公司业绩评价及激励机制的建立

1、    公司业绩评价及激励机制的建立    潘力峰【摘要】 通过业绩评价,可以形成有效的激励机制。评价的依据是各责任单位的贡献和成绩为,从传统的单一指标评价、沃尔综合评分发展到经济增加值(eva)、平衡计分卡(bsc)等新方法,业绩评价一直是中西方学者、咨询机构和企业关注的热点。【关键词】 业绩评价;激励机制;方法与途径一、业绩评价和激励机制(一)业绩评价与激励机制的关系公司治理是现代企业制度中最重要的架构,激励机制是公司治理的核心内容,业绩评价则是激励机制的前提与基础。三者紧密相连,倘若公司治理结构不符合现代企业制度的要求,激励机制未能对代理人的行为产

2、生驱动和约束力量,业绩评价工作将会失去意义。激励机制和业绩评价只有在科学合理的公司治理框架内才能成为实现企业价值的重要手段,公司治理只有在有效的激励机制和恰当的业绩评价的具体操作下才能形成富有效率的制衡机制。(二)业绩评价与激励机制的意义绩效管理的目的包括三个方面,即战略目的、管理目的和开发目的。一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各部门和员工的目标,成为落实公司战略的手段。其次,绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管理措施,使管理有效。最后,绩效管理应着眼于人力资源的开发,使员工不断进步,绩效持续改善。一个设计和联系都合理的绩效管理系统,有助于实现企业的目标和提高员

3、工的业绩。通过绩效管理评价结果,能够提供人力资源管理,包括未来招聘选择、员工培训和发展方面的特定需要。绩效管理系统为薪酬管理提供了基础材料,使企业薪酬管理更具有合理性和公平性。二、不同公司治理模式下的激励机制与业绩评价公司治理模式的演变主要体现在治理主体的演变上,其内涵变化也决定了激励机制主体与业绩评价主体的变化,并带来了其主要内容的转变。(一)“股东至上”模式下的激励机制与业绩评价“股东至上”模式的公司治理遵循的是“资本雇佣劳动”的逻辑,认为物质资本的提供者股东完全拥有企业所有权,公司治理的主体是股东,客体是经营者,治理目标是股东财富最大化。以股东财富最大化为导向的业绩评价主要是衡量经营者是

4、否为股东的财富增值,关系到经营者的奖惩、职位升降等问题。能体现出股东财富增值程度的评价指标主要是经济增加值(eva)和修正后的经济增加值(reva)。eva是美国思腾思特咨询公司于1991年提出,衡量企业在业绩评价期内增加的价值,被定义为营业净利润(nopat)减去资本成本后的余额,在计算资本成本时,eva不仅考虑负债资本的成本,且考虑了股权资本的成本。reva是美国学者jeffry于1997年提出,该指标以资产的市场价值为基础对企业经营业绩进行衡量,这两个指标都是将会计利润进行若干因素的调整后形成的,最大特点是它们都从衡量经营者为股东创造了多少财富的角度出发,考虑了资本成本,真实地反映了经营

5、者通过生产经营创造的新增经济价值,维护了股东的利益。(二)“共同治理”模式下的激励机制与业绩评价“共同治理”模式的公司治理遵循的是剩余索取权应由利益相关者掌握的逻辑。企业不仅要重视股东的利益,而且要重视其他利益相关者对经营者的监控。公司治理的主体是利益相关者,客体是经营者,治理目标是利益相关者价值最大化。以利益相关者价值最大化为导向的业绩评价指标是在传统财务性指标的基础上进行补充的,即以非财务指标来补充财务评价指标的不足,典型代表是由美国哈佛大学罗伯特?卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维·诺顿于1992年提出的平衡计分卡(bsc,balanced scoredcard)。平衡计分卡是与

6、企业长远目标紧密联系、体现企业成功关键因素的财务指标和非财务指标所组成的一种业绩衡量系统。其业绩衡量指标体系包括财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面的内容。其中,“学习与成长”是核心,“内部经营过程”是基础,“客户”是关键因素,“财务”仍然是最终目标。平衡计分卡清楚地表明了长期的公司价值和业绩驱动因素的关系,所包含的业绩衡量指标兼顾了影响业绩的长期与短期的因素、财务与非财务的因素、外部与内部的因素等多个方面,能够多角度地为企业提供信息,不但综合地反映企业的业绩,从战略角度体现了公司价值最大化的思想。三、我国构建企业业绩评价与激励机制的思路(一)按绩效评价制订激励方案完整的业绩评价体系应

7、当包括三个环节:设计指标体系、确定目标值、评价结果并进行激励。企业业绩评价体系中报酬计划或者激励制度的设计,大致可以分为两个方面:一个是对高管人员的评价与激励;另一个是对企业基层员工的评价与激励。激励活动应当使管理者和员工朝着使企业总体目标实现的方向进行,企业高管人员的激励制度设计是企业公司治理中的重要问题,目前运用最多的是股权激励。理想的股票期权激励制度的作用过程可以概括为:努力程度决定公司业绩,公司业绩决定公司股价,公司股价决定高管人员的报酬。股票期权的报酬计划与资本市场、经理市场的约束相结合,有效地提高了企业高管人员对于企业长期利益以及长远发展的关注程度。基层员工奖励制度的设计可以按以下

8、原则进行:按照企业目标制定员工行为守则;鼓励对企业具有积极影响的行为;在设定的目标中体现出对员工的激励作用;尽量避免绩效评估的主观性和不平等性。(二)整合企业绩效评价与激励机制的途径绩效评价是通过业绩计量及奖惩将企业价值目标转化为对经营者的激励。以经济增加值为核心构建企业的绩效评价系统,以经营者股权激励为主要方式建立企业的激励机制,是整合企业绩效评价与激励机制的有效途径。这是因为经营者只有实现了经济增加值的提高,才真正实现了所有者财富的增长,才能获得奖励。这种奖励又与企业价值的持续增长紧密相关,有效地克服了经营者粉饰利润的现象,也体现了经营者人力资本的价值。用一个实例来说明企业如何以经济增加值

9、为基础,实施股权激励计划。某公司是国有大型企业所属上市公司,其主营业务为国内商业、物资供销业、进出口贸易等。该公司为了促进企业发展,提升企业价值,对企业的高级管理层实施了股权激励计划。该激励计划要求,按照公司绩效考核办法,激励对象行权前一年度公司净利润增长率要达到或超过16%。行权前一年度公司扣减管理层提取的股权激励基金后的年度加权平均净资产收益率要达到或超过12%。公司规定将向激励对象定向发行公司股票,有效期为7年,授予日为2年后,在满足生效业绩条件的情况下,期权按每年二分之一的比例生效。授予格按计划摘要公布前一个交易日的公司股票收盘价和摘要公布前30个交易日内的公司股票的算术平均收盘价两者的高者为准。公司将根据未来业绩达标情况,提取一定比例的激励基金购置股票作为股票来源,按董事长和总经理各占0.06%、副总及三总师各占0.05%、总助理占0.04%、董事会秘书占0.02%、业务骨干各占0.03%的比例来对管理层进行股权激励。具体授予数量根据实际购置股票的数量决定。可以看出,这种股权激励计划充分体现了经济增加值的理念,在现行的会计制度下。用净利润增长率和净资产收益率两个组合指标一定程度上可以代替经济增加值指标。它将企业的长远发展与经营者的切身利益有机地结合起来,为经营者提供了可持续性的内在驱动力,即期权提供动力,使经营者努力工作,进而推动企业业绩