房地产开发集团项目成本管理办法

1、项目成本管理办法1. 流程目的使开发项目的成本得到有效、合理的控制，确保项目经济效益的实现。2. 适用范围适用于公司 开发项目的全过程成本控制工作。3. 定义3.1 超成本目标：项目实施到某一阶段时，工程成本超过该形象进度时的目标成本。3.2 补充预算资料：已实施完成的补充设计、设计变更、现场签证单、材料选型变更单、甲控 乙供材料通知单、甲供材料通知单、材料设备验收单，是编制阶段性工程结算的依据，是 工程结算资料的组成部分。3.3 结算资料：竣工结算所必须的所有资料，包括竣工图、竣工结算申请表、施工合同、工程 结算书、甲供材料通知单、甲控乙供材料通知单、乙供材料定价单、设计变更、现场签证 记录

2、、甲乙双方的其它约定资料等。4. 部门职责4.1成本控制中心4.1.1 论证阶段进行成本估算。4.1.2 定位阶段进行成本测算。4.1.3 下达设计限额和成本控制建议，进行成本匡算、概算和预算。4.1.4 编制目标成本，分解和下达责任成本，进行成本动态控制。4.1.5 进行工程结算，组织成本后评估。4.1.6 按成本目标组织工程、设计、营销采购及材料/设备采购。4.2财务管理中心4.2.1 在项目开发各阶段进行经济测算。4.2.2 组织管理费用和财务费用测算。4.3总工室4.3.1 按设计限额组织或调整设计。4.3.2 组织设计费用测算。4.3.3 按成本目标组织选型定板。4.3.4 配合成本

3、控制中心进行成本估算、测算、匡算、概算和预算。4.4工程管理中心4.4.1 配合成本控制中心进行成本控制，提供技术支持。4.5营销策划中心4.5.1 论证阶段提出产品初步建议4.5.2 策划阶段提出产品定位策划报告5.工作程序5.1. 成本信息调研5.1.1. 公司进入新的城市进行房地产开发，成本控制中心必须与营销策划中心、项目开发中心共同进行市场调查，完成该城市的，内容应包括：1）该地区房地产开发适用的法律、法规、规定及其对工程成本的影响：包括定额计价模式、工程招投标规定、地产项目开发税费等。2）当地的设计规范和标准的特点，主要指工程建筑设计、人防要求、公建配套要求以及技术特点，以便考虑对造

4、价的影响。3）当地建造成本的比较：包括定额造价水平的对比和实际建造成本的比较，完成该地区各类建筑各种档次物业建造成本水平表。5.1.2. 成本控制中心应在营销策划中心提供的竞争楼盘清单中，挑选 1-2个楼盘深入调研，完 成竞争楼盘成本水平调研报告。5.1.3. 公司确定新进入目标城市后，成本控制中心即组织进行新城市成本水平调查，一个月内应完成房地产开发成本水平调查报告并同时完成竞争楼盘成本水平调研报告。没有在时限内完成报告，扣罚成本控制中心总监100元。计划管理中心考核。5.2. 论证阶段成本估算项目成本预控目标确定5.2.1. 营销策划中心组织确定初选项目的项目定位，总工室进行概念规划草案设

5、计。5.2.2. 成本控制中心根据项目开发中心提交的土地价格及土地获取相关费用、总工室提交的概念规划草案、土地规划指标及相关土地状况资料，营销策划中心提交的关于新项目初步定位建议以及竞争楼盘清单，完成项目拓展阶段成本估算，并提交财务管理中心完成投资估算后，一起作为集团投资管理中心编制可行性研究报告的内容提交公司评审。总工室编制完成概念规划草案后，成本控制中心即开始根据各部门提供资料在5日内编 制完成项目拓展阶段成本估算 ，没有在时限内完成，则扣罚成本控制中心总监100元，相关责任预算员 50元。财务管理中心考核。项目开发中心、总工室、营销策划中心没有及时提供输入资料，而影响成本估算的，扣罚相关

6、责任总监 100元。5.2.3. 公司评审通过项目可行性研究报告后，项目拓展阶段成本估算自动成为项目建安成本预控目标。5.3. 定位阶段成本测算5.3.1. 营销策划中心在组织市场调研后正式提出项目定位建议，总工室按项目定位组织概念方案设计并进行工程技术可行性分析，成本控制中心根据总工室提交的概念设计文件完成项目策划阶段建安成本测算编制。概念设计成果提交后，成本控制中心在10日内编制完成项目策划阶段建安成本测算， 没有在时限内完成，则扣罚成本控制中心总监100元，相关责任预算员 50元。总工室考核。5.4. 设计阶段成本控制5.4.1. 方案设计阶段成本控制：成本控制中心依据项目成本预控目标、

7、总工室提供的方案设计文件进行项目建安成本匡算的编制，并交成本分管领导和总经理审批。方案设计阶段的设计成果提交后，成本控制中心在15日内编制完成项目建安成本匡算，没有在时限内完成，则扣罚成本控制中心总监100元，相关责任预算员 50元。总工室考核。成本分管领导应在2日内审核完毕交总经理审批。5.4.2. 初步设计阶段成本控制：1）成本控制中心在初步设计开始前，编制初步设计限额要求及成本控制建议，经成本分管领导审批后，作为初步设计阶段的成本控制依据，由总工室具体落实、实施。根据项目开发计划开始初步设计任务书发放设计单位前5日，成本控制中心应编制、审批完毕初步设计限额要求及成本控制建议，否则扣罚成本

8、控制中心总监100元，相关责任预算员50元。总工室考核。若成本控制中心还未提供初步设计限额要求及成 本控制建议，总工室即向设计单位发放设计任务书，则扣罚总工室主任100元。计划管理中心考核。2）总工室完成初步设计后， 成本控制中心根据初步设计完成项目初步设计阶段建安成本概算并交成本分管领导和总经理审批，作为评审总工室初步设计成本控制质量的依据。初步设计成果提交后，成本控制中心在15日内编制完成项目初步设计阶段建安成本概算，没有在时限内完成，则扣罚成本控制中心总监100元，相关责任预算员50元。总工室考核。成本分管领导应在2日内审核完毕交总经理审批。5.4.3. 目标成本编制：项目初步设计阶段建

9、安成本概算经成本分管领导和总经理审核批准后，成本控制中心按目标成本管理作业指引 规定组织相关部门进行成本与费用测算， 并编制项目目标成本作业指导书，交成本分管领导和总经理审核批准后正式下发执行，作为各项成本控制的依据。5.4.4. 施工图设计阶段成本控制：1）成本控制中心在施工图设计开始前，编制施工图设计阶段建安成本限额要求及成本控制建议，交成本分管领导审批。 建安成本目标限额、 设计成本控制建议按专业具体提 出以下几点：a）土石方及挡土工程：该工程成本容易流失，建议土方综合考虑场内平衡、挡土 墙多方案经济比选，土方主要控制挖运总量、挡土支护依据方案提出成本限额 指标；b）基础工程：不同的基础

10、形式对成本及工期影响较大，且成本容易流失，重点建 议基础选型多方案比选，优化设计，据不同的基础形式提出相应的限额指标值或分项成本目标；c）结构工程：该部分占建安成本比重较大，且对销售没有直接的影响，这部分是 成本控制的重点，在满足设计规范的最低要求下，尽可能的降低成本，主要对 钢筋、混凝土技术含量提出技术指标数值；d）建筑、装修工程：其质量及效果对售楼影响较大，占建安成本比重较大，影响成本的主要因素为材料选型，对外墙砖、铝合金门窗、电梯前室装修、防水工 程等制定合适的经济指标值；e）安装工程：主要控制安装工程的设备及材料选型，对电梯、机房设备等建议采用国产或中外合资优质产品，管线选用合适的档次

11、材料；f）景观工程：景观工程成本波动性、弹性较大，设计质量、材料的选型是该部分 成本控制的重点；2）施工图设计限额要求及成本控制建议作为施工图设计任务书的附件，成为施工图设计阶段的成本控制依据，由总工室具体落实、实施。按照计划施工图设计任务书发放设计单位前5日，成本控制中心应编制、审批完毕施工图设计限额要求及成本控制建议，否则扣罚成本控制中心总监100元，相关责任预算员50元。总工室考核。若成本控制中心还未提供施工图设计限额要求及成本控制室主任200元。计划 管理中建议，总工室即向设计单位发放设计任务书，则扣罚总工 心考核。3）总工室在施工图设计完成后一周内，组织对施工图设计进行评审。成本控制

12、中心在施工图评审结束后，20天内组织造价咨询公司编制施工图阶段建安成本预算，作为评审总工室施工图设计成本控制质量的依据。成本控制中心未在时限内编制完成施工图阶段建安成本预算，则扣罚成本控制中心总监100元。总工室考核。施工图预算编制准确性误差率超过土5%扣罚成本控制中心总监100元，责任预算员 50元。总工室考核。5.5. 项目实施阶段5.5.1. 成本控制中心根据批准的施工图建安成本预算编制工程量清单，经成本分管领导审核后，作为总包单位招标的依据。成本控制中心应按照项目开发计划中的总包招标进场计划，在组织总包单位招标之前，完成编制工程量清单。否则，扣罚成本控制中心总监100元，相关责任预算员

13、 50元。工程管理中心考核。5.5.2. 在采购和招标阶段，根据目标成本控制要求，成本控制中心组织招标过程经济标编制，形成招标文件，参加经济标的评审，并审核施工及采购合同。5.5.3. 补充设计、设计变更的成本控制，按设计变更管理流程的规定，对通过可行性论证的设计变更进行成本估算，对超出成本目标的变更提出预警和控制要求。5.5.4. 现场签证的成本控制，工程管理中心应每月编制成本月报上报成本控制中心，成本控制中心按现场签证管理流程的规定，对工程管理中心审核的签证进行复核。5.5.5. 补充预算的成本控制：1）工程管理中心每月5日前提供项目上月的补充预算资料。没有及时提供，为后来合同结算造成影响

14、的，扣罚工程管理中心总监100元，责任工程师50元。成本控制中心考核。2）成本控制中心完成补充预算编制，经成本分管领导审批后，作为合同结算价的组成部分。5.5.6. 成本控制中心在施工阶段编制成本控制台帐，按成本动态控制作业指引的规定对项目成本费用变化进行动态监控，并定期统计目标成本与实际成本的偏差，对偏差原因进行分析，编制成本动态控制表，并每月提交项目动态成本月报，经成本分管领导 审核后上传成本信息库。5.5.7. 成本控制中心应该每月对工程的动态成本进行分析，当到达或者超出警戒线时，成本控制中心及时发出预警，向相关部门发出成本细项超支预警表。5.5.8. 相关部门根据成本细项超支预警表分析

15、超成本原因，及时采取有效应对措施。5.6. 工程结算阶段成本控制5.6.1. 施工单位按照合同要求和进度要求进行施工，按合同约定报工程进度款审批表，按单体提出工程量结算申请，报监理单位、工程管理中心审核，交成本控制中心审核，具体按成本预结算管理作业指引规定执行。5.6.2. 竣工结算完成后，由成本控制中心进行成本后评估。5.7. 成本后评估5.7.1. 项目结算全部完成后，成本控制中心编制项目成本后评估表：1）归集评估项目的所有相关成本基础资料，包括：项目可研报告、目标成本指导书、目标成本测算表、该项目的各期动态成本分析等。2）汇总项目完整的结算资料，包括工程预算书、补充预算、工程结算书、工程

16、变更、 现场签证等资料。5.7.2. 按产品类型和成本科目，分别归集成本金额，将实际发生额与目标成本作对比分析。5.7.3. 对比项目结算与该项目可研报告中成本数据及制定的目标成本，评价投资估算、项目目标成本的准确、合理性。1）对比项目结算与目标成本指导书中相关成本内容，汇总成本差异内容，分析差异产生的原因，评价成本管理工作的有效性。2）分析该项目各期的动态成本资料，评价项目成本管理的科学合理性，总结其中的经验教训。3）对照施工图、竣工资料、施工总包合同、工程预算书、补充预算书、工程结算书等 资料，分析开发计划、施工组织、工程承包范围变化、工程量变化、设计变更及现 场签证、市场因素等对成本的影

17、响。4）分析主要材料，尤其是影响外观的装修材料、影响使用的卫生洁具、门窗等的使用效果和耐用程度，评价材料成本的合理性。5.7.4. 成本控制中心应形成项目“成本后评估差异性分析报告”和项目后评估表，并提交各相关部门，各相关部门分别解释各责任成本范围内实际成本与目标成本的差异的原因，书面提出改进措施。意见收集初步完成后，由成本控制中心召集专门会议集中讨论成本差 异的影响性因素及各项应对措施的可行性。各部门没有在成本后评估差异性分析报告下发5日内提交书面成本差异分析报告的，扣罚责任总监100元。成本控制中心考核。5.7.5. 项目成本后评估分析和讨论等基础工作完成后，成本控制中心汇总完整的项目成本

18、后评估报告，提交成本分管领导审核，并报总经理审批。5.7.6. 将审批通过的正式报告进行公布，并在后续项目（分期）中改进实施。5.7.7. 全部项目成本后评估工作应在项目成本全部结算完成后1月内完成，书面项目成本后评估报告应在项目成本全部结算完成后2月内编制完毕，否则，扣罚成本控制中心总监 100元、相关责任预算员 50元。工程管理中心考核。6. 支持性文件6.1. XHX-WI-CB01-1目标成本管理作业指引6.2. XHX-WI-CB01-2工程预结算管理制度6.3. XHX-WI-CB01-3项目成本管理流程图7. 相关记录7.1. 模板-施工图设计阶段建安成本限额设计与成本控制建议7.2. 模板-成本套表7.3. 模板-成本测算表7.4. 模板-成本动态控制表7.5. 模板-项目成本后评估表8.流程图项目成本管理流程营销策划中心总工室工程管理中心成本控制中心财务管理中心成本分管领导 总经理相关文件算测与算估本成成本估