商务管理制度范本-精品完整版

1、第九章工程商务管理总则第一条为了实现项目建设全过程成本控制，提高项目的综合效益， 特制定工程商务管理制度。第二条本制度适用于集团及下属单位项目建设过程中的成本管理。第三条集团设工程商务部门，各产业集团根据工作需要决定是否设 工程商务部门。工程商务部门职责：一. 招标管理1. 参与项目招标策划，审核招标方案；2. 参与实施工程、材料、设备、服务等采购的招标工作。二. 合同管理1. 参与合同的谈判、草拟、履约管理;2. 建立并维护项目合同电子文档；3. 建立并完善各类合同范本。三. 概、预、结算管理1. 参与项目投资估算；2. 编制（审核）工程概算；3. 编制（审核）工程预算；4. 编制（审核）工

2、程结算。四. 工程变更/现场签证管理1. 根据工程变更/现场签证指令及有关资料测算（审核）工柱里；2. 根据合同约定的计价原则测算（审核）变更/签证项目价五. 投资计划管理1. 参与编制项目投资计划;2. 组织投资计划完成情况统计与分析;3. 参与编制项目决算。六. 供应商和成本信息管理1. 组织建立并完善供应商数据库；2. 搜集、整理、分析项目建设有关规费与造价信息。第四条工程商务部门设成本专务。成本专务委派至各下属单位协助 其负责人开展全过程成本管理工作。第五条成本专务实行集团和所在工作单位双重领导和双重考核。集 团工程商务部门根据项目的规模和进度统筹安排、协调、指 导成本专务工作。所在工

3、作单位应为成本专务提供必要的工 作条件，安排其日常工作，其对成本专务的考评分占总评分 的45%,并有权对成本专务的任免、调配提出建议。第六条成本专务应参加所在单位的办公例会并汇报工作，同时每月 向工程商务部门提交月度工作报告（附件ZW-1）,重大事项及时汇报。第七条成本专务履行工程商务部门的职责，参加招标，合同谈判，预（结）算审核时，应首先向所有相关单位发放投诉告知函（附件 ZW-2）O第八条 成本专务有下列行为之一的，集团给予其警告、调离、降级、开除等处分。情节严重的，依法追究其法律责任。一. 专业能力或沟通协调能力欠缺，不能保证工作质量和效率，导致集团利益受损的。二. 玩忽职守，导致集团利

4、益受损的。三. 在工作中接受对方的宴请、礼品和娱乐招待。四. 营私舞弊，利用职务之便为个人或他人谋取利益的。五. 其他有损集团利益行为或违法行为。招标管理第一条适用范围集团及下属单位对工程、材料、设备、服务的采购原则上 均应进行招标。采购金额20万元以下，招标人可申请简化招标 程序，采用询价、比价的方式确定中标人；由于行业垄断等其 他特殊原因，招标人可申请直接议标。以上两种情况须按管理 权限审批，且不得违背政府有关规定。第二条管理权限一. 单项采购估算金额50万元以下，各产业集团下属单位主 持招标，产业集团派人参加。二. 单项采购估算金额50万元（含）以上300万元以下，各 产业集团下属单位申

5、报，由产业集团主持招标，集团派人 参加。三. 单项采购估算金额300万元（含）以上，各产业集团下属 单位申报，产业集团审核，由集团主持招标。如单项招标结果的采购金额超过估算数，并导致原管理 权限发生变化的，招标工作小组应就该事实产生的原因出具 专门的报告报具有相应管理权限的上级单位审批。第三条招标原则一. 招标工作必须遵循“公开、公平、公正、合法”的原则， 给每一位投标人提供均等的竞争机会。二. 招标工作必须遵循经济、适合的原则，采用最有效的方法 获取与我方质量、工期、配合等要求相匹配的产品或服务。三. 每一次招标选定的投标人原则上应不少于四家。对于采用 询价、比价的方式简化招标程序的，应坚持

6、多家比较的原 贝IJ;对于直接议标的，应充分尽责地了解有关价格信息。第四条招标组织一. 招标人每年应拟订年度招标计划，在获得其所在单位批准 后分别报产业集团和集团备案。二. 招标人根据项目进度计划提出招标申请（附件ZB-1）,按管 理权限报批。三. 招标工作由招标工作小组组织实施。招标工作小组成员应 由工程技术、商务部门派出的代表组成。有关部门和领导 在招标申请的审核、审批过程中应提出招标工作小组人员 建议，招标申请最终审批人确定其组长及成员名单。四. 招标工作小组应根据实际情况决定是否设立评标小组，评 标小组成员由行业内公认的专家及本集团系统内有关专 业技术人员组成，按政府有关规定进行招标的

7、，评标小组 成员按相关规定确定。第五条招标准备一. 招标策划:招标工作小组拟定招标策划方案，确定招标策口 O二. 招标文件1 招标文件的组成及责任部门（详见附件ZB-2）；2. 招标工作小组负责按规范汇编完整的招标文件。三. 评标办法1. 应尽可能采用定量方法；2. 评标办法制定过程中应尽可能全面考虑技术、质量、安全、 进度、保修等因素对项目的影响程度，并充分平衡考虑上 述因素与价格对集团利益的重要性，科学地拟定其评分权 重和计分方法。四. 标底1 在招标策划时，应根据招标项目特点明确是否编制标底；2. 标底由工程商务部门自行或委托造价咨询机构编制；3. 编制完成的标底按相应管理权限批准后密封

8、。五. 招标文件、评标办法经招标工作小组组长审核后按管理权 限审批，经批准的招标文件方可发送投标人。第六条投标人选择一. 投标人原则上应在供应商数据库中选择，其中不超过三分之一的投标人可由招标人推荐，其余随机抽取。如数据库 中没有与招标项目相匹配的投标人或投标人数量不够，招 标工作小组可在数据库以外选择投标人，并按管理权限履 行审批手续。二. 对投标人资格审查应包括资信情况、质保能力、技术能力 等方面，只有以上方面均与招标项目相匹配的供应商才具 有投标资格。为提高资格审查质量，可根据招标工作需要, 采用长名单、短名单多级筛选的方式。三. 在资格审查过程中，招标工作小组原则上应对拟选择的投 标人

9、进行考察，考察内容主要包括：机械或设备能力、在 建（已建）工程情况、财务状况、管理水平和其他需关注 的问题。四. 招标工作小组综合各方面情况，拟定投标人名单并按管理 权限报批。五. 对于必须报经政府有关部门批准的公开招标，其投标人的 选择按照政府部门有关规定执行。第七条发标、踏勘和答疑一. 招标工作小组组织召开发标会议，主要工作内容包括：发 放招标邀请函、招标文件，收取投标保证金，收集投标人 参加投标必需的法律文件和相关资料。二. 招标工作小组事前应对现场有充分的了解，在组织投标单 位现场踏勘后应回收勘察确认单，组织招标相关问题的答 疑会议，并作好会议记录。第八条开标开标会议由招标工作小组组长

10、主持，招标小组成员及有关 专业人员参加，招标工作小组负责对投标文件的合法性进行审 查，并应有完整的开标记录。需政府有关职能部门参加的，按 政府有关规定办理。第九条评标一. 招标工作小组或评标小组应严格按照评标办法评标，对某 些定性内容应尽量在开标前评定。二. 招标工作小组应组织技术标和商务标的分析工作，并进行汇总、评价。三. 招标工作小组在开标后可根据实际情况对投标人进行询 标，要求其澄清、确认有关问题。四. 如确有必要，经按管理权限批准，并取得投标人同意，可 以通知投标人延长投标书有效期，或经有关部门批准后重 新招标。五. 除公开开标的标书外，投标书及询标回复文件均属机密文 件，不得向第三方

11、透露。第十条定标一. 评标结束后，招标工作小组应填写招标结果审批表（附件 ZB-3）,按管理权限报批。对金额较大的工程项目应提交 标书分析报告。二. 招标工作小组根据有关领导批复，在与拟订的中标人进行 必要的磋商后，分别向中标人和未中标人发出中标与未中 标通知书。三. 招标结束后，招标工作小组负责将招标工作过程中的所有文件移交招标项目所在单位，同时复制一份交集团工程商务部备案。第十一条招标工作纪律一. 严禁将招标项目化整为零，绕过必要的程序。二. 严禁招标工作人员在招标工作期间私下、单独与投标人接 触。三. 严禁招标工作人员接受投标单位的礼品和娱乐招待等。四. 严禁泄漏标底和投标书。五. 严禁

12、其他营私舞弊、玩忽职守行为。合同管理第-条 本规定中合同指集团及下属单位在项目建设过程中因工程、设备、材料、服务等采购事务对外订立的合同。合同管理指 对合同的谈判、审批、订立、履行、变更、争议、索赔等进 行规范的活动。第二条合同谈判一. 谈判组织1所有合同谈判均应组成谈判小组，除集团总裁特别授权1名人员作为合同谈判全权代表外，谈判小组应由2名 以上人员组成，并设主谈人一名；2. 谈判小组成员由各级负责人在其权限范围内确定，主 谈人应获得相应的授权；3. 谈判小组可以根据谈判工作需要要求成本专务、技术、财务、法务等人员参与谈判，或为谈判提供支持。二. 谈判程序1谈判小组应根据授权，在谈判前以口头

13、或书面形式形成谈判所涉商务和技术条件，必要时应区分专题（技术、 商务、保险、法律、税务等），明确每项专题的主谈人及 其他成员的分工；2. 谈判小组应作谈判记录或会议纪要备查；3. 谈判基础或条件发生重大变化时，主谈人应重新获得 授权方可继续谈判；4. 谈判结果应口头或书面报告授权人，并在获得通过后, 准备合同文本；5. 谈判结果未获通过的，应重新谈判或由授权人指定他 人重新谈判。三. 谈判纪律1. 谈判应遵守公开、公平、公正、守法的原则；2. 谈判不得超越授权范围，私自允诺对方条件；3. 除特别授权外，每次谈判都不应少于两人；4. 禁止谈判小组成员与对方私下、单独接触；5. 禁止外泄谈判资料或

14、谈判条件；6. 禁止接受对方宴请、礼物。第三条合同草拟一. 所有合同应以书面形式拟定。二. 合同文本在合同谈判的基础上由我方谈判小组或对方进 行草拟。三. 合同形式及内容应遵循法律、法规的规定，并尽量采用在 实践中不断完善的范本或行业标准文本。四. 合同商务条款应由成本专务参与意见。五. 合同技术条款应由项目技术负责人和专业技术部门参与 意见。六. 必要时可委托法律顾问起草合同。七. 谈判小组在起草、汇总、审核合同文本时，应对以下条款 予以特别关注：2. 支付条款以争取对我方最有利为原则，做到进度与 支付同步，并争取“进度在先、支付在后”；3. 我方指定供应商项目和自行采购项目，应在合同中 明

15、确约定，如暂不能确定的，应保留我方自行采购的权利。第四条合同审批一. 合同审批权限1由集团本部实施的合同不论金额大小，均由集团总裁审核批准。2. 房产集团/东方基建公司本部实施的总金额20万元 以下的合同，由房产集团/东方基建公司负责人审核批准; 总金额20万元（含）以上的合同，由房产集团/东方基建 公司负责人审核后，报集团总裁审核批准。3. 房产集团/东方基建公司下属单位实施的总金额20 万元以下的合同，由下属单位负责人审批；总金额20万 元（含）以上100万元以下的合同，由下属单位负责人审 核后，报房产集团/东方基建公司负责人审核批准；总金 额100万元（含）以上的合同，由下属单位负责人、

16、房产 集团/东方基建公司负责人审核后，报集团总裁审核批准。二. 经谈判后形成的合同文本随同由谈判小组填写合同审批 表（附件HT-1）按审批权限报批。三. 负有合同审查、审批责任的人员应充分尽责审查合同各项 条款，并签署明确意见。对于部分金额较大或较为重要的 合同应由法务人员出具专门的法律意见书。四. 谈判小组应就合同审查、审批人员提出的审查、审批意见 与对方进行重新谈判，并将谈判情况及时与提出审查、审 批意见的人员进行沟通。五. 谈判小组根据审查、审批意见和最终谈判结果修订合同文 本。第五条合同签订一. 经最终谈判形成的合同文本，由签约单位法定代表人或其 授权人签署。签署人为签订合同第一责任人

17、，在合同审批过程中，应严格把关，若因审核不严导致损失，由签署人 承担相应责任。二. 对于部分金额较大或较为重要的合同，必要时应鉴证或公 证。第六条合同履约管理一. 质量控制与验收1. 工程、设备、材料、服务等采购质量控制与验收工作由 经办部门负责实施或委托监理、测量、物业等中介机构监 督实施；2. 质量控制与验收应按合同有关条款以及各类技术标准和 规范进行。二. 支付1经办部门在对合同履行情况进行确认后提出付款申请；2成本专务应核对合同并根据确认的供应情况计算出付款 金额；3. 财务部门审核后根据资金情况提出付款建议，签署意见后按款项支付权限报批。三. 合同管理绩效评估一. 工程合同金额超过5

18、0万元（含），材料、设备及服务合同 金额超过20万元（含），以及集团特别指定的合同，在其 履行期限内应由经办部门和其他有关部门填写合同管理 绩效评估表（附件HT-2）；二. 合同履行期在三个月以内的，合同履行完毕后填写合同管 理绩效评估表；合同履行期超过三个月的，每满三个月填 写合同管理绩效评估表；三. 集团工程商务部门负责收集合同管理绩效评估表，进行综 合分析，根据分析结果完善同类合同范本，督促有关部门 改善对合同履行的管理。第七条合同变更一. 管理权限1. 集团本部实施的合同，无论变更金额大小，或是非价格 条款发生变更，均由集团总裁审核批准。2. 对合同执行的进度、质量不产生重大影响的非价

19、格条款变更、对合同金额变化5万元以下或合同金额变化率5% 以下的价格条款变更，由房产集团/东方基建公司下属单 位负责人审核批准，之后一周内报房产集团/东方基建公 司备案。3. 对合同金额变化5万元（含）以上30万元以下，或合同 金额变化率5% （含）以上10%以下的价格条款变更，由房 产集团/东方基建公司下属单位负责人审核后，报房产集 团/东方基建公司负责人审核批准，之后一周内报集团备 案。4. 对合同执行的进度、质量产生重大影响的非价格条款变 更、对合同金额变化30万元（含）以上或合同金额变化 率10% （含）以上的价格条款变更，由房产集团/东方基建 公司下属单位负责人、房产集团/东方基建公

20、司负责人审 核后，报集团总裁审核批准。二. 不论是合同签约何方提出的合同变更，合同经办部门均应提出书面申请。三. 变更申请中应包括变更的内容及理由，对合同造价、进度、 质量的影响程度。第八条分包合同一. 工程分包不得违反法律、法规有关禁止分包的规定，并应 符合专业分工、降低成本、提高质量、保证工期的原则。二. 分包可分为发包人指定分包和发包人同意分包两种形式。三. 不论是指定分包还是同意分包，均应由分包人直接与总承 包人签订分包协议，协议中应明确双方的权利与义务，以 利于我方的管理与协调。四. 发包人在签署总包合同和监督分包合同时，应注意以下方 面：1分包人对发包人和总承包人承担由其违约、员工

21、玩忽职守等行为所造成的损失和赔偿责任；2. 在总承包人无正当理由拒绝按分包合同支付工程款，并对我方利益造成损害时，发包人可通过暂扣留总承包人 工程款的方式敦促总承包人按合同向分包人支付工程款;3. 承包人自行选择分包人的，分包人的资格、拟分包的 工作范围以及工期等必须符合总包合同的要求，并报发包 人批准；4. 承包人不得将整个工程转包，也不得将工程肢解后以 分包的名义分别转包。结构和技术要求相同的群体工程必 须由总承包人自行完成；5. 总包合同和分包合同均应载明在总包合同的缺陷责任 期结束时，总承包人应将其分包合同中未到期利益转让给 发包人，即发包人对分包工程中出现的质量问题在总包合 同到期后

22、可直接要求分包人履行其修复缺陷的义务，分包 人拒不履行的，总承包人应承担连带责任；6. 总承包人应将分包人的工作向发包人通报，经总承包 人同意，必要时，发包人也可以直接向分包人下达指令；7. 分包不能解除总承包人的责任和义务。总承包人应派管理人员监管分包工程，保证总包合同履行。分包人的任 何违约行为、安全事故或疏忽导致的损失，总承包人承担 连带责任。第九条争议处理与违约索赔一. 合同发生争议时，经办部门应及时向项目所属单位负责人 汇报，重大争议发生时，项目所属单位负责人应即时向上 一级单位汇报，征询处理意见。二. 项目所属单位负责人可视具体情况授权相关人员或自行 出面解决争议，合同有约定的，按

23、合同约定处理；合同约 定不明的，按相关法律、法规或自行协商处理；处理结果 导致合同变更的，应按合同变更有关规定办理变更手续。三. 当对方有违约情况发生时，应立即进行违约处理，并即时 采取暂停支付或财产保全等必要措施，避免或减少损失。四. 重大违约事件发生时，项目所属单位负责人应组织成立违 约处理小组，并由项目所属单位专业人员、成本专务、合 同档案管理人员及时保全证据，计算损失、提供完整文件,并由法律顾问提供法律意见，及时形成违约索赔方案。五. 违约处理小组将索赔方案提交项目所属单位负责人后，按 合同变更的审批权限审批。六. 索赔方案批准后，项目所属单位指定专人与对方谈判，签 署协议；协商不成的

24、，经批准，依法律程序处理。七. 违约事件发生，我方有过错的，责任人员应根据集团管理 规程规定承担责任。A.相关单位和部门应积极配合争议处理与违约索赔。第十条合同移交一. 合同（变更合同）签订完毕后，谈判小组的主谈人员应组 织涉及合同执行我方各部门的人员进行交底。二. 合同交底应对合同主要条款所包含的意义、合同执行中的 有关注意事项等内容进行说明，并应形成相应的会议纪 要。三. 合同的交底与相关资料的移交应在合同签订完毕后十日内完成。第一条合同审计一. 合同均应进行审计，合同的审计可采用常规审计或专项审 计。二. 金额在300万元以上或履行期限一年以上的重大合同在执 行过程中必须进行专项审计。第

25、十二条合同电子化管理一. 工程商务部门负责将合同及其审批表、合同付款审批表、 合同付款登记表（附件HT-3）录入电脑，进行动态管理。二. 项目所属单位的财务部门负责合同实际付款金额的更新 录入工作。第十三条合同管理纪律一. 严禁违反程序和权限审批、订立、变更合同。二. 严禁违反程序和权限处理合同争议、索赔、终止等事宜。三. 禁止任何人利用职务便利，在合同的审批、订立、变更过 程中以及在处理合同争议、索赔、终止等事宜时为个人或他人谋取利益。工程预结算管理第-条 集团及下属单位的工程项目均属预、结算管理范围。承包人 提交的预、结算书应进行审核、复核。内部组织编制的预算 书应进行复核。因项目进度需要

26、，不能及时编制预算书的， 或不编制预算书不影响成本控制的，可不编制预算书，但事 前应按管理权限报有关领导批准。第二条 集团工程商务部门负责组织委托造价咨询机构或自行编制、 审核、复核工程预、结算书，有关单位相关专业人员予以配 合。第三条 集团及下属单位接到承包人的工程预、结算书和相关资料 后，应立即填写工程预、结算审核申请表（附件YJ-1）提 交集团工程商务部门。集团工程商务部门进行初步审查，于 两天内提出审核方案，经集团领导批准后组织实施。集团及 下属单位工程项目需自行编制预算书的，应在施工图纸设计 完成后由项目所属单位填写工程预、结算编制申请表（附件 YJ-1）,交集团工程商务部门组织实施

27、。第四条工程预、结算书及其审核报告均应复核，对影响造价较大的 分项工程的工程量计算与套用定额、重要的材料与设备的价 格及相关内容应进行重点复核。第五条 审核报告（附件YJ-2）应包括建设工程的概况、承包人名 称、预、结算书送审日期和送审价格、核定的造价、核减（增） 金额，以及对核减（增）金额影响较大的子目的必要说明， 并应附明细对比表。审核报告应签署审核人的姓名，并注明 工作完成日期。复核报告应包括（附件YJ-2）发现的问题 及与审核人交流的情况，复核报告应签署复核人的姓名，并 注明工作完成日期。第六条 预算金额在300万元以下的工程，自行编制预算书工作应在 7个工作日内完成，对承包人提交预、

28、结算书的内部审核工 作应在10个工作日内完成，之后5个工作日内完成复核工 作；预算金额在300万元（含）以上、3000万元以下的工程，自行编制预算书工作应在15个工作日内完成，对承包 人提交的预、结算书的内部审核工作应在18个工作日内完 成，之后7个工作日内完成复核工作；超过3000万元（含） 或者有特殊要求确有必要延长或缩短上述工作期限的工程， 由工程商务部门视具体情况拟定工作计划，报集团有关领导 批准。第七条 对委托造价咨询机构进行预、结算书编制、审核的，期限参照上述规定执行，并在委托合同中予以明确。第八条所有工程预、结算审核/复核报告均应经工程商务部门负责 人审核后按管理权限报批。K集团

29、本部实施的工程审核/复核结算金额不论大小，均由集团总裁审核批准。2、 产业集团本部实施的工程审核/复核结算金额在10万 元以下的，由产业集团负责人审核批准；审核/复核结算 金额在10万元（含）以上的，由产业集团负责人审核后，报集团总裁审核批准。3、各产业集团下属单位实施的工程审核/复核结算金额在10万元以下的，由下属单位负责人审核批准；审核/ 复核结算金额在10万元（含）以上50万元以下的，由下属 单位负责人审核后，报产业集团负责人审核批准；审核/ 复核结算金额在50万元（含）以上的，由下属单位负责人、 产业集团负责人审核后，报集团总裁审核批准。第九条 工程预、结算全套资料由各产业集团保存。保

30、存期限与工程 档案保存期限一致。工程预、结算全套资料包括：预、结算 书及有关资料、工程量计算清单、审核/复核报告等。第十条审核/复核纪律：一. 复核人员与编制/审核人员不能为同一人。二. 与送审预、结算书的承包人谈判时，我方参与的人员应不 少于2名。三. 审核/复核过程中应保持职业的谨慎态度，杜绝不应有的 失误。四. 禁止在审核/复核过程中与承包人串通损害集团利益。工程变更倒!场签证管理第-条工程变更/现场签证指项目建设相关单位或部门针对设计缺 陷，设计功能变化和施工现场环境、施工技术要求等情况而 提出的对原方案的局部修改。第二条工程变更/现场签证管理应遵循分级审批、授权人统一签发 指令的原则

31、。第三条工程变更/现场签证管理权限：一. 集团本部实施的工程变更价款金额不论大小，均由集团总 裁审核批准。二. 产业集团本部实施的单项工程变更价款5万元以下或变更 率5%以下，由产业集团负责人审核批准；单项工程变更 价款5万元（含）以上或变更率5% （含）以上，由产业 集团负责人审核后，报集团总裁审核批准。三. 各产业集团下属单位实施的单项工程变更价款5万元以下 或变更率5%以下，由下属单位负责人审核批准，之后一 周内报产业集团备案；单项工程变更价款5万元（含）以 上30万元以下，或变更率5% （含）以上10%以下，由 下属单位负责人审核后，报产业集团负责人审核批准，之 后一周内报集团备案；单

32、项工程变更价款30万元（含） 以上或变更率10% （含）以上，由下属单位负责人、产业 集团负责人审核后，报集团总裁审核批准。授权人的权限由项目所属单位在其权限内自行规定。第四条工程变更/现场签证程序：一. 相关单位或部门提出申请。二. 现场工程师审核并征询设计单位、监理工程师意见后，提 请承包人估价。如承包人不积极配合的，由现场工程师和 成本专务估价。三. 根据集团工程变更/现场签证的管理权限和下属单位内部有关规定审批。四. 授权人签发工程变更/现场签证指令（附件QZ 1）。五. 现场工程师配合监理工程师对实施过程进行监督，对涉及隐蔽工程的，成本专务应到现场计量工程量。六. 成本专务应对工程变

33、更/现场签证是否已包含在承包合同 内进行确认；对于已包含在承包合同内的不予计价。对于 引起合同价款变更的工程变更/现场签证，原则上在工程 变更/现场签证内容实施完毕一周内完成结算价的内部审 核。第五条如工程变更/现场签证结算价超过估算价20%,并且超过原 管理权限的，应及时补办相关手续。第六条 工程变更/现场签证书面文件必须准确、完整、详实，确保 满足计算工程变更/现场签证价款的要求。由承包人提出的, 应附技术核定单；涉及设计变更的，应有设计人提供的修改 施工图或补充施工图；超过授权人管理权限的，应附工程变 更/现场签证审批表（附件QZ-2）。第七条工程变更/现场签证价款的确定原则-.合同中有

34、适用计价条款的，按适用计价条款计算。二. 合同只有类似计价条款的，应以此作为确定价格的基础。三. 合同中没有类似和适用计价条款的，由成本专务、授权人 和承包人协商确定适当的价格。第八条工程变更/现场签证的有关审核、审批人员应在审慎负责的 前提下，尽量缩短审批时间，以满足工程进度的要求。第九条 在情况特别紧急、按正常审批手续会导致工期拖延、成本增 加或其他损失时，授权人可先行发布一个价格、费率尚未确 定的指令，指示承包人继续施工，并在一周内履行必要的审 批手续。第十条 成本专务每月应对工程变更/现场签证情况进行统计（附件QZ-3）,并于次月10日前上报集团工程商务部门备案。第十-条设计、施工、监

35、理等专业承包人在工程变更/现场签证中的 职责、工作程序和时限等，应根据集团有关规定在相关合同 中予以明确。第十二条工程变更/现场签证纪律-.项目现场工程师、授权人仅按程序对有关工程变更/现场 签证的必要性、技术合理性进行确认，不得对价格和费率 进行确认。二. 成本专务仅按程序计算工程量，协商、确定价格和费率， 不得发布工程变更/现场签证指令。三. 严禁工程变更/现场签证过程中相关人员利用职务便利，为个人或他人谋取利益。投资计划管理第-条 项目投资计划包括总投资计划、年度投资计划、月度投资计 划。第二条 项目的投资一般由土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基 础设施费、配套设施费、建筑安装工程费、

36、开发间接费、期 间费、税费等构成。第三条 项目投资计划管理包括投资计划的编制、批准、调整及其完 成情况的分析。第四条 项目所属单位应针对其建设的项目分别编制总投资计划（附 件JH 1）、年度投资计划、月度投资计划，该项工作应在 项目所属单位负责人领导下，由成本专务落实完成，其它相 关部门应积极配合。第五条项目所属单位编制的总投资计划应提交集团批准，总投资计划在实施过程中发生变化的，应及时报告，经批准后统一于 每年初进行调整。第六条 项目所属单位每年应根据总投资计划编制当年投资计划。为 加强年度投资的过程化控制，应逐月编制月度投资计划。第七条 成本专务负责每月编报投资计划及完成情况表（附件JH

37、2,附件JH-3）,建筑安装工程量及价款的计算由成本专务 完成，其它部分由相关部门提供。第八条 项目投资计划及完成情况表编制完成后应报单位负责人审核签字，逐级汇总，在每月10日前报集团工程商务部门。供应商管理第-条供应商是有资格向集团及下属单位承包工程，供应材料、设 备，提供规划设计、监理、营销企划等服务的单位。供应商 数据库是上述单位的数据集合，用以规范对供应商的推荐、 评价、选择。第二条集团工程商务部门根据有关行业主管部门或行业协会发布 的综合考评排名信息，选取不同等级前30名的单位进入供 应商数据库，作为基础供应商。第三条产业集团根据招标工作需要，可推荐具备相应资质的单位进 入数据库。第四条 集团及下属单位招标工作中，被招标工作小组确定为投标 人，但尚未进入数据库的单位，应推荐进入数据库。第五条 拟进入数据库的单位均应填写供应商信息表（附件XX-1,附件XX-2,附件XX-3