【中国大英博物馆】人力资源规划VIP

1、人力资源规划质量与数量的均衡人口资源劳动力资源人力资源人才资源是人还是资源？纳纳贤贤人力资源规划人力资源规划 企业投入人企业投入人:体力与智力物体力与智力物管理与领导管理与领导 企业产出企业产出目标目标:利益利益 优秀人才优秀人才 长寿公司长寿公司人人定位定位:工作分析工作分析团队精神团队精神工作工作要素要素任务任务责任责任职位职位职务职务职业职业组织与个人组织与个人目标基本一致目标基本一致科学科学管理管理人力资源管理指导思想与基本理念第一部分第一部分 人力资源规划的基本程序人力资源规划的基本程序学习目的 人力资源管理流程人力资源管理流程人力资源规划招聘劳动关系管理人员 信息管理社会保险管理薪

2、酬管理绩效管理员工培训管理人才管理做规划需要问自己的四个问题规划项目具体内容总体规划依据企业发展目标，通过建立HR信息系统，预测HR的供给和需求状况，采取措施平衡HR的供给和需求人员补充规划制定需补充人员的数量、类型、层次，拟定人员任职资格，拟定招募地区、形式，以及甄选方法培训与开发计划拟定重点培训项目。有关培训时间、培训对象、培训教师、培训方式、培训效果的保证，以及与工资、奖励、晋升制度的联系人员配备规划规划部门编制、拟定各职位人员任职资格、做到人适其位。并规定工作轮换的范围与时间以及轮换人选人员晋升计划(管理人的培养)建立后备管理人员梯队，规划员工职业发展方向，确定晋升比例和标准，以及未来

3、提升人员的安置工资奖励规划进行薪资调查和内部工作评价，拟定工资制度，奖励政策及绩效考核指标劳工关系规划为了提高员工满意度，增进沟通，实行全员参与管理，建立合理化建议制度等退休解聘规划退休政策及解聘程序，制定退休解聘规定，拟定退休解聘人选人力资源规划及其各项业务计人力资源规划及其各项业务计划划联想的HR三年战略联想的HR三年战略推进计划人力资源规划的内容企业战略及人力资源战略工作分析绩效考核补充计划配备计划培训计划晋升计划职业计划激励计划狭义的人力资源规划内容广义的人力资源规划内容四、人力资源规划的环境五、制定企业人员规划的基本原则六、制定企业人力资源规划的基本程序谁负责制定人力资源规划？何时制

4、定人力资源规划呢？何时制定人力资源规划呢？外在环境经济、法律、人口、文化教育、劳动力市场、政策劳动力择业倾向经营战略目标任务、产品组合、市场组合、经营区域、生产技术、竞争重点、财务及利润目标组织环境组织结构、管理机制、管理风格、组织文化、薪酬方案等人力资源状况素质、损耗与流动人力成本、聘用、晋升、员工需求、员工潜力等需求预测供给预测人力资源规划各项业务计划人力资源管理政策人力资源规划的实施、评估与反馈调查分析预测供需制定规划实施评估七、企业各类人员计划的编制工作岗位分析企业发展战略人员配置计划人员需求计划人员供给计划人员培训计划人员费用预算人员政策调整作出风险评估第二部分 企业组织结构设计与变

5、革学习目的一、组织结构设计的基本原理二、新型组织结构总经理扳金车间包装车间注塑车间操作组整修组备料组直线制组织结构图直线制组织结构图 总经理扳金车间包装车间注塑车间操作组整修组备料组人力资源部财务部直线职能制组织机构图事业部制的优缺点事业部制的优缺点（三）（三）事业部制组织结构事业部制组织结构总经理总经理人力资源部人力资源部财务部财务部事业部事业部A事业部事业部B事业部事业部C人力资源部人力资源部财务部财务部行政部行政部车间车间B车间车间C车间车间A 战略投资中心战略投资中心利润核算中心利润核算中心成本核算中心成本核算中心产品部门化（产品部门化（事业部）事业部）结构图结构图区域部门化（事业部）

6、结构图区域部门化（事业部）结构图 矩阵制组织结构矩阵制组织结构总经理总经理C广场项目部材料部工程部A大厦项目部B小区项目部预算部矩阵制组织结构图矩阵制组织结构图多维立体组织结构模拟分权组织结构模拟分权制模拟分权制 分公司与总公司；子公司与母公司企业集团核心企业核心企业控股成员企业层参股成员企业层协作成员企业层q企业集团的职能机构框图主体企业总经理主体企业的职能机构主体企业的车间集团理事会集团总经理集团的职能机构集团的成员企业兼任兼任三、组织结构设计的程序：影响和制约组织结构的因素：1.信息沟通2. 技术特点技术复杂性组织的分工作业的专业化程度部门规模大小及构成管理层次多少管理幅度大小管理人员比

7、例技术人员比例生产经营活动特点技术的稳定性变革少，较稳定的技术机械式组织结构形态上下垂直的层级结构多变，不稳定的技术有较强适应性的有机式组织结构形态3. 经营战略4. 管理体制5. 企业规模6. 环境变化四、部门结构不同模式的选择部门结构设计的不同模式：部门结构的选择环境的复杂程度高低环境的变动程度低高 企业经营环境的不确定性医院、大学、保险、医院、大学、保险、汽车制造汽车制造五、企业组织结构变革（一）企业战略与组织结构的关系（二）企业组织结构变革的程序：组织诊断确定问题：提出存在的问题，以及组织改革的目标。组织诊断：采集数据资料对组织机构进行诊断分析实施变革提出改革方案：提出若干可行的改革方

8、案可供选择。确定实施计划：明确方法步骤具体措施和工作要点组织评价评价效果：检查分析评价组织变革效果和存在问题信息反馈：及时掌握各种相关的信息修正改革方案二、组织结构分析（二）组织决策分析（三）实施结构变革六、企业组织结构的整合组织变革与整合的注意事项第三部分 工作岗位分析一、工作岗位分析概述（Y）工作分析的作用（Y）工作分析的作用:哪种产品的合格率你可以接受二、工作岗位分析信息的主要来源（X）设计岗位分析时应该做的工作撰写岗位分析的程序：三、岗位规范和工作说明书岗位规范的结构模式（Y）（二）工作说明书（X）岗位名称车间主任所属部门原料药直接上级生产部部长晋升方向生产部部长岗位职责： 1、根据公

9、司方针目标管理的要求和公司下达的各项经济指标，负责制定车间方针目标管理的展开和实施。 2、负责组织编制和执行车间的生产技术经济计划，调整车间的生产劳动组织，全面完成生产部部长指令和公司下达的各项技术经济指标。 3、根据生产部安排，调度生产，并负责安全生产的定期工作。 4、建立健全车间的规章制度，保证公司各项目标管理要求的贯彻落实，逐步推行现代化管理方法，实现车间科学管理。 5、对车间产品质量负责，并对各种程序文件的具体实施负责 6、关系职工生活，实行车间民主管理，及时反馈车间信息 7、负责车间劳动纪律文明生产及日常管理工作 8、对车间生产成本的负责。 9、负责职工的技术业务学习，组织开展技术革

10、新和群众性质量管理活动，开展劳动竞赛，促进技术进步。 10、 积极深入员工，了解员工的思想动态，采取合理的措施确保车间稳定 11、 承办领导交办的其他工作。教育背景：大专以上医药或相关专业培训经历：参加过企业管理、生产管理、GMP认证及原料药相关知识的培训经 验：本企业三年以上工作经验或者本行业五年以上工作经验。技 能：熟悉本行业的生产状况，原料药生产工艺流程；熟悉GMP认证体系标准；熟练操作办公软件。职业素质：能够运用专业知识，结合原料药车间实际情况，分析下属员工的工作擅长，合理安排岗位工作；具有良好的合作意识及人际交往能力和团队协作精神；较强的领导能力和号召力；能够适应高压工作，具有高度的工作热情和良好的职业道德。直属上级签字： 责任人签字（三）岗位规范与工作说明书的区别（Z）四、工作岗位分析的程序（X）q起草和修改工作（X）五、工作岗位设计 程序流程标准： 二、岗位设计的基本原则（Y）岗位设计应该考虑以下几个方面的关系：三、改进岗位设计的基本内容（Y）四、改进工作岗位设计的意义v企业劳动分工与协作的需要；v企业不断提高生产效率，增加产出的需要；v劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。五、工作岗位设计基本方法（X）单柱流程图：准备工作 根 据 药 典 要求，准备取样容器和检验用试剂等。到车间、制水岗位取样。到车间、制水岗位按工艺