项目工程安全管理工作情况总结(多篇)

1、项目工程安全管理工作情况总结(多篇) 第一篇：项目工程安全管理工作状况总结 xx工程，总建筑面积xxxxx平方米，建筑层数地上六层、地下二层、局部二层，结构型式基础结构为梁筏基础，主体结构为框架结构，楼盖形式为现浇钢筋混凝土梁板结构、局部钢结构楼盖。安全管理工作在总公司公司的正确领导和各政府部门强有力的监督指导下，正确树立安全发展理念，以北京市建设工程安全生产管理标准化手册的标准，始终保持“安全第一，预防为主的方针，伸入学习，贯彻落实各部门下发的重要文件精神，强化安全管理，提升安全熟悉，强化应急救援和事故防范，普及安全生产法律法规和安全知识，强化项目管理人员，施工人员的安全责任意识，推动安全生

2、产各项措施落实到实处，同时进一步完善各项安全规章制度，层层落实到安全生产管理责任和签订的责任书，形成了完整的安全生产管理体系，取得了从开工至现在无生产性事故，无伤亡事故，无各类设备、火灾事故的好成绩，目前安全生产处于控制状态，现将安全管理工作状况总结汇报如下： 一、安全生产机构建立状况 为实现对安全生产的全面监管，项目部成立了安全管理组织机构，项目部现有专职安全员8名，劳务分包单位的专职安全员4名，直接控制现场作业面安全动态，形成了“横向到边，纵向到底的安全生产监管网络，使安全生产处于受控状态。 二、制定制度，落实责任，强化管理 依据项目的规定，凡是与安全生产有关系的都签定安全生产责任书，为下

3、一步安全管理提供了有力保证，为安全管理预备了可靠性，为做到有章可依，有据可循，项目部制定下发了安全生产管理与管理目标、安全生产管理制度、安全生产用电管理制度、安全教育培训制度、文明施工管理制度、职业健康管理制度等等，严格按照制定的内容履行，遵循管理制度，提升管理水平。 三、安全教育培训状况 安保部严格保持对进场工人进行入场安全三级教育培训，经考试合格方可上岗，截止目前，安全教育培训共14学时，参加人数共201*人次，农民工夜校教育培训49学时，参加人数共1294人次，作业班组教育培训天天进行一次，通过安全教育培训，切实提升了工作人员的安全生产素养和技能，项目部将“强化劳务管理，完善安全生产责任

4、制作为安全文明的一项重要工作来抓，要求对所有协作队伍劳务人员作了一次全面登记，由项目部负责人与各协作队负责人签订了安全生产协议责任书，严格履行承诺做到“不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害。这样对管理人员和劳务人员双方的安全责任意识都有较强的触动。 四、抓好安全学习，启迪安全意识，增长安全生产知识，推动安全生产各项工作的开展 1、安全管理 总体管理得到了建设单位的肯定，管理人员天天去现场巡查，发现一处隐患解决一处，改正违章，整改隐患工作进行的也比较顺利。 2、安全防护 由于刚从基坑中起来，所以预留洞口、通道口相对而言比较少，临边防护基本防护到位。 3、消防保卫 动火作业人员上岗前必须经三级教育

5、培训，其次必须要开局动火证、设专人看管、设有消防器材、动火部位周边易燃物清理干净、以及现场四周的消防器材配备齐全，消防通道保证24小时畅通。 4、临时用电 项目部设3人管理现场所有临电，加上劳务队的临时电工，基本上整个现场全部覆盖，全部管理到位，保证安全施工。 5、脚手架 因正负零现在刚起，随着楼层的升高，悬挑式脚手架的搭设也基本能跟上进度，其次就是支撑模板体系也按监理的要求和规范要求严格搭设，临时搭设的脚手架经监理验收后方可使用。 6、机械设备 上岗作业人员全部都持证上岗，作业前进行了安全教育培训，塔吊验收合格，验收单报项目部检查后才投入使用。中型机械操作手天天上班前进行班前讲话，每月进行一

6、次安全技术交底，保证安全施工。 7、现场料具 现场整体来说环境卫生比较好，因后台加工场面积狭小，有各别部位材料码放较乱，但我们天天设专人去催促他们整理现场。 8、生活区 生活区专门设两间房为手机充电室，宿舍内私拉乱接电源线的现象基本没有，管理人员天天检查二到三次，发现安全隐患及时处理，到目前为止，工人的思想情绪比较稳定。 五、下一步工作重点 首先要强化各从业人员安全知识教育培训，对塔吊吊装作业、高处作业、模板安装及拆掉地下室模板作业、临边防护等作业人员要进行班前班组安全教育，临时用电、消防保卫、现场料具等加大管理力度，对特别工种及特别工作区域强化监管力度，严格按照安全操作规程进行操作，始终保持

7、“安全第一，预防为主，综合治理的方针，树立“以人为本的思想，不断提升安全生产素养，着力提升安全防范意识，狠抓安全管理工作落实，加大安全生产投入，依靠科技进步，全面改善安全生产基础设施和提升管理水平，提升本质安全度，建立完善安全生产管理体系，强化执行监察力度，特别重点，专项整治，遏制特大事故，安全管理工作争取再上一个新的台阶。 第二篇：工作总结(工程项目管理) 工作总结 一、 工程概况 xxxx一工厂的项目主要以eng扩建及配套设施建设为主，该项目涉及施工单位一共有7家，分别是：1、工程施工总承包方xxxxeng车间扩建工程；2、由业主直接发包，归属于施工总承包方管理的安装工程：xxxxeng扩

8、建车间综合管道支架安装、eng扩建车间风管安装工程、xxxeng扩建车间动力管道安装工程、xxxeng扩建车间虹吸雨水安装工程、xxxxeng扩建车间工业门安装3、由业主直接发包的配套工程：xxxxeng扩建车间分开槽工程、xxxx商品车通道改造工程、xxxx动力中心改造工程、xxxxeng扩建天然气管道移位工程。 二、 项目管理工作概要 该项目涉及的分项工程、施工单位及业主管理部门的数量多，范围广，使得其中协调工作十分困难。为保证本项目的推动，在eng车间扩建工程开工，总包单位进场好，决定每周召开3次例会，分别为星期一、三、五下午的2点。其中，总包单位、监理单位、pmc、建设发展系、eng车

9、间每次会议均参加，而其他施工单位及业主相关部门，依据工程实际进展提前通知参加。同时针对现场的突发状况，召开现场协调会，争取能现场解决的问题就绝不拖延。 三、 突发事件分析 在本项目将近一年的建设过程中，出现了各种各样的突发事件，通过对这些突发时间的事后分析，能检查自我工作中的问题，并在以后的工作中提前避免出现类似的突发事件。篇幅有限，仅对“新建排水沟被破坏这一事件进行分析。 事件概述：而在eng车间扩建工程桩基础施工过程因部分桩基础过于靠近新建排水沟，施工过程中挤压沟壁，造成近20米长的排水沟单侧沟壁移位并破损。同时对现场实际尺寸复核后发现已建成沟壁与基础承台位置堆叠。 解决方案：经各方共同商

10、讨后，决定对该处先行施工桩基础，然后在承台施工期间对排水沟用千斤顶进行复位，然后与冲突部位的基础承台浇筑。另在以为部分的沟壁外侧植入钢筋进行永久性拉锚处理。 起因分析：1、商品车通道工程与eng扩建工程分属两家施工单位和制定单位，必定存在结合处尺寸不符的问题。2、商品车通道工程先行已全部施工完成，发现现场尺寸后也难以进行调整。 总结：商品车通道工程先行施工的主要原因，是为了原商品车通道改道，以让出eng扩建的施工区域，而商品车通道工程的东段部分就可满足该需求，顾可以将商品车通道拆分成两个标段分开施工，东段部分先施工完成，西段则待eng车间扩建工程基础工程完成后再行施工。 四、 项目管理工作总结

11、 因本工程的特点，往往突发涉及了大量的单位及部门须协调，涉及的单位、部门越多，越难以协商出一个各方均能受益的结果，这就需要我们站在专业的角度对事件进行分析，以便各方在需要时作出退步，以便工程总体进度能按照基本的时间表进行推动。 第三篇：工程项目管理工作总结 从去年以来，我完整地参加了xxx项目的建设与管理工作，到现在项目已经基本收尾，下一期的项目也启动在即，现在有必要总结下该项目的得与失，从而指导下一期项目的建设工作，犯过的错误不要再犯，好的做法需要持续坚持和发扬。 一、项目成功之处 1、项目进度管理相对较好 本项目的进度管理相对比较好，没有出现严重的进度延误的状况，主要是由于了实施了周例会+

12、月例会+项目考核等制度。项目团队在每月末召开月例会，主要是总结上个月的工作目标完成状况，并共同制定下个月的工作目标。为了保证月度工作目标的实现，同时将月度工作计划分解成周工作计划，并以周例会的形成来跟踪和监控项目目标的完成状况。除了月例会和周例会之外，同时对项目团队进行考核，如果月度工作目标没有完成就实施考核扣分。精细化的进度管理加上监督和考核机制可以基本保证项目的进度。 2、建立起了一些管理制度 在项目实施的过程中，针对日常工作中一些不规范、混乱的地方，制定了相应的管理机制，主要有以下几个方面： 1新业务需求响应机制 新业务需求指的是在项目建设过程中，不包含在项目需求范围内的，业务部门日常工

13、作过程中提出的一些关于系统的优化需求。项目团队原来对新业务需求的处理流程混乱，新业务需求往往存在项目团队的头脑中，过一段时间之后根本不清楚哪个业务部门提了哪个需求，就算需求实现之后也没有反馈机制，给业务部门的感知交叉。在本项目实施过程中，针对这个问题专门建立了一条新业务需求响应机制，当接收到新业务需求之后，需要专门记录下需求的相关信息，例如需求描述，需求提出人的；接收到需求之后需要马上与需求提出人确认需求，并反馈需求接收到，告知需求的计划完成时间；当新业务需求开发上线之后，需要向需求提出人发送上线反馈单，告知提出人他的需求已经实现了。 从需求的接收到最后上线后的反馈等环节 2上线机制 由于历史

14、原因，我们项目团队相关工作的规范性不如boss那里，系统上线这一块也没有规范起来，以前项目团队想上线就上线，从而系统的稳定性和安全性存在很大的隐患。为了规范系统上线流程，并向boss侧接轨，制定了上线流程，每月同意上线两次，上线之前需要提供需求、制定、测试、上线风险评估报告等文档，并提交上线申请至领导处审批，审批通过之后才同意开放商进行上线，上线完之后需要提交上线跟踪分析报告。 3沟通机制 建立了月例会、周例会制度，每次例会后以会议纪要的形式发出会议上达成的共识，作为后续衡量和评估相关决定有没有去贯彻和落实的依据。之前项目团队也会开例会，但是会议达成的需要去解决的问题往往会上说说的好好的，但是

15、会后没有真正去做，会议成了一种形式。 4系统运营报告制度 项目团队之前非常不重视系统应用的推广，往往功能上线之后就算完成了，不会去关注这个功能到底有没有被用起来，也不清楚整个系统的应用状况。在项目期间，我们建立了系统运营状况每月报告制度，将系统重要应用的使用状况以月报的方式发送给领导及相关人员。 二、项目不够之处 1、对项目合同的把控不够，给后续管理工作带来隐患 由于公司it系统的合同由其它部门负责管理，我们部门主要负责具体系统的建设， 因此在本项目中对项目的合同关注不够，对项目的合同内容把控不够。主要体现在以下几个方面： 1合同中的项目的建设内容与当时汇报的建设方案中的内容两者没有仔细地核对

16、，有一些我方希望纳进的建设内容结果在合同中没有体现，最终导致我方与软件开放商之间的扯皮，软件开放商会拿合同来说事，这是很致命的一个问题，说到底关于项目合同是两个部门之间的衔接出现了问题。 2项目团队成员没有仔细核实，虽然在看合同时也发现了这个问题，但是由于对方是我公司的长期合作伙伴，这些小问题没有太多的在意，现在看来这种原则性的问题还是不能忽视。 3在签订项目合同是，我们公司通常要求包含项目的考核规则文档，在做本期项目时没有仔细地合计好如何进行考核，结果把非常通用的一个考核规则文档放入了合同中，但这个通用的考核规则很多地方并不合适本项目，导致在后续实际考核工作中，有些问题由于没有在考核规则中具

17、体的描述清楚，导致具体执行起来没有依据，容易出现扯皮。 2、新业务的开发模式 由于本项目的需求相对比较分散，因此在实施项目时采纳的是新业务的开发模式，即一个个功能模块依次开发，每个功能模块都要经历需求分析、制定、开发、上线等阶段，有点类似迭代的开发模式。但是这种模式存在一些问题：一是每次迭代划分的太细，导致几乎每个月都要经历需求、制定、上线这些工作；二是这种开发模式导致对系统的整体把控能力不够，可能由于原来相关的一些功能模块，本来应该统一合计需求和制定的，但是由于人为地把他们分割成多个阶段来实现，导致出现顾了当前没有合计到将来及对原有功能模块的影响；三是这种开发模式使得项目经理不清楚整个项目的

18、工作重点应该放在哪里；这种开发模式在下一期的项目中需要改善，不能再采纳这种方式了。 3、建设方案制定及汇报能力不够 本期项目的建设方案主要由主管来完成的，理想的状况是方案由我来写，主管提供一些指导和看法，这样我这个角色才算是称职的。方案完成之后，向领导的汇报工作不是很成功，前后汇报的三次才算通过，这算是一次很深入的教训，需要吸取。 4、需求文档和制定文档的规范性 需求文档和制定文档的规范性这个问题一直困扰着我，不仅仅是这个项目，其它项目也存在相同的问题，就当前我所参加过的项目来讲，需求和制定能够做的好的很少。需求文档和制定文档应该体现哪些内容，这些内容如何以比较好的方式来表达，才干清楚地描述清

19、楚需求和系统的制定？ 5、应用推广重视度不够 建设一个系统的目的是什么？目的是希望系统能够为公司带来价值。那么如何体现价值？系统通过为公司的业务发展提供支撑能力，从而实现公司收入的增长的方式来体现价值。那么系统只有真正被业务部门使用起来才干够发挥出价值。而在本项目的建设过程中，虽然意识到了应用推广的重要性，但是具体的应用推广工作还是做的非常不够，感觉是在为建设系统而建系统，感觉最求的是完成建设任务，至于用不用就不关我事了。 第四篇：工程项目管理工作总结 项目总结 一、概述 经过2年的工作，我对今年的工作充满信心，在这里我将对工程的理解程度以及对工程管理办法进行自我阐述，首先作为一个项目经理，确

20、定自己的地位，项目经理是业主与乙方共同利益的体现者，对工程进行综合的动态的管理，项目经理应有的职责就是对工程进行三控制、二管理、一协调。 三控制：对工期的控制、对质量的控制、对成本的控制。 二管理：合同的管理与信息的管理。 一协调：协调与业主之间的关系，以及与平行施工单位之间的关系。 下面就(感谢访问公文素材库：)上海松江东北部工程为例，以合同签定的前提基础上，对工程的动态管理进行说明，因施工项目的寿命周期可将施工项目分为以下5个阶段： 一 投标签约阶段 二 施工准备阶段 三 施工阶段 四 验收交工与结算阶段 五 售后服务阶段 因投标签约阶段的工作由公司上层领导与技术部完成，故在此不做说明。

21、二、首先施工前准备阶段： 1、 对我方投标书进行透解性分析。 2、 对我方所施工项目进行透彻了解。 3、 建立规划大纲：包括1工期计划的制定2施工管理制度的制定3安全管理制度的制定。 4、 对施工项目设备进行技术交底，施工工序进行排列。 5、 对所施工工程进行工程量以及我方所用工程附件费用进行预算。 6、 施工队伍的选择，对工人的熟练程度进行调整。 7、 对施工所用的材料进行汇总，以及到达施工现场。 三、施工阶段 施工阶段就是对工程实施具体管理阶段，施工阶段也是花费时间最长，因此要面对时间带来的变化要求对工程进行全方位动态的管理。 施工进度的控制：对以前的施工进度计划进行研究调整以及实施施工计

22、划。施工进度控制方法主要是规划、控制、协调。 1、 规划是指在施工项目实施的全部过程中进行施工，确定施工项目总进度控制目标和分进度控制目标，并编制其进度计划。 2、 控制是指在施工项目实施的全过程中，进行施工实际进度与施工计划进度的比较，出现偏差及时采用措施调整。 3、 协调是指协调与施工进度有关的单位、部门、和工作队之间的进度关系。影响施工项目进度的因素： 1、 有关单位的影响：最主要对有关单位作好协调工作，以达到我施工单位工程顺利进行。作到甲方影响有签证，平行施工单位影响有甲方认可。 2、 施工条件的影响：在客观条件影响下，使工期发生了偏差，需要及时与甲方沟通，取得甲方认可。 3、 技术失

23、误：在技术交底过程中，要坚持严肃、认真的态度，使工人对设备的基础知识掌握程度达到100%。对各施工环节熟练掌握。 4、 施工组织管理不利：在施工之前编制好施工计划，主要对施工顺序进行反复推敲。 对施工管理制度进行制定。 5、 意外事件的出现：当突发事件出现的时候，是避免不了的。这就要求在施工过程中要坚持认真的态度。 作为项目经理要分析各种因素采用措施对工期进行动态的控制以保证工期。 四、质量的控制 保持安全、质量为前提，做好事前、事中、事后三环节工作，抓好质量控制。 一事前质量控制 事前质量控制，指在正式施工前进行的质量控制，其控制重点是做好施工前准备工作，且施工准备工作要贯穿于施工全过程中。

24、 事前质量控制的内容： 1、 技术准备：熟悉和审查项目的施工图纸，掌握要点重点。 2、 物质准备：包括施工材料、施工工具以及施工附材的准备。 3、 施工现场准备：材料进场，技术交底工作进行，编制工程质量管理制度。 二 事中质量控制 事中质量控制是指在施工过程进行的质量控制，事中质量控制的策略是全面控制施工过程其具体措施是：1、工序交接有检查抽检。2、施工分项有方案。3、技术措施有交底。 3、图纸会审有记录。4、制定变更有手续。5、质量处理有复查。6、质量文件有档案。 三 事后质量控制 事后质量控制是指在完成施工过程形成产品的质量控制。 1、 组织调试运行。 2、 准备验收文件。 3、 组织自检

25、和初步验收。 影响施工项目质量的因素，有以下五大方面： 1、 人，人是直接参加施工的组织者、指挥者与操，主要是 担负失误，以至发生人为质量问题，这就是对参加施工人员的主要控制。 2、 材料，材料的控制是指对原材料、设备以及附件的控制。主要是严格检查验收、正确合理地使用，管理台帐，进行收、发、储各环节的技术管理，避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。 3、 机械，机械的控制包括施工机械设备、工具的控制，正确使用、管理和保养好机械设备，建全制度，保证机械设备处于最正确使用状态。 4、 方法，方法的控制，包含施工方案、施工工艺、施工组织制定、施工技术措施的控制。主要应切合工程实际，能解决施工难题。

26、 5、 环境，工程的环境很多，有工程技术环境，工程管理环境，劳作环境，作为项目经理应依据影响质量的环境，采用有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工，文明生产环境，为保证质量创造优良的条件。 施工质量控制的原则： 1、 保持“质量每一，用户至上。 2、 以人为核心。 3、 以预防为主。 4、 保持“质量标准，严格检查，一切用数据说话。 5、 贯彻科学、公正、遵守法律的职业规范。 五、安全控制 关于安全的管理要依据以下六项原则执行： 一 管生产同时管安全。 安全寓于生产之中，并对生产发挥促进和保证作用，因此，安全与生产虽有时会出现矛盾，但从安全、生产管理的目标目的，表现出高度的一致和安

27、全的统一。 二 保持安全管理的目的性。安全管理内容是对生产中的人、物环境因素状态的管理，有效的控制人的不安全行为和不安全状态。清除避免事故。达到保护劳作者的安全与健康的目的。 三 保持贯彻预防为主的方针。安全生产的方针是“安全第一、预防为主。 四 保持“四全动态管理，安全涉及的，生产涉及的方方面面，涉及的从开工到完工交付的全部生产过程，涉及的全部的生产时间，涉及的一切变化着的生产因素。因些生产活动中保持全员、全进程、全方位、全天候的动态安全管理。 五 安全管理重在控制。进行安全管理的目的是预防、消灭事故，防止消除事故伤害，保护劳作者的安全与健康。 六 在管理中发展、提升。安全生产管理是在变化着

28、的生产活动中的管理，是一种动态，其管理就是意味着不断发展的，不断变化的，以适应变化的生产活动，预防新的危险因素。 安全管理的具体措施： 1、 落实安全责任，实施责任管理 2、 安全教育与训练，使人为的失误减少，加强工人的安全意识。 3、 安全检查。安全检查是发现不安全行为和不安全状态的重要途径。 4、 作业的标准化，按科学的作业标准规范人的行为，有利于控制人的不安全行为，减少人为失误。 5、 生产技术与安全技术的统一。具体落实“管生产的同时管安全的原则。 6、 正确对待事故的调查与处理。 六、成本的控制 成本控制是做为一个项目经理应具备的，是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时改正将要发生的和已经发生的偏差，把各项生产费用，