交付副总、财务部、绩效主管、合同品质部及总经理审批后，项目正式启动。工程总承包管理手册 30第四部分第四部分 项目实施阶段管理项目实施阶段管理1 项目策划项目策划项目策划是属于项目初始阶段的工作，项目策划应针对项目的实际情况，依据合同和总承包企业管理的要求，明确项目目标、范围，分析项目的风险以及

57、采取的应对措施，确定项目管理的各项原则要求、措施和进程。项目策划的输出一般包括项目管理计划、项目实施计划、设计计划、采购计划、施工计划、试运行计划、质量计划、环境职业健康安全管理计划等，根据项目的规模和特点，可将项目管理计划和项目实施计划合并编制为项目计划。规模小、技术成熟的项目可直接编制项目计划，包括设计、采购、施工、质量计划等。项目策划阶段的工作主要由项目经理组织，总承包项目部主要成员参加完成。1.1 项目策划阶段的工作职责1.1.1总承包项目部主要岗位职责1.1.1.1 项目经理的职责1）负责组织总承包项目部成员熟悉、研究合同、技术协议及与总承包工程有关的文件、资料、信息。对合同及技术协

58、议中的工程范围、技术性能、技术标准、工艺配置、主要工期节点、设计基础资料、工作程序、方法等进行分析，形成书面资料；2）负责组织总承包项目部主要成员对工程的难点、重点、风险进行研究；3）负责组织总承包项目部主要成员与业主进行洽商，形成双方确认的项目协调程序（外部项目启动会或开工会） ；4）编制项目管理计划，组织编制项目实施计划；5）审核项目总进度计划，报主管领导批准；批准项目单项进度计划；6）审批项目质量计划；7）审批项目设计计划和设计计划大纲；8）审核项目费控计划；9）审批项目采购计划（包括到货计划） ；10）审批项目试运行计划；11）审批项目环境职业健康安全计划；12）审核项目资金计划，报主

59、管领导批准。工程总承包管理手册 311.1.1.2 设计经理1）熟悉、研究合同及技术协议，就合同中有关设计问题及后续开展工作需要落实的问题、风险进行研究；组织设计协调会；2）落实业主需要提供的项目基础数据及资料；3）参加项目经理组织的项目实施计划的编制，编制有关设计的相关内容；4）会审项目总进度计划、单项工程进度计划；5）编写项目设计计划和设计计划大纲，报项目经理和部门主管审批。1.1.1.3 采购经理1）熟悉、研究合同及技术协议，就合同中有关采购问题及后续开展工作需要落实的问题、风险进行研究；组织采购协调会；2）分析项目需提前采购的设备、材料，编写项目提前采购设备、材料进度计划；3）参加项目

60、经理组织的项目实施计划的编制，编制有关采购的相关内容；4）会审项目总进度计划、单项工程进度计划；5）编写采购计划和采购进度计划（含到货计划，采购进度计划可含在采购计划中），报项目经理和部门主管领导审批。1.1.1.4 施工经理1）熟悉、研究合同及技术协议，就合同中有关设计问题及后续开展工作需要落实的问题、风险进行研究；组织施工协调会；2）编写项目施工分包方案及施工进度计划；3）参加项目经理组织的项目实施计划的编制，编制有关施工的相关内容；4）会审项目总进度计划、单项工程进度计划；5）编写施工计划和施工进度计划（施工进度计划可含在施工计划中） ，报项目经理审批。1.1.1.5 试运行经理1）熟悉