福泉服装加工厂班组长“一线管理法”

1、福泉服装加工厂班组长“一线管理法” 福泉服装加工厂班组长“一线管理法 福泉服装加工厂班组长“一线管理法 班组长是服装工厂的核心队伍，对工厂的发展发挥了中流砥柱作用。班组长的能力直接关系到班组产量凹凸、产品质量好坏、不良品的控制、浪费的降低、班组队伍的稳定；么怎样才干成为胜任的班组长呢？ 一、具备公正心态、会管敢管、以理服人素养。 工作的出发点就事论事，对事不对人，不把个人好恶带到工作中，在技术上起到辅导员作用、合理公正安排工序进行流水，在生活中对困难班员不回避，善于帮助，留意每个组员思想情绪，出现波动善于沟通，共同解决。保证组员队伍稳定是班组发展的基础，公正心态去管敢管，以理服人，既严格执行工

2、厂规定的制度，但又能人性化对待班员，这就是“制度无情、管理有情，带领的班组是团结的、有战斗力的。二、推动生产现场5s管理。 何为5s呢？整理、整顿、清理、整洁，素养。让班组员工养成：坚持环境卫生整洁、机具和裁片摊放有序、剪刀针等危险品管理有方的习惯和素养。试想：带零食进生产车间，地面卫生糟糕，裁片乱码混色摊放，干活交头接耳发短信，你还指望车间质量有保证，产量会提升，赶货有战斗力？好的班组长就会常常监督、推动生产现场5s，不到组员养成习惯不放弃。一方面这是形象工程，对工厂接定单大大帮助，另一方面降低裁片沾污、不串码是有效手段；干净、整齐、明亮的工作环境，心情舒畅了，对形成高涨的生产热情和气氛，是

3、否起到促进作用？三、数字概念。 数字,不是空喊的口号，是衡量事情结果、以理服人的科学依据。 a用来提升产量-每个定单工序是确定的，各工序的时间即工时是可测定的，那么此款的成品产量是相对定额了。这里就出来二个数字：工时和定额产量；由于组员操作水平强弱，效率凹凸带来工时大小，班组长就习惯测工时，用平均工时帮助操作慢的、效率低的组员提升操作水平和效率，这样就保证了班组的定额产量，在定额产量有保证的基础上，经过观察发现、解决还存在的问题，达到超定额产量。周而复始，应该形成7天的定额产量在6天内完成，休息1天，从而形成有紧有松的优良生产气氛。 b用来控制质量-半成品抽检、成品组检的返工数字比例，是衡量产

4、品质量的标准。所以班组长不单单是安排生产流水，动脑筋去提升产量，如何控制质量降低不良品也是班组长重要的工作职责。一方面要时时强化半成品抽检，抽检每工序每包半成品的质量，并记录返工比例，告诉和帮助组员如何操作避免不良品出现；另一方面监督组检工作质量，知道成品中返工数字比例，特别是一出流水成品中存在的质量问题马上解决，否则大量出成品，为时已晚，想返都返不了的严重后果。提升质量不是纸上谈兵，是踏踏实实控制半成品返工比例，降低成品返工比例，下道对上道监督，上道对下道负责来控制的。 c用来降低浪费-裁床裁出多少裁片的实裁数，是班组车缝数的依据。实裁数和车缝数的对应的班组长的基本要求。作为班组长要知道此定

5、单领来多少裁片，生产出多少成品数，检查数字是否对应？这里没有理由可少于实裁数的，裁片有质量问题可配片解决，每包裁片少了裁床解决；如果比实裁数少了不是把做坏了的裁片乱放没配片，就是有人拿走了成品衣服，所以组长有数字对应概念，检查班组的日常工作。 d用来测量尺寸。班组长注重裁片、成品尺寸测量，然后依据状况控制封位大小，尽可能达到所要求的尺寸。如果班组长没数字概念，不注重裁片大小、出第1包成品时不测尺寸，就不知道是否达到要求的尺寸，到整理车间通知尺寸偏大或偏小已经为时已晚。特别是水洗产品，更应该测水洗前尺寸，出来几包成品时去水洗，大烫后测量尺寸，可控制所要求的尺寸。 四、找原因，不发生同样的错误。

6、人总有犯错误的时候，错误的发生不可怕，可怕的是不找根源，下次再发生，又是同样的错误。当一个问题发生的时候，请多问几个为什么？一直问到找到了根源，然后去解决，只有这样才干把事情解决，也可避免下次再发生。比如：整理车间包装生产来不及-为什么？-车缝下来慢-为什么？-返修多-为什么？-半成品质量差-为什么？-巡检员、组长没发现-为什么？-太忙了忘记检查-这是理由吗？找到了问题所在了，巡检员、组长日常工作没做到位，每一工序的技术指导和抽检是班组长天天要做的工作，没做，那把这批货返修好，调节大家一起赶货完成后，巡检员、班组长如何提升自己的工作能力，抓好每一细节，避免下次再发生。班组长要学多问自己几个为什

7、么？然后去解决，避免下次的发生，只有这样才干提升自己，也是负责的一种表现。五、生产前准备。 班组长接生产通知单起，是否做到位生产前的准备，直接关系到班组生产计划的落实，质量，产量的提升。那怎样才干做好生产前的准备工作呢？ a研究生产工艺要求，进行生产前封样，与技术科沟通解决封样中存在的问题。一方面核对工艺单和样衣是否对应？如有不对应一定要核实清楚；另一方面通过封样知道车缝工艺要求、工序操作难易度，同时解决自己不明白的地方。这样就达到熟悉要求、深入思索可能出现的问题，可对症下药解决问题。 b物料的准备。强化与裁床车间，仓管沟通，知道可领裁片日子和辅料到仓状况，反映存在的问题，给于解决，这样有利于

8、生产计划的衔接，有利于生产的紧凑感，有利于生产计划的落实和定单的完成。 c工序的细分和安排的思索。依据班员多大操作水平做什么工序原则，仔细合计工序如何细分和安排，写出工序表，列出各工序操作的组员，初步组合成生产流水线，为实际生产时的工序工时状况进行调节做好准备。六、生产中管理。 a大流水安排理念。科学证实，每人完成一到二道固定工序有利于产量、质量的加速进步和提升，这样就要求尽可能细分工序，相对固定每人工序，一包裁片从第1道工序道道流到最后1道工序，进行大流水组合。一般状况下，不能搞班中有班，组中有组的流水线安排。 b均衡流水。象河流的水平静的流动着是生产流水安排、调节的基本要求。一工序影响另一

9、工序的流动，出现或多或少现象，必定出不了多大的成品，只有各工序生产产量差不多的才是生产流水。c分色分码生产。裁片是一包一包从头流出成品，就要求一个颜色一个码一个码流水。不同意流水线上有任何颜色、任何码生产，要么只有一个颜色一个码，要么是前后段一个颜色一个码在转码或转色中。目的是不串码、不飞色造成的不良品。 d测工时求效率超定额产量。在确定的定额产量下，学测工时，调节工序组合，7天的定额在6天完成。生产缝期是按定额产量安排和确定的，如果完成不了定额产量，就影响货期，而货期是不可更改的，所以班组长就需动脑筋提速或者延长加班时间完成生产计划 e强化半成品和成品质量的管理。不但时时抽检半成品、成品质量

10、，同时对组检员、巡检员提出的质量改正看法重视落实，千万不能说过等于做过，重在落实检查是否已改好。有质又出量的班组才是好班组。 f监督组检员工作质量。当天成品，当天返修，当天组检完成，不造成积压，为整理车间生产留足生产时间。试想：车缝完成了，整烫包完成不了能出货吗？要完成需时间，车缝班组就需留足后道生产时间了，是最简单的道理了。另一方面监督组检完成检验的成品质量，检验过的成品是否合格？班组长需不按时抽检监督其完成的检验质量状况，只有互相的监督，才可避免问题的发生，改正发生的问题。 g学记班组日记。好记性不如懒笔头，把班组中一天发生的大大小小，分产量、质量、组员想法、上班纪律、5s现场管理状况进行

11、分类记好日记，检查自己一天工作状况，理清思路，提升自己的管理能力是非常有帮助的。七、互帮协作精神。 生产计划的落实存在很多可变因素，常常造成某个班组或部门完成不了，要互相调节，互帮协作解决，当出现这样的状况，调动一切可调动的力量，发挥集体精神，弃班组或部门利益，把定单完成，成为养兵千日，用兵一时，人人成兵，冲锋在生产一线。 其实，以上所谈到的都是班组长必需具备的能力和理念，带好班组的基本要求。现在的社会是学习的社会，竞争的社会，班组长的价值体现是一双无形的手，在天天衡量着班组长的能力大小，不要问自己为什么被淘汰，多问问自己给工厂创造了多大的价值，先做好自己的每一天，然后要求一起共同的提升，这是

12、最需要的。班组是工厂利润的直接创造者，充分发挥班组的力量是工厂必走之路，要发挥班组的力量，必须朝上所要求的一步一步引导，一个月做不到，第二月再努力，只要时时在提升，到最后没一针一线的浪费，机针不停高效率运转的生产目标指日可待。 福泉服装厂行政部发 扩大阅读：服装加工厂管理技巧之 服装加工厂管理技巧之“一线管理法 班组长是服装工厂的核心队伍，对工厂的发展发挥了中流砥柱作用。班组长的能力直接关系到班组产量凹凸、产品质量好坏、不良品的控制、浪费的降低、班组队伍的稳定；那么怎样才干成为胜任的班组长呢？ 一、具备公正心态、会管敢管、以理服人素养。 工作的出发点就事论事，对事不对人，不把个人好恶带到工作中

13、，在技术上起到辅导员作用、合理公正安排工序进行流水，在生活中对困难班员不回避，善于帮助，留意每个组员思想情绪，出现波动善于沟通，共同解决。保证组员队伍稳定是班组发展的基础，公正心态去管敢管，以理服人，既严格执行工厂规定的制度，但又能人性化对待班员，这就是“制度无情、管理有情，带领的班组是团结的、有战斗力的。 二、推动生产现场5s管理。 何为5s呢？整理、整顿、清理、整洁，素养。让班组员工养成：坚持环境卫生整洁、机具和裁片摊放有序、剪刀针等危险品管理有方的习惯和素养。试想：带零食进生产车间，地面卫生糟糕，裁片乱码混色摊放，干活交头接耳发短信，你还指望车间质量有保证，产量会提升，赶货有战斗力？好的

14、班组长就会常常监督、推动生产现场5s，不到组员养成习惯不放弃。一方面这是形象工程，对工厂接定单大大帮助，另一方面降低裁片沾污、不串码是有效手段；干净、整齐、明亮的工作环境，心情舒畅了，对形成高涨的生产热情和气氛，是否起到促进作用？ 三、数字概念。 数字,不是空喊的口号，是衡量事情结果、以理服人的科学依据。 a用来提升产量-每个定单工序是确定的，各工序的时间即工时是可测定的，那么此款的成品产量是相对定额了。这里就出来二个数字：工时和定额产量；由于组员操作水平强弱，效率凹凸带来工时大小，班组长就习惯测工时，用平均工时帮助操作慢的、效率低的组员提升操作水平和效率，这样就保证了班组的定额产量，在定额产

15、量有保证的基础上，经过观察发现、解决还存在的问题，达到超定额产量。周而复始，应该形成7天的定额产量在6天内完成，休息1天，从而形成有紧有松的优良生产气氛。 b用来控制质量-半成品抽检、成品组检的返工数字比例，是衡量产品质量的标准。所以班组长不单单是安排生产流水，动脑筋去提升产量，如何控制质量降低不良品也是班组长重要的工作职责。一方面要时时强化半成品抽检，抽检每工序每包半成品的质量，并记录返工比例，告诉和帮助组员如何操作避免不良品出现；另一方面监督组检工作质量，知道成品中返工数字比例，特别是一出流水成品中存在的质量问题马上解决，否则大量出成品，为时已晚，想返都返不了的严重后果。提升质量不是纸上谈

16、兵，是踏踏实实控制半成品返工比例，降低成品返工比例，下道对上道监督，上道对下道负责来控制的。c用来降低浪费-裁床裁出多少裁片的实裁数，是班组车缝数的依据。实裁数和车缝数的对应的班组长的基本要求。作为班组长要知道此定单领来多少裁片，生产出多少成品数，检查数字是否对应？这里没有理由可少于实裁数的，裁片有质量问题可配片解决，每包裁片少了裁床解决；如果比实裁数少了不是把做坏了的裁片乱放没配片，就是有人拿走了成品衣服，所以组长有数字对应概念，检查班组的日常工作。 d用来测量尺寸。班组长注重裁片、成品尺寸测量，然后依据状况控制封位大小，尽可能达到所要求的尺寸。如果班组长没数字概念，不注重裁片大小、出第1包

17、成品时不测尺寸，就不知道是否达到要求的尺寸，到整理车间通知尺寸偏大或偏小已经为时已晚。特别是水洗产品，更应该测水洗前尺寸，出来几包成品时去水洗，大烫后测量尺寸，可控制所要求的尺寸。 四、找原因，不发生同样的错误。 人总有犯错误的时候，错误的发生不可怕，可怕的是不找根源，下次再发生，又是同样的错误。当一个问题发生的时候，请多问几个为什么？一直问到找到了根源，然后去解决，只有这样才干把事情解决，也可避免下次再发生。比如：整理车间包装生产来不及-为什么？-车缝下来慢-为什么？-返修多-为什么？-半成品质量差-为什么？-巡检员、组长没发现-为什么？-太忙了忘记检查-这是理由吗？找到了问题所在了，巡检员

18、、组长日常工作没做到位，每一工序的技术指导和抽检是班组长天天要做的工作，没做，那把这批货返修好，调节大家一起赶货完成后，巡检员、班组长如何提升自己的工作能力，抓好每一细节，避免下次再发生。班组长要学多问自己几个为什么？然后去解决，避免下次的发生，只有这样才干提升自己，也是负责的一种表现。 五、生产前准备。 班组长接生产通知单起，是否做到位生产前的准备，直接关系到班组生产计划的落实，质量，产量的提升。那怎样才干做好生产前的准备工作呢？ a研究生产工艺要求，进行生产前封样，与技术科沟通解决封样中存在的问题。一方面核对工艺单和样衣是否对应？如有不对应一定要核实清楚；另一方面通过封样知道车缝工艺要求、

19、工序操作难易度，同时解决自己不明白的地方。这样就达到熟悉要求、深入思索可能出现的问题，可对症下药解决问题。 b物料的准备。强化与裁床车间，仓管沟通，知道可领裁片日子和辅料到仓状况，反映存在的问题，给于解决，这样有利于生产计划的衔接，有利于生产的紧凑感，有利于生产计划的落实和定单的完成。 c工序的细分和安排的思索。依据班员多大操作水平做什么工序原则，仔细合计工序如何细分和安排，写出工序表，列出各工序操作的组员，初步组合成生产流水线，为实际生产时的工序工时状况进行调节做好准备。 六、生产中管理。a大流水安排理念。科学证实，每人完成一到二道固定工序有利于产量、质量的加速进步和提升，这样就要求尽可能细

20、分工序，相对固定每人工序，一包裁片从第1道工序道道流到最后1道工序，进行大流水组合。一般状况下，不能搞班中有班，组中有组的流水线安排。 b均衡流水。象河流的水平静的流动着是生产流水安排、调节的基本要求。一工序影响另一工序的流动，出现或多或少现象，必定出不了多大的成品，只有各工序生产产量差不多的才是生产流水。 c分色分码生产。裁片是一包一包从头流出成品，就要求一个颜色一个码一个码流水。不同意流水线上有任何颜色、任何码生产，要么只有一个颜色一个码，要么是前后段一个颜色一个码在转码或转色中。目的是不串码、不飞色造成的不良品。 d测工时求效率超定额产量。在确定的定额产量下，学测工时，调节工序组合，7天的定额在6天完成。生产缝期是按定额产量安排和确定的，如果完成不了定额产量，就影响货期，而货期是不可更改的，所以班组长就需动脑筋提速或者延长加班时间完成生产计划。 e强化半成品和成品质量的管理。不但时时抽检半成品、成品质量，同时对组检员、巡检员提出的质量改正看法重视落实，千万不能说过等于做过，重在落实检查是否已改好。有质又出量的班组才是好班组。 f监督组检员工作质量。当天成品，当天返修，当天组检完成，不造成积压，为整理车间生产留足生产时间。试想：车缝完成