人力资源服务体系

1、23企业发展战略企业发展战略企业外部环境企业外部环境行业技术特性行业技术特性企业人员状况企业人员状况企业发展阶段企业发展阶段45678910企业战略规划企业战略规划人力资源现状分析人力资源现状分析人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源供给分析人力资源供给分析人力资源计划人力资源计划11121314做什么(What)何时(When)为什么(Why)在哪里(Where)什么人(Who)为谁(for Whom)如何(How)15工作描述（工作描述（JOB DESCRIPTION）v工作工作规范（规范（JOB SPECIFICATION）161718岗位职责要求岗位职责要求组织目标组织目标业务特性业

2、务特性绩 效 考 核绩 效 考 核19 任务绩效 周边绩效 管理绩效 量化指标 行为描述性指标20212223242526职位特性职位特性环境特征环境特征基本能力素质基本能力素质工作技能工作技能行为的特点与风格行为的特点与风格动力基础动力基础272829与教育和经验有关的因素与责任有关的因素与工作任务特点有关的因素与工作环境有关的因素30因素最大值最小值等级级差教育程度与经验活动的范围人际交往的技能思考的挑战性行动的独立性5170253051055211090109101051010.55105521人员监管1070107311. 没有监督别人的直接责任。2. 负责帮助他人和提供在岗培训和指导

3、。3. 没有固定的向其汇报的员工，但是职位要求： 阶段性工作组的技术领导 工作单位的领导4. 没有固定的向其汇报的员工，但要对正在进行中的项目管理、供应商管理、以及特殊任务的质量、成本、时间和人事负责。5. 对他人的工作活动负有固定的直接的监督，要计划、监控和检查下属的工作，对人事事务提出建议。6. 除了监督他人的工作活动外，要负责所有的人事事务包括对下属的甄选、停职、绩效评估和职业发展规划。7. 通过下属主管负责某一部门或一职能群体的管理，以及所有的人事事务包括对下属的甄选、停职、绩效评估和职业发展规划。32333435Position Competency Profile Position

4、: Incumbent: .ImportanceCompetency ScalePositionPersonAttributesLowMidHigh12345RequirementEvaluation1*442*322*433*422*333*241*332*323*323*422*33The gray area attributes are the general factors, required by all Dept.managers.Total PointPerson/Position Ratio Evaluator: Date: .36职位胜任力特质工作分析职位发展方向任职者访谈测

5、评方案设计职位序列与层次素质测评个人特性分析价值观分析管理能力分析评价分析报告岗位胜任力特质模型37降低人员录用成本降低人员录用成本降低人员发展成本降低人员发展成本提高员工培训效果提高员工培训效果提高团队合作效率提高团队合作效率具有一致的选拔标准，具有一致的选拔标准，避免决策难题避免决策难题调节和改善组织氛围调节和改善组织氛围3839 严格的录用选拔和提职评估（评价中心）严格的录用选拔和提职评估（评价中心） 建立内部企业培训体系建立内部企业培训体系 发展培训计划初级、中级、高级发展培训计划初级、中级、高级 / 技术技术 / 管理技能个人发展规管理技能个人发展规划划 绩效评估反馈改善建议绩效评估

6、反馈改善建议 专有培训技术：专有培训技术：咨询性培训、评价性培训 多种培训产品线：多种培训产品线：哈佛商学在线 训练有素的员工：富有竞争力的资源40管理的本质不在于知，而在于行。管理的本质不在于知，而在于行。彼得彼得德鲁克德鲁克41 方法方法根据客户要求进行简单的行业研究，提供行业研究报告员工培训需求访谈针对企业情况，提出三个层次的培训计划实施培训 成果成果通过行业研究，确定企业的销售战略和策略规划协助企业编制“营销手册”通过培训，建立一支层次分明的销售队伍42“认识你自己认识你自己”这句充满智慧的古训对现代的凡人来说实在这句充满智慧的古训对现代的凡人来说实在是太难以理解了。是太难以理解了。彼得彼得德鲁克德鲁克43方法方法 对第二梯队的人员进行人才测评，并提供测评报告 针对员工特点和岗位胜任力特质，制订了员工个人职业生涯规划 实施培训成果成果 帮助企业制订了员工个人职业生涯规划 对相关人员进行培训，并建立企业的评价中心 选拔了“第二梯队”干部44准备阶段准备阶段培训需求分析培训目标设置培训实施阶段培训实施阶段培训计划的