y人力资源开发与管理的基础工作PPT学习教案

1、会计学1y人力资源开发与管理的基础工作人力资源开发与管理的基础工作第1页/共93页第一节第一节 组织设计组织设计 一、一、 组织的基本概念组织的基本概念 1 1、组、组 织织 组织的一个较直观的含义如下：组织的一个较直观的含义如下：“组织是为了达到某些特组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度，而构成的人的集合的人的集合”。这个含义具有三层意思。这个含义具有三层意思。 （1 1）组织必须具有目标。）组织必须具有目标。因为任何组织都是为目标而存在因为任何组织都是为目标而存在的，不论这种目标是明确的，还是隐含的，目标是

2、组织存在的的，不论这种目标是明确的，还是隐含的，目标是组织存在的前提。前提。“华东计算华东计算机机开发公司开发公司”的目标可能是推广计算的目标可能是推广计算机应用技机应用技第2页/共93页术，并获得盈利；大学的目标是为了培养高级科学与技术人术，并获得盈利；大学的目标是为了培养高级科学与技术人才。才。 （2 2）没有分工与合作也不能称其为组织。）没有分工与合作也不能称其为组织。分工与合作关分工与合作关系是由组织目标限定的。企业为了达到经营目标要有采购、系是由组织目标限定的。企业为了达到经营目标要有采购、生产、销售、财务和人事等许多部门。这生产、销售、财务和人事等许多部门。这是是一种分工，每个一种

3、分工，每个部门都专门从事一种特定的工作，各个部门又要相互配合。部门都专门从事一种特定的工作，各个部门又要相互配合。只有将分工与合作结合起来才能产生较高的集团效率。只有将分工与合作结合起来才能产生较高的集团效率。 （3 3）组织要有不同层次的权力与责任制度。）组织要有不同层次的权力与责任制度。这是由于分这是由于分工之后，就要赋予每个部门乃至每个人相应的权力与责任，以工之后，就要赋予每个部门乃至每个人相应的权力与责任，以第3页/共93页便于实现组织的目标。若想完成任何一种工作，都需要具有便于实现组织的目标。若想完成任何一种工作，都需要具有完成该项工作的所必需的权力，这是不言而喻的，同时又必完成该项

4、工作的所必需的权力，这是不言而喻的，同时又必须让其负有相应责任。仅有权力而无责任，可能导致滥用权须让其负有相应责任。仅有权力而无责任，可能导致滥用权力，而不利于组织目标的实现。权力和责任是达成组织目标力，而不利于组织目标的实现。权力和责任是达成组织目标的必要保证。这是古典管理学派的定义，更适用于组织初创的必要保证。这是古典管理学派的定义，更适用于组织初创期，叫做期，叫做“结构结构 论论”。 第二种定义叫做第二种定义叫做“行为论行为论”，是社会系统学派的巴纳德提，是社会系统学派的巴纳德提出的出的: :“组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系

5、统系统”。第4页/共93页 第三种定义叫做第三种定义叫做“系统论系统论”，是系统学派提出的：，是系统学派提出的：“组织组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。的工作。” 2 2、组织环境、组织环境 任何组织都是在一定的环境下生存和发展。环境给组织任何组织都是在一定的环境下生存和发展。环境给组织提供资源，吸收组织的产出，同时又给予组织许多约束。组提供资源，吸收组织的产出，同时又给予组织许多约束。组织与它的环境是相互作用

6、的，组织依靠环境来获得资源以及织与它的环境是相互作用的，组织依靠环境来获得资源以及某些必要的机会；环境给予组织活动某些限制，而且决定是某些必要的机会；环境给予组织活动某些限制，而且决定是第5页/共93页否接受组织的产出。如果组织能够不断地提供环境所能接受否接受组织的产出。如果组织能够不断地提供环境所能接受的产品或服务，环境就会不断地给组织提供资源和机会。例的产品或服务，环境就会不断地给组织提供资源和机会。例如，如，组织环境织环境包括许多要素，其中最主要的是包括许多要素，其中最主要的是人力、物质、人力、物质、资金、气候、市场、文化、政府政策和法律资金、气候、市场、文化、政府政策和法律。组织环境中

7、最组织环境中最主要的资源是人力资源。主要的资源是人力资源。如果在一个组织没有足够的、训练如果在一个组织没有足够的、训练有素的人来为组织工作，组织就不能生存。所以说，人力是有素的人来为组织工作，组织就不能生存。所以说，人力是组织的最基本的资源和环境条件。组织的最基本的资源和环境条件。 第6页/共93页投入投入：环境为：环境为组织提供的资源、组织提供的资源、机会和限制机会和限制 产出：产出：组织为组织为环境提供的必要环境提供的必要的产品和服务的产品和服务组织组织反馈：反馈：环境评价组织的环境评价组织的产出，并决定组织将来的投入产出，并决定组织将来的投入图图3-1 3-1 组织和环境的关系组织和环境

8、的关系第7页/共93页 二二、组织设计的基本内容组织设计的基本内容 1 1、组织设计所面对的基本矛盾、组织设计所面对的基本矛盾 为什么非得设计出一套组织机构？为什么不能由一个首为什么非得设计出一套组织机构？为什么不能由一个首长来管好一个组织？实际上长来管好一个组织？实际上, ,在一个稍大一些的组织机构内，在一个稍大一些的组织机构内，人们可以感受到一个共同的矛盾人们可以感受到一个共同的矛盾管理对象的复杂性与个管理对象的复杂性与个人能力的有限性。这就存在一个权利和责任的划分问题，分人能力的有限性。这就存在一个权利和责任的划分问题，分工与协调问题，所以必须设计出相应的组织结构。组织设计工与协调问题，

9、所以必须设计出相应的组织结构。组织设计的基本任务，就是如何发挥管理者群体的作用，有效地管理的基本任务，就是如何发挥管理者群体的作用，有效地管理复杂多变的对象。复杂多变的对象。第8页/共93页 2 2、组织设计的目的、组织设计的目的 借用系统论的观点，组织设计的目的就是：借用系统论的观点，组织设计的目的就是：“发挥整体大发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果”。系统功能大于部分功能之和，这是系统论揭示的普遍规律。系统功能大于部分功能之和，这是系统论揭示的普遍规律。 3 3、组织设计的步骤、组织设计的步骤 （1 1）工作划

10、分工作划分 根据目标一致和效率优先的原则，把达成组织目标的总根据目标一致和效率优先的原则，把达成组织目标的总任务划分为一系列各不相同又相互联系的具体工作任务。任务划分为一系列各不相同又相互联系的具体工作任务。第9页/共93页 （2 2）建立部门。把相近的工作归为一类，在每一类工作之建立部门。把相近的工作归为一类，在每一类工作之上建立相应部门。上建立相应部门。 （3 3）决定管理跨度。所谓管理跨度，就是一个上级直接指决定管理跨度。所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目。挥的下级数目。 （4 4）确定职权关系。授予各级管理者完成任务所必需的职确定职权关系。授予各级管理者完成任务所必需的职务、

11、责任和权力。从而确定组织成员间的职权关系：务、责任和权力。从而确定组织成员间的职权关系： 上下级间的职权关系上下级间的职权关系纵向职权关系。纵向职权关系。 直线部门与参谋部门之间的职权关系直线部门与参谋部门之间的职权关系横向职权关系横向职权关系第10页/共93页 （5 5）通过组织运行不断修改和完善组织结构。组织设计不通过组织运行不断修改和完善组织结构。组织设计不是一蹴而就的，是一个动态的不断修改和完善的过程。是一蹴而就的，是一个动态的不断修改和完善的过程。 三、三、 如何设计一个富有弹性的组织如何设计一个富有弹性的组织 1 1、组织必须适应工作任务、组织必须适应工作任务 2 2、组织必须适应

12、技术工艺特性、组织必须适应技术工艺特性 以企业的工艺技术特性来分，企业的类型可分为三种，即以企业的工艺技术特性来分，企业的类型可分为三种，即单件小批量生产、批量生产和大批量生产。单件小批量生产、批量生产和大批量生产。 3 3 、组织要适合于周围环境、组织要适合于周围环境 组织的周围环境是指社会环境，如人口总数、年龄、组织的周围环境是指社会环境，如人口总数、年龄、第11页/共93页第一类是稳定的环境。它的特点是：第一类是稳定的环境。它的特点是： （1 1）产品或服务在最近几年内是稳定的，没有改变；产品或服务在最近几年内是稳定的，没有改变； （2 2）消费者和参与竞争者均维持稳定，很少有人进入消费

13、者和参与竞争者均维持稳定，很少有人进入 或退出；或退出； （3 3）政府制定的与企业有关的政策、法令连续而稳定；政府制定的与企业有关的政策、法令连续而稳定； （4 4）在可能竞争的领域中，技术缺少创新和突破；在可能竞争的领域中，技术缺少创新和突破； （5 5）企业内部人际关系维持良好，处于稳定状态；企业内部人际关系维持良好，处于稳定状态； （6 6）社会政治局面稳定。这种企业适合采用正式社会政治局面稳定。这种企业适合采用正式化、集权化的组织机构。化、集权化的组织机构。第12页/共93页第二类是变迁的环境。它的特点是：第二类是变迁的环境。它的特点是： （1 1）产品或服务在近几年内已有温和变化；

14、产品或服务在近几年内已有温和变化； （2 2）具有一群相当稳定的竞争者，但不断有人进入或退出；具有一群相当稳定的竞争者，但不断有人进入或退出； （3 3）政府制定的与企业有关的政策、法令发生变化，但变化政府制定的与企业有关的政策、法令发生变化，但变化的趋势是可预测的；的趋势是可预测的； （4 4）技术不断在创新，但每步新的发展都与过去的技术相技术不断在创新，但每步新的发展都与过去的技术相承接；承接； （5 5）工人与管理人员间的关系、政治形式和社会趋向在不工人与管理人员间的关系、政治形式和社会趋向在不断变化。断变化。第13页/共93页第三类是剧烈变化的环境。它的特点是第三类是剧烈变化的环境。它

15、的特点是： （1 1）产品或服务经常改变；产品或服务经常改变； （2 2）竞争者的组成经常在改变，而且有一些大厂商介入竞争者的组成经常在改变，而且有一些大厂商介入市场；市场； （3 3）政府的行动很难预测。它受几个不同的因素交互影政府的行动很难预测。它受几个不同的因素交互影响，如能源政策、污染政策等；响，如能源政策、污染政策等； （4 4）技术有重大创新，有许多和以前不同的新技术被企技术有重大创新，有许多和以前不同的新技术被企业采用；业采用； （5 5）群众的行为和价值观念在迅速改变。群众的行为和价值观念在迅速改变。第14页/共93页 四、常见的组织结构类型四、常见的组织结构类型 1 1、直线

16、职能结构、直线职能结构 在职能型组织中，工作（还原部门）按照组织的职能和它在职能型组织中，工作（还原部门）按照组织的职能和它们所需要的技能被划分和组织起来：们所需要的技能被划分和组织起来：生产、营销、人力资源、生产、营销、人力资源、技术开发、财务技术开发、财务等。整个系统中管理人员分为两类，一类是直等。整个系统中管理人员分为两类，一类是直线指挥人，另一类是职员。线指挥人，另一类是职员。 优点：优点：分工细密、任务明确，各部门有明显的职责界限结分工细密、任务明确，各部门有明显的职责界限结构较稳定，在外部环境变化不大时，易发挥组织效率。构较稳定，在外部环境变化不大时，易发挥组织效率。 缺点：缺点：

17、缺乏信息交流，不易从企业内部培养熟悉全面情况缺乏信息交流，不易从企业内部培养熟悉全面情况第15页/共93页的管理人才组织系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反应的管理人才组织系统刚性较大，分工很细，手续繁杂，反应较慢。较慢。 2 2、事业部结构、事业部结构 事业部结构就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、事业部结构就是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。这独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。这样的部门就是事业部门，它必须具备样的部门就是事业部门，它必须具备三个要素：三个要素： 第一，第一，具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任

18、具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位。单位。 第二，第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心。具有独立的利益，实行独立核算，是一个利润中心。第16页/共93页 第三，第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。最高管理当局必须保持最高管理当局必须保持3 3方面的决策权：方面的决策权： （1 1）事业发展的决策权。事业发展的决策权。 （2 2）有关资金分配的决策权。有关资金分配的决策权。 （3 3）人事安排权。人事安排权。 适用于企业规模较大，而且其下层单位够得上成为一个适用于企业规模较大，而且其下层单位够得上成为一个“完整的

19、企业结构完整的企业结构”。第17页/共93页优优 点：点： 最高管理部门可摆最高管理部门可摆脱日常行政事务，成脱日常行政事务，成为坚强有力的决策结为坚强有力的决策结构；结构有较高稳定构；结构有较高稳定性、适应性；有利于性、适应性；有利于扩大有效控制的跨度。扩大有效控制的跨度。缺缺 点：点： 对事业部一级的管对事业部一级的管理人员的要求较高，要理人员的要求较高，要熟悉全面业务和管理知熟悉全面业务和管理知识才能胜任事业部经理识才能胜任事业部经理职位。集权与分权关系职位。集权与分权关系比较敏感，处理不当，比较敏感，处理不当，削弱组织协调性；管理削弱组织协调性；管理人员多，管理成本高。人员多，管理成本

20、高。第18页/共93页 3 3、矩阵结构、矩阵结构 矩阵结构使从专门从事某项工作的工作小组形式发展而矩阵结构使从专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。所谓工作小组一般使由一群不同背景、来的一种组织结构。所谓工作小组一般使由一群不同背景、不同技能、不同知识，分别选自不同的部门的人员所组成不同技能、不同知识，分别选自不同的部门的人员所组成的，通常人数不多。的，通常人数不多。 特点特点: :根据任务的需求把各种人才集合起来，任务完成根据任务的需求把各种人才集合起来，任务完成后小组就解散。后小组就解散。 优点：优点：适应性强，机动灵活，容易接受新观念、新方适应性强，机动灵活，容易接受新

21、观念、新方法；小组成员了解整个小组的任务和问题，责任感强。法；小组成员了解整个小组的任务和问题，责任感强。第19页/共93页 缺点：缺点：缺乏稳定性，在规模上有很大的局限性。适用于缺乏稳定性，在规模上有很大的局限性。适用于不同专长的人不同专长的人 一起才能完成的工作以及具有许多事先不能确一起才能完成的工作以及具有许多事先不能确定的复杂因素的工作。定的复杂因素的工作。 第二节第二节 定编定员管理定编定员管理 一一、定编定员管理的基本概念定编定员管理的基本概念 1 1、重要意义、重要意义 （1 1）为企业编制劳动计划和进行劳动力调配提供依据；为企业编制劳动计划和进行劳动力调配提供依据； （2 2）

22、为企业充分挖掘劳动潜力，节约使用劳动力提供依据；为企业充分挖掘劳动潜力，节约使用劳动力提供依据； （3 3）为企业不断地改善劳动组织提高劳动生产率提供条件。为企业不断地改善劳动组织提高劳动生产率提供条件。第20页/共93页 2 2、基本原则、基本原则 （1 1）必须以实现企业的生产经营目标为中心必须以实现企业的生产经营目标为中心 （2 2）定员必须以精简、高效、节约为目标。这就要求：定员必须以精简、高效、节约为目标。这就要求： 预测产品方案要科学，因为它是编制定员的基础。预测产品方案要科学，因为它是编制定员的基础。 应以先进合理的定员标准和劳动定额为依据。应以先进合理的定员标准和劳动定额为依据

23、。 提倡兼职。提倡兼职。 简化业务手续，减少管理层次，精简机构。简化业务手续，减少管理层次，精简机构。 （3 3）定员必须同新的劳动分工与协作关系相适应。定员必须同新的劳动分工与协作关系相适应。第21页/共93页 （4 4）应合理安排各类人员的比例应合理安排各类人员的比例 要合理地确定直接生产人员（包括工人、工程技术要合理地确定直接生产人员（包括工人、工程技术 人员等）和非直接生产人员（包括管理人员、服务人员等）人员等）和非直接生产人员（包括管理人员、服务人员等） 的比例，尽量减少非直接生产人员比重。的比例，尽量减少非直接生产人员比重。 要合理地确定基本生产工人（直接参与产品制造过要合理地确定

24、基本生产工人（直接参与产品制造过 程的工人）与辅助工人的比例，即一线工人与二线工人的程的工人）与辅助工人的比例，即一线工人与二线工人的 比例。比例。 要合理确定各个工种之间的比例。要合理确定各个工种之间的比例。第22页/共93页 二、定员标准二、定员标准 1 1 、含义、含义 指在一定的生产技术组织条件下，为企业生产或工作岗指在一定的生产技术组织条件下，为企业生产或工作岗 位、设备或工种以及群体等规定的人员配备的数量界限。位、设备或工种以及群体等规定的人员配备的数量界限。 2 2 、作用、作用 是企业编制定员的依据，可节省编制定员的时间，是企业编制定员的依据，可节省编制定员的时间， 促使用人的

25、合理化；促使用人的合理化； 是考察企业用人是否先进合理的尺度；是考察企业用人是否先进合理的尺度； 是设计部门确定新建或扩建企业定员的依据。是设计部门确定新建或扩建企业定员的依据。第23页/共93页 3 3、分类、分类 按使用范围分。全国通用标准，行业通用标准，企按使用范围分。全国通用标准，行业通用标准，企 业标准。业标准。 按综合程度分。单项定员标准和综合定员标准按综合程度分。单项定员标准和综合定员标准 4 4 、形式、形式 单位用工标准单位用工标准包括单位产量用工标包括单位产量用工标 准；单台设备用工标准；单班岗位用工标准等。准；单台设备用工标准；单班岗位用工标准等。 服务比例标准服务比例标

26、准只规定了服务者与被只规定了服务者与被 服务者的人数配备比例。服务者的人数配备比例。 第24页/共93页 5 5、内容、内容 不同行业不完全相同，一般包括：不同行业不完全相同，一般包括： 定员定员标准的使用范围和使用说明。标准的使用范围和使用说明。 各类人员划分范围。各类人员划分范围。 岗位（工种）的设置及其工作量。岗位（工种）的设置及其工作量。 生产（工作）的方法与程序。生产（工作）的方法与程序。 设备的名称与规格。设备的名称与规格。 各个岗位、设备的定员人数。各个岗位、设备的定员人数。 各主要生产工作岗位对人员素质的要求。各主要生产工作岗位对人员素质的要求。第25页/共93页 三三、定员方

27、法定员方法 1 1、效率定员计算法、效率定员计算法 按劳动定额计算定员的一种方法，适用于一切能够用劳按劳动定额计算定员的一种方法，适用于一切能够用劳动定额表现生产工作量的工种或岗位。其计算公式：动定额表现生产工作量的工种或岗位。其计算公式：第26页/共93页 (T Q)+ C + B(T Q)+ C + B M1 = MM1 1 效率定员人数；效率定员人数； TT单位产品工时定额；单位产品工时定额； QQ产品产量（要求产品方案可靠）；产品产量（要求产品方案可靠）； CC计划期废品工时（依工种而异）；计划期废品工时（依工种而异）； BB零星任务工时（在机械工业零星任务工时（在机械工业 B=5%-

28、10%B=5%-10%）；）； tt制度工时，指一个工人在一年内制度工作日数制度工时，指一个工人在一年内制度工作日数与法定工作日长度的乘积，即（与法定工作日长度的乘积，即（365-59365-59）* *8=24488=2448小时；小时；t p at p a第27页/共93页 p p工时利用率（制度规定的工时利用程度，小于工时利用率（制度规定的工时利用程度，小于 或等于或等于100%100%）；）； a a工时定额完成率（一般工时定额完成率（一般100%100%）。）。 此法关键是合理确定此法关键是合理确定T(T(工时定额工时定额) )、Q Q（产品数量）。（产品数量）。第28页/共93页

29、2 2 、设备定员计算法设备定员计算法 根据完成一定的生产任务所必须开动的设备台数根据完成一定的生产任务所必须开动的设备台数 和班次，按照单机设备定员计算编制定员的方法。和班次，按照单机设备定员计算编制定员的方法。 适用于操纵设备作业工种的定员。其计算公式：适用于操纵设备作业工种的定员。其计算公式： （n m sn m s） K K 其中：其中： M M2 2 设备定员人数设备定员人数 n n 同型设备开动台数（按生产需要）同型设备开动台数（按生产需要） m m 单机定员标准单机定员标准 s s 该型设备平均开动班次（按实际需要）该型设备平均开动班次（按实际需要） K K 出勤率（小于出勤率（

30、小于100%100%，如等于，如等于95%95%）M2=第29页/共93页 此法关键是正确确定此法关键是正确确定n n、s s。至于出勤率是为了考虑替补率。至于出勤率是为了考虑替补率J J （一般为（一般为5%-8%5%-8%），要求），要求 J+ KJ+ K 100%100%。尽量培养一专多。尽量培养一专多能的员工，减少替补率。能的员工，减少替补率。 3 3、岗位定员计算法、岗位定员计算法 按岗位定员标准、工作班次和岗位数计算定员的方法。适按岗位定员标准、工作班次和岗位数计算定员的方法。适用于大型装置性生产、自动流水线生产的工人以及某些看守性用于大型装置性生产、自动流水线生产的工人以及某些看

31、守性岗位（如门卫、仓库保管员）的定员。岗位（如门卫、仓库保管员）的定员。 一般在石油、化工、钢铁、家电工厂中，常用此法。一般在石油、化工、钢铁、家电工厂中，常用此法。 其计算公式：其计算公式：第30页/共93页 （m s nm s n）MM3 3 = = E E K K 其中：其中： MM3 3 岗位定员人数岗位定员人数 m m 岗位定员标准岗位定员标准 s s 班班 次次 n n 同类岗位数同类岗位数 K K 出勤率出勤率 E E 轮休系数（一般为轮休系数（一般为7 7/ /5 5）第31页/共93页 此法关键是合理确定操作岗位数此法关键是合理确定操作岗位数 nn 和岗位定员标准和岗位定员标

32、准mm，应在确保安全运行和不使操作者过度疲劳的前提下，尽量扩应在确保安全运行和不使操作者过度疲劳的前提下，尽量扩大监护范围，减少大监护范围，减少 nn和和 mm。 4 4、比例定员计算法、比例定员计算法 以服务对象的人数为基础，按定员标准比例来计算编制以服务对象的人数为基础，按定员标准比例来计算编制定员的方法。定员的方法。 适用于辅助性生产、服务性工作或教育、卫生等单位的适用于辅助性生产、服务性工作或教育、卫生等单位的定员。（如工具车间、动力车间、职工医院、托儿所、食堂定员。（如工具车间、动力车间、职工医院、托儿所、食堂等）等） 。第32页/共93页 其计算公式其计算公式： F F m m1

33、1 式中：式中：M M4 4 比例定员人员比例定员人员 F F 服务对象的人数服务对象的人数 m m1 1 定员标准比例（如：食堂的定员标准比例（如：食堂的 m m1 1 = 20 = 20） 5 5、职责定员法职责定员法 按既定的组织机构和它的职责范围，以及按既定的组织机构和它的职责范围，以及 机构内部的业务分工和岗位职责来确定定员的方法。机构内部的业务分工和岗位职责来确定定员的方法。MM4 4 =第33页/共93页 由于管理工作和技术工作比较复杂，弹性较大，其工由于管理工作和技术工作比较复杂，弹性较大，其工作定额也难于量化，故多数情况下无法用数学公式表示。作定额也难于量化，故多数情况下无法

34、用数学公式表示。 一般而言，可根据其职责和工作量，参照效率定员和一般而言，可根据其职责和工作量，参照效率定员和岗位定员方法进行估算。为了使定员合理，可以在定员前岗位定员方法进行估算。为了使定员合理，可以在定员前采用工作抽样或工作日写实方法，对现有工作人员实际担采用工作抽样或工作日写实方法，对现有工作人员实际担负的管理工作或技术工作及其时间消耗情况进行调查研负的管理工作或技术工作及其时间消耗情况进行调查研究，分析其工作量负荷情况，作为定员的依据。待条件具究，分析其工作量负荷情况，作为定员的依据。待条件具备后，可逐步采用技术测定法、要素分析法、典型比较法备后，可逐步采用技术测定法、要素分析法、典型

35、比较法等更科学的方法制定科室定员。等更科学的方法制定科室定员。第34页/共93页影响职责定员的主要因素有：影响职责定员的主要因素有： （1 1）管理层次）管理层次 （2 2）机构设置与分工）机构设置与分工 （3 3）工作效率）工作效率 应提高人员素质，一专多能，一人多职，少设或不设副应提高人员素质，一专多能，一人多职，少设或不设副职，简化业务手续，使常规工作程序化、标准化、规范化，职，简化业务手续，使常规工作程序化、标准化、规范化，使用电子计算机等。使用电子计算机等。第35页/共93页第三节第三节 工作分析工作分析 科学管理指的是建立在严密的科学分析基础上的一整套科学管理指的是建立在严密的科学

36、分析基础上的一整套企业管理规范。企业管理规范。“牵一发而动全身牵一发而动全身”，是企业运作的内在规，是企业运作的内在规律，科学管理方法也即人们主动对企业的内在规律进行研律，科学管理方法也即人们主动对企业的内在规律进行研究，指定出最能够反映企业运作内在规律的制度、方法和程究，指定出最能够反映企业运作内在规律的制度、方法和程序。因此，科学管理要求企业从人员招聘、培训到考核制度序。因此，科学管理要求企业从人员招聘、培训到考核制度与薪酬支付方式，都体现出对整个企业全局和各个局部细致与薪酬支付方式，都体现出对整个企业全局和各个局部细致入微的洞察和了解。这点入微的洞察和了解。这点, ,就是科学管理之所以区

37、别于经验就是科学管理之所以区别于经验管理而称为管理而称为“科学科学”的原因。的原因。第36页/共93页 职职位分析，是对组织中某个特定职务的工作性质、位分析，是对组织中某个特定职务的工作性质、任务、责任及完成任务、责任及完成工作所需要的技能和知识进行系统、工作所需要的技能和知识进行系统、全面描述和研究的过程，也是一种系统地收集和全面描述和研究的过程，也是一种系统地收集和分析与职务有关的各种信息的方法，这些信息包分析与职务有关的各种信息的方法，这些信息包括各种职务的具体工作内容、每项职务对员工的括各种职务的具体工作内容、每项职务对员工的各种要求和工作背景等。各种要求和工作背景等。一、职位分析的含

38、义与意义一、职位分析的含义与意义 1 1、职位分析的含义职位分析的含义第37页/共93页 2 2 、职位分析的基本问题职位分析的基本问题 （1）两个最基本的问题两个最基本的问题第一个问题第一个问题工作是什么？工作是什么？第二个问题第二个问题谁适合这份工作？谁适合这份工作？职职位的名称、级别位的名称、级别职职位设置的目的位设置的目的职职位的工作内容、任务和职责位的工作内容、任务和职责职职位的主要工作权利位的主要工作权利职职位需要的工作条件位需要的工作条件职职位与其他岗位的关系位与其他岗位的关系职职位在企业组织结构中的位置位在企业组织结构中的位置基本学历和专业要求基本学历和专业要求在某一领域的工作

39、经验在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求年龄和性别要求性格和性向要求性格和性向要求第38页/共93页 （2）职职位分析的其余三个问题位分析的其余三个问题第三个问题第三个问题谁最适合这个工作谁最适合这个工作？第四个问题第四个问题谁来做谁来做职职位分析位分析？第五个问题第五个问题何时做何时做职职位分析？位分析？哪些经历可以优先；哪些经历可以优先；哪些专业可以优先；哪些专业可以优先；怎样的资格可以优先；怎样的资格可以优先；有过哪些培训可以优先有过哪些培训可以优先 人力资源管理专家人力资源管理专家负责总体策划和审定；

40、负责总体策划和审定； 主管人员结合企业主管人员结合企业实践，参与或组织人员实践，参与或组织人员编写；在岗员工结合个编写；在岗员工结合个人实践提供经验资料；人实践提供经验资料； 人力资源部门做出人力资源部门做出规范、完整、系统的规范、完整、系统的岗位分析；岗位分析； 新组织投入运行时；新组织投入运行时； 战略调整、业务发展战略调整、业务发展时；工作内容与性质生时；工作内容与性质生变化时；兼并、扩充、变化时；兼并、扩充、增加生产线时；增加生产线时； 改变编制，重新定岗改变编制，重新定岗定员时；定员时； 引进新设备、工艺、引进新设备、工艺、技术时；技术时； 建立相关制度时；建立相关制度时；第39页/

41、共93页 3 3 、职位分析的意义职位分析的意义 （1 1）是整个认识管理科学化的基础；是整个认识管理科学化的基础； （2 2）是提高显示社会生产力的需要；是提高显示社会生产力的需要； （3 3）是企业现代化管理的客观需要；是企业现代化管理的客观需要； （4 4）有助于实行量化管理；有助于实行量化管理； （5 5）有助于工作评价，人员测评与定员定额以及人力规有助于工作评价，人员测评与定员定额以及人力规 划与职业发展的科学化、规范化与标准化，对于劳动人事管划与职业发展的科学化、规范化与标准化，对于劳动人事管 理科研工作者而言，也是不可缺少的。理科研工作者而言，也是不可缺少的。第40页/共93页信

42、信息息搜搜集集对对象象各种职位的具体工作内容各种职位的具体工作内容每个职务对员工的种种要求每个职务对员工的种种要求各种职务的工作环境背景等各种职务的工作环境背景等职位分析所需要获得的信息职位分析所需要获得的信息工工工工作作作作事方事方项式项式和和与交与交他往他往人活人活的动的动所机所机使器使器用设用设的备的备工工作作条条件件工工作作责责任任知知、识能识能、力、力技等技等能能二、职位分析的信息搜集对象二、职位分析的信息搜集对象工作标准工作标准第41页/共93页 三三、工作分析：人力资源管理的基本工具工作分析：人力资源管理的基本工具 工作分析是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系工作分析是确定

43、完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程。它是人力资源管理的基本工具，提供了关于工作本身统过程。它是人力资源管理的基本工具，提供了关于工作本身的内容、要求以及相关的信息。的内容、要求以及相关的信息。 通过工作分析，我们可以确定某一工作的任务和性质是什通过工作分析，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，那些类型的人适合从事这项工作。所有的这些信息，都可么，那些类型的人适合从事这项工作。所有的这些信息，都可以通过工作分析的结果以通过工作分析的结果职位说明书职位说明书来进行描述。来进行描述。第42页/共93页 职位说明书一般包括两方面的内容：工作说明和工作规范。职位说明书一般包括两方面的内容：工

44、作说明和工作规范。 工作分析主要用于解决工作中的以下六个重要的问题：工作分析主要用于解决工作中的以下六个重要的问题： （1 1）该项工作包括哪些体力和脑力劳动？）该项工作包括哪些体力和脑力劳动？ （2 2）工作将在什么时间、什么节奏下完成？）工作将在什么时间、什么节奏下完成？ （3 3）工作将在哪里完成，工作环境怎么样？）工作将在哪里完成，工作环境怎么样？ （4 4）人们如何完成这项工作？）人们如何完成这项工作？ （5 5）为什么要完成这项工作？）为什么要完成这项工作？ （6 6）完成这项工作需要具备哪些条件？）完成这项工作需要具备哪些条件？第43页/共93页 为什么进行工作分析？在于它能够为

45、企业带来更高的效率，并为公司的战略提供有益的指导为什么进行工作分析？在于它能够为企业带来更高的效率，并为公司的战略提供有益的指导 。实际上，来自工作分析的信息对人力资源管理的每一个方面都有影响，职位说明书是科学人力资源管理体系的平台。实际上，来自工作分析的信息对人力资源管理的每一个方面都有影响，职位说明书是科学人力资源管理体系的平台。 1 1、人力资源计划人力资源计划 工作分析对人力资源计划的制定所起的作用却是根本性的，它能够提供以下信息：年龄结构、知识结构、能力结构、培训需求和工作安排。工作分析对人力资源计划的制定所起的作用却是根本性的，它能够提供以下信息：年龄结构、知识结构、能力结构、培训

46、需求和工作安排。 2 2、招聘与甄选招聘与甄选 第44页/共93页职职位分析位分析位位置置职职务务任任务务责责任任权权力力工作工作说明说明工作工作规范规范知知识识专专业业技技能能经经验验能能力力人力资源规划人力资源规划招聘甄选招聘甄选优化配置优化配置晋升降级晋升降级岗位评价岗位评价绩效考核绩效考核培训需求培训需求薪酬福利薪酬福利安全健康安全健康劳动关系劳动关系第45页/共93页 职位说明书能够为他们提供一个清楚的指导性文件来对申职位说明书能够为他们提供一个清楚的指导性文件来对申请人进行招聘与甄选，缺乏工作分析基础的招聘和甄选是不请人进行招聘与甄选，缺乏工作分析基础的招聘和甄选是不会成功的。会成

47、功的。 3 3、培训、培训 工作分析在培训与员工绩效改进之间，提供了一个可行的工作分析在培训与员工绩效改进之间，提供了一个可行的方向和道路。方向和道路。 4 4、薪酬薪酬 工作分析的一个很重要的用途在于建立组织中各种工作工作分析的一个很重要的用途在于建立组织中各种工作的相对重要性的排序，并通过量化的形式来帮助组织每个职的相对重要性的排序，并通过量化的形式来帮助组织每个职第46页/共93页位的报酬水平。位的报酬水平。 5 5、考核考核 工作分析为工作分析为5 5组织设计合理的绩效考核标准提供了科学的依组织设计合理的绩效考核标准提供了科学的依据。据。 6 6、劳动关系劳动关系 工作说明书能够提供一

48、个比较各人才干的标准，从而有助工作说明书能够提供一个比较各人才干的标准，从而有助于组织进行客观的人事决策。于组织进行客观的人事决策。第47页/共93页 四四 、工作信息的收集工作信息的收集 1 1、工作职责范围和工作职责内容、工作职责范围和工作职责内容 2 2、工作内容、工作内容 (1) (1)工作中所含的各项任务；工作中所含的各项任务； (2) (2)每项任务的工作流程；每项任务的工作流程； （3 3）工作流程中与其他工作的接触；工作流程中与其他工作的接触； (4 (4）工作各个阶段成果的表现形式和保存形式。工作各个阶段成果的表现形式和保存形式。 3 3、人的活动、人的活动 （1 1）与工作

49、相关的基本动作和行为；与工作相关的基本动作和行为； 第48页/共93页 （2 2）工作方式；工作方式； （3 3）沟通方式。沟通方式。 4 4、工作特征、工作特征 （1 1）工作的时间特征；工作的时间特征； （2 2）工作条件；工作条件； （3 3）工作的空间环境特征；工作的空间环境特征； （4 4）工作的人际环境特征；工作的人际环境特征； （5 5）工作的技术性，创新性和复杂性。工作的技术性，创新性和复杂性。 5 5、所采用的工具、设备、机器和辅助设施、所采用的工具、设备、机器和辅助设施 6 6、工作的任职要求、工作的任职要求 （1 1）个性特点个性特点第49页/共93页 （2 2）所需要的

50、学历和培训程度；所需要的学历和培训程度； （3 3）工作经验工作经验 （4 4）基本能力要求；基本能力要求； （5 5）基本知识要求；基本知识要求； （6 6）对身体条件的要求。对身体条件的要求。 7 7、工作业绩、工作业绩 （1 1）工作目标；工作目标； （2 2）记录工作业绩的方式；记录工作业绩的方式； （3 3）业绩考核标准。业绩考核标准。第50页/共93页 五五、工作分析的几种信息收集方法工作分析的几种信息收集方法 1 1、问卷调查法问卷调查法 （1 1）定义。定义。问卷调查是一种简便快捷的获取信息的方法。问卷调查是一种简便快捷的获取信息的方法。分析人员把标准化问卷发给员工，员工通过填

51、写问卷来描述分析人员把标准化问卷发给员工，员工通过填写问卷来描述 起工作中所包括的任务、职责、环境特征等方面的信息采用起工作中所包括的任务、职责、环境特征等方面的信息采用这一方法首先需要一份有效的调查问卷。一般来讲，工作分这一方法首先需要一份有效的调查问卷。一般来讲，工作分析的调查问卷包括两种形式的问题：析的调查问卷包括两种形式的问题： 一种一种是提出一些简单的开放性的问题让员工进行回答；是提出一些简单的开放性的问题让员工进行回答； 一种一种是在问卷中详尽列出工作中可能出现的各种情况，是在问卷中详尽列出工作中可能出现的各种情况，第51页/共93页然后让员工进行选择他们实际中所从事的工作，再注明

52、他们在然后让员工进行选择他们实际中所从事的工作，再注明他们在每项工作上所花的时间以及重要程度。每项工作上所花的时间以及重要程度。 2 2、优缺点、优缺点 （1 1）优点：）优点： 问卷调查的最大优点在于它能够快速高效的问卷调查的最大优点在于它能够快速高效的从一群员工中获取大量的关于工作的信息，尤其对于规模很大从一群员工中获取大量的关于工作的信息，尤其对于规模很大的组织来讲。的组织来讲。 （2 2）缺点）缺点 主要表现在：主要表现在：一方面，设计一个好的调查问卷一方面，设计一个好的调查问卷需要花费很多的时间和精力，尤其要确保员工能够明白每一个需要花费很多的时间和精力，尤其要确保员工能够明白每一个

53、问题的意思是什么。另一方面，有时员工因为缺乏表达能力，问题的意思是什么。另一方面，有时员工因为缺乏表达能力，第52页/共93页以至于对工作的描述不够全面，也不够准确，甚至一些员工可以至于对工作的描述不够全面，也不够准确，甚至一些员工可能会夸大其任务的重要性，从而影响问卷调查的效果。能会夸大其任务的重要性，从而影响问卷调查的效果。 3 3、运用问卷调查法的过程中需注意：、运用问卷调查法的过程中需注意： （1 1）为保证调查的客观真实性，一定要让受调查者明确调为保证调查的客观真实性，一定要让受调查者明确调查目的查目的( (并非用于对个人业绩评估并非用于对个人业绩评估) )，让他们放心地反映真实情，

54、让他们放心地反映真实情况；况； （2 2）在填写问卷前与受调查者建立良好合作关系，以获得在填写问卷前与受调查者建立良好合作关系，以获得他们的支持；他们的支持；第53页/共93页 （3 3）由于问卷通常比较长，受调查者在填写过程中会出由于问卷通常比较长，受调查者在填写过程中会出现烦躁情绪，容易影响认真作答。主持人应及时提示并耐心现烦躁情绪，容易影响认真作答。主持人应及时提示并耐心的提供帮助，以保证质量；的提供帮助，以保证质量； （4 4）答过的问卷尽可能让人力资源专家和其直接主管认答过的问卷尽可能让人力资源专家和其直接主管认真审核，及时纠正偏差；真审核，及时纠正偏差； （5 5）工作分析人员对问

55、卷统计结果进行审核、评估，尤工作分析人员对问卷统计结果进行审核、评估，尤其是针对同一职位但回答差异很大的项目需要进行商议，以其是针对同一职位但回答差异很大的项目需要进行商议，以取得统一意见。取得统一意见。 4 4、工作分析调查问卷范例、工作分析调查问卷范例 P67P67第54页/共93页 2 2、访谈法访谈法 （1 1）定义）定义 是通过与员工和管理者的访谈，可以获取更多的细节更是通过与员工和管理者的访谈，可以获取更多的细节更准确的信息。准确的信息。 （2 2）方式）方式 1 1）与该工作的主管人员进行访谈；）与该工作的主管人员进行访谈； 2 2）与从事该工作的每个员工交谈；）与从事该工作的每

56、个员工交谈； 3 3）与从事相同工作的员工群体进行交谈。）与从事相同工作的员工群体进行交谈。第55页/共93页 （3 3）优点优点 在于它的方便和准确性，并为组织提供一在于它的方便和准确性，并为组织提供一个良好的机会与员工进行直接沟通，甚至在访谈过程中还个良好的机会与员工进行直接沟通，甚至在访谈过程中还能让员工有一个释放不满情绪的机会，并使他们看到组织能让员工有一个释放不满情绪的机会，并使他们看到组织改善工作条件的希望。改善工作条件的希望。 （4 4）缺点缺点 一方面需要花费大量的时间和精力，尤其一方面需要花费大量的时间和精力，尤其在大规模的组织中，和每一个在职员工进行访谈显得不太在大规模的组

57、织中，和每一个在职员工进行访谈显得不太现实；现实； 另一方面，访谈所得到信息的质量很大程度上依赖与另一方面，访谈所得到信息的质量很大程度上依赖与访谈对象对工作分析目的的了解程度以及访谈双方所建立访谈对象对工作分析目的的了解程度以及访谈双方所建立第56页/共93页关系的融洽程度。当访谈双方沟通不够充分时，如果访谈关系的融洽程度。当访谈双方沟通不够充分时，如果访谈对象存在自我保护意识，则很有可能夸大或忽略他们工作对象存在自我保护意识，则很有可能夸大或忽略他们工作中的某些方面。中的某些方面。 3 3、观察法观察法 1 1）定义。定义。观察法是历史上最先使用的方法，泰勒的观察法是历史上最先使用的方法，

58、泰勒的“科学管理科学管理”的观点就是建立在观察计量的实证基础之上。的观点就是建立在观察计量的实证基础之上。 2 2）优点。优点。能够对工作有一个感性的认识能够对工作有一个感性的认识, ,在观察过程在观察过程中中, ,分析人员能够和员工一起讨论工作中的一些模糊的问题分析人员能够和员工一起讨论工作中的一些模糊的问题和内在的规律。和内在的规律。第57页/共93页 3 3、缺点、缺点 员工的工作周期一般长短不一，有些甚至需要好几天才能员工的工作周期一般长短不一，有些甚至需要好几天才能完成，这对分析人员的时间和精力要求比较高，尤其在一些大完成，这对分析人员的时间和精力要求比较高，尤其在一些大的组织中，往

59、往有几百项工作需要进行分析，这是分析人员需的组织中，往往有几百项工作需要进行分析，这是分析人员需要结合其他的方法来完成工作。要结合其他的方法来完成工作。 总的来说，工作分析的资料收集方法主要有以下几种：总的来说，工作分析的资料收集方法主要有以下几种： （1 1）工作实践法工作实践法 （2 2）工作日志法工作日志法第58页/共93页（3 3）观察法观察法 （4 4）访谈法访谈法 （5 5）典型事例法典型事例法 （6 6）问卷调查法问卷调查法第59页/共93页方法方法优点优点缺点缺点工作实践法工作实践法工作日志法工作日志法观察法观察法访谈法访谈法典型事例法典型事例法问卷调查法问卷调查法直接了解岗位

60、的实际工作情况以直接了解岗位的实际工作情况以及岗位及岗位 的各方面要求的各方面要求信息可靠性高，所需费用少，信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关岗位的信息容易掌握有关岗位的信息有助于了解岗位比较客观的信息；有助于了解岗位比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观得到岗能澄清某些疑问；能直观得到岗位要求的个人资格位要求的个人资格可为岗位分析、绩效评估提供第可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息；了解员工需求及满意一手信息；了解员工需求及满意度；发现管理隐性问题；较好沟通度；发现管理隐性问题；较好沟通获得职务的静态信息和动态特点；获得职务的静态信息和动态特点；行为被观察和衡量；确定行为的行为被观察和衡