生产管理培训总结

1、生产管理培训总结xxxx药业有限公司生产部 聂建伟（值得生产管理人参考的管理办法）培训感言时间：地点：培训师： 经过为期三天的培训，我感觉颇有收获。在老师生动有趣、热情洋溢的授课中我第一次真正的感受到了管理工作的乐趣，第一次体会到了管理也可以做的这么轻松自在、如鱼得水，第一次发自内心的认识到我的价值应该在管理工作中得到体现，第一次真正明白了管理的含义及操作方法，第一次明白该怎样真正把自己完全融入到一线管理中。老师讲课注重理论联系实际，每讲一点就接着讲解具体的实践办法或与结合案例去分析，让我不仅知道了该做什么，而且明白了该怎么做。自走上工作岗位以来，通过向领导学习和自己在管理过程中的感悟所获得的

2、东西总感觉零零散散，有种有劲没处使，重拳打在棉花上的感觉，经过老师的指导，我感觉自己在管理方面知识结构的广度和深度都得到了很大提升，脑子里的知识不在零散，而是形成了一个系统，做出了一个规划，并且能清晰的看到实现目标的步骤。人最难的是战胜自己，而管理最难的也是管理自己，但是如果不了解自己还谈何战胜、谈何管理？所以人贵有自知之明。老师的经典讲解无疑让我再次对自己做出了一番审视，进一步明白自己的缺点所在，看清楚了努力方向。培训主要内容总结及思考1、 管理定义及原则管理工作就是通过人将工作完成，并且要获得最高的客户满意。管理包括管事和理人两个方面。 1.管事 确定目标制定计划组织资源实施过程控制。每一

3、步都很关键，目标不明确就会盲目，计划失误会导致走得越远败得越惨，资源组织不到位就会出现巧妇难为无米之炊，没有实施执行就什么也得不到，而管事的核心过程控制显得尤为重要，过程控制出现一点点疏忽可能就会导致失之千里。要想有效控制，掌握三要素：数量、质量、时间。2. 理人组织架构承担角色明确职责绩效能力模型教育训练（培训） 理顺人际关系反馈 考核（绩效评估）督导理人的核心在于督导，员工不会做领导期望的事，只会做领导检查的事，所以，管理人员的督导工作就显得极为重要，可以说没有督导就没有执行。3. 管理组织的原则 管理要有序，管理者就要遵循以下四个原则：（1）职责分明，统一指挥，避免交错指挥。（2）可以越

4、级检查，不可越级指挥。（3）可以越级申诉，不可越级汇报。二、现场管理生产一线的管理要做到以下六条：1. 目标可视化 把现场的目标通过目视化的形式展示出来以便让班组成员都知道作业目标是什么，知道做的怎么样，知道哪个地方没达到，告诉班组成员这是我们共同的目标，激发出员工的积极性、刺激员工的荣辱感、调动起员工的改善欲望、增强员工的团队意识。2. 作业标准化要做到作业标准化首先要制定作业标准书，包括八定：定责即规定作业内容和职责范围、工作权限；定量即规定作业产量和必须完成的各项指标；定质即规定作业要求达到的质量标准；定时即规定作业在什么时候开始和完成；定点即规定材料、工具、周转容器摆放位置；定法即规定

5、作业程序、方法、记录；定向即规定工作路线和信息传递、反馈路线；定核即规定考核依据、方法和奖惩。作业标准书要由下而上制定，保证员工能够做到。作业标准书的制定还要讲究三性，即充分性、适宜性、有效性。另外，管理者为了保证标准的有效落实还应把事情力求详细化，具体至操作步骤，让员工一看就能明白操作过程。制定出合适的作业标准书后要挂在操作现场，管理者要通过查看作业标准书与员工的操作相对照来进行督导，保证员工作业标准化。通过作业标准化可防止三胡现象，即胡干、胡弄、胡说。胡干指没有标准的干；胡弄指有标准而不按标准干；胡说指出了问题后不按标准查找原因，没有依据的说。3.关注重点化一条生产线中工序可能很多，但起关

6、键作用具有决定性的工序或工作时间段一般很少，所以管理者要寻找出20%的重点领域，利用大量且最活跃的时间，集中解决少数问题。也就是用80%的时间做20%的重点工作，而用20%的时间做80%的非重点工作，即80/20原则。这就要求管理人员效率上要关注瓶颈，质量上要关注关键工序，安全上要关注事故易发点，员工管理上要关注问题员工等4.改善持续化（pdca）工作改善是再有效使用现有劳动力、机械设备及材料情况下，短时间内获得优良品质的增产法或提升效率的方法。实施步骤：第一阶段：作业分解全部操作项目明细化；第二阶段：对每个项目明细进行自问5w1h；第三阶段：新方法按ecrs原则展开（ecrs即取消（除去不必

7、要的工作）-合并（合并必要的项目）-重排（重排必要工作的顺序）-简化（简化必要工作）；第四阶段：实施新方法（使上司理解、征求相关人员的认可、推进新方法工作、比较改善前后效果、使用、激励）。每个问题都是改善的机会，发现不了问题说明标准该提高了。永远不要忽略一线员工的创新精神，许多改善可能都只是一点点的改变，最熟悉岗位操作的是各岗位员工，要给予他们发言的机会，激励他们说出自己的想法。生产现场乱的根本原因是工艺流程不能适应生产需要，应该进行改进，也就是需要减少作业浪费，即减少周转和库存。要改善首先要明确浪费。浪费就是作业过程中无附加价值的劳动，是顾客不付钱的工序，是不产生价值的动作。生产工作中的浪费

8、可分为三种，即时间浪费、空间浪费和精度浪费。从生产现场看浪费：过量生产是时间浪费、库存（本质是两个工序间的时间误差，包括生产过程中的库存，如料斗中盛料）是时间浪费、搬运（本质是连续作业中间的空间误差）是空间浪费、作业本身存在精度浪费、作业等待是时间浪费、甚至多余的动作都是精度浪费、生产出不良品是精度浪费。5. 思维t型化 思维t型化是管理人员的法宝，在广度上给我们明确了管理范围：人、机、料、法、环，在深度上给我们提供了管理工具和方法：what、why、who、when、where、how,即5w1h。6.现场的金科玉律当异常发生时，首先去现场检查现物（有关物件）当场采取暂行处置措施发掘真正原因

9、并将之排除标准化以防再发。现场管理要坚持解决问题三部曲：一有问题，立即暴露，马上解决。 三、实际问题的分析与解决 要善于发现问题，更要善于解决问题。安逸不是没有问题，只是问题没有暴露出来而已，只要提高标准，生产一线的问题是不断出现的。发现问题就要去分析问题，进而寻找解决问题的办法。1. 定义问题思路柏拉图制作步骤：（1）确定要调查内容，利用合适的方法收集、分类数据。 （2）设计记录表，将数据填入表中计算 （3）作图 （4）分析对策、进行改进确定问题所在，明确的阐述问题就等于解决了一半的问题。发现问题就要到现场了解现实，找出根本原因，坚持是真因就能使问题重现的反向考察法找出问题的真正根源。2.

10、分析问题针对所出现的问题要做到：（1） 重复思考，不假设问题。（2） 到现场，观察现物，了解现实（3） 利用t型思维的原则找到本因（4） 聚焦问题发生点（5） 分解作业，流程化分析（6） 用事实数据说话分析问题用5问真因法，坚持至少问出5个为什么，根本原因就会出现。3.采取行动，解决问题简单就是美，解决问题的方法也应该简单、有效。我们相信针对一个问题的解决办法绝对不止一个，所以在解决问题时永远不要说：“唯一的办法是”而是应该至少找出三种解决办法，然后挑选出最简单、最有效、最节约成本的一个方案。最后采取三措施，即纠正措施预测措施预防措施，避免类似问题的再次发生。4、 团队与人员管理1.高效团队的

11、特点：（1）有一个好领导（2）有共同的目标（3）有科学的方法（4）良好的人际关系2.人际关系要形成良好的人际关系首先要有良好的心态：（1）不能三自（自我、自私、自大）（2）关心对方的难处（3）尊重对方的人格（4）推崇对方的优点与人交往要学会赞美与融洽关系、学会有效的沟通。沟通的核心要素是：同理心、倾听、表达。同理心要求我们从对方的立场去理解对方的想法和态度，不可以拿自己的观点去评价对方的想法和对方的言语，要遵循两大准则：（1）先处理心情，再处理事情；（2）立场要坚定，态度要热情。倾听代表了肯定、认同与尊重，并不是随随便便的听，而要注意七个原则：（1） 倾听时要注视对方；（2） 以态度表示你关心

12、对方；（3） 挺身聆听对方的谈话；（4） 提出问题表示你关心对方所谈的话题；（5） 不要打岔让对方继续谈话；（6） 要说出自己的意见时，必须使用对方得表达方式表达自己的观点是要注意可观的表述、要对事不对人、注意对方的反应、表明自己希望的结果。3. 冲突管理冲突包括情绪性的冲突和实质性的冲突，情绪性冲突指由于个人感情、性格方面的原因引起的冲突，实质性的冲突指由于工作中的不理解、不协调造成的冲突，对于已经产生的冲突要恰当处理。冲突处理流程：表达合作的诚意请对方表达意见归纳共同点就不同点表达意见达成互惠的协议。当然具体问题还要具体对待。5、 班组建设（一）班组建设要从七项内容入手：1. 一项使命使命

13、即团队共同的奋斗目标。班组建设的使命是严格执行生产计划，督导生产操作规范执行，提高班组生产效率，严格控制生产质量，生产客户需求的零缺陷产品。2. 两个角色（1） 引导员工承担主人翁的角色（2） 让员工与员工之间形成合作伙伴关系引导员工从管理者的角度看待问题，让员工参与到管理中去。3. 三个平台要给员工提供：安全有序的环境；和谐快乐的氛围；成长发展的机会。要时常调查员工心理状态，了解员工的思想状况，从员工的立场去考虑问题，改善环境以利于员工的健康安全，创造礼貌、愉悦、团结、欣欣向荣的氛围让员工感受到身心俱爽、有发展机会。4. 四位代表四位代表即现场代表、品质代表、学习代表、纪律代表。代表是一种风

14、向标的存在，是响应政策、制度、活动、行动的表率；代表也是一种责任，给员工一份责任，就能激发出员工自身的责任感和荣誉感，进而发生改变；代表还是一种激励，即使员工自身在这方面做的不好，在荣誉的光环下也会发生改变，会争取做到最先、最优秀。5.五个会议每天上班前都会有个班前会，时间在5-10min，而现在的做法是有事就讲，事多多讲、事少少讲、没事解散，这样的模式是不科学的。经验表明员工每天班前会的有效听讲时间大概只有3min，所以每天班前会最好要在3min之内结束。每周有7天，要合理安排5个会议，提高班前会效果，即可避免专门培训时员工听不进或记不住现象，又可避免专门开会的时间浪费。五个会议：（1） 周

15、例会。总结上周作业情况，分析问题所在，确定本周目标。（2） opl会议（一点通会议），即只讲一个知识点或一个问题点，采取5w1h的方式进行分析讲解，经会人员签名确认。这种会议方式是对一线员工最有效的培训方式，可以定期让员工进行opl演讲，可以定期进行opl考试，可以定期进行opl知识竞赛，并设置相应的活动小奖品。（3） 沟通会。可以是员工与管理者的沟通，也可以是员工与员工之间进行交流。（4） 欣赏会。优秀的员工是优秀的领导塑造出来的，领导对员工的欣赏与好评会让员工愿意更加努力地投入工作，把工作做的更好。欣赏会就是要找出一个员工由大家共同评其优点，并做好记录，会后整理成书面材料张贴公布，能达到不

16、断放大其优点的作用。（5） 5s会议或gmp会议。把现场管理标准或gmp知识在平常的会议中不断的灌输给员工，达到让其耳濡目染，潜意识里认为应该这么做。成为习惯、成为本能。 6.六项能力（1） 我的区域我负责（2） 我的设备我负责（3） 我的技能我负责（4） 我的品质我负责（5） 我的交期我负责（6） 我的安全我负责7.七个原则（1）按照公司价值观规范行为（2）按照作业指导书规范作业（3）按照指示看板执行生产（4）按照流程快速处理问题（5）按照制度进行激励（6）按照标准持续改善（7）按照技能模型发展与评价（二）明确一天的工作安排 管理者所掌握的是产能而不是产量，管理就是要把产能最大程度的转化为产

17、量。因此管理人员应该明确每一天的工作安排，通过日常管理达到质量、成本、交期、安全、士气的标准化和持续改善。目标要实现，准备是关键；有计划不忙，有原则不乱；威信要提高，决策很重要，所以上班前的准备工作一定要充分。上班前要做好8确认和5确保：（1） 确认人员是否到达；（我公司需做）（2） 确认前一班次的生产状况；（3） 确认生产计划与工作指令；（我公司需做）（4） 确认当天的生产要求；（我公司需做）（5） 确认材料的供应水平；（我公司需做）（6） 确认设备点检以及完好的状况；（我公司需做）（7） 确认换班前生产准备作业就绪；（我公司需做）（8） 确认换班日志。（1） 确保交接班顺利；（2） 确保生

18、产线顺利启动；（3） 确保小组成员各就各位；（4） 确保小组成员遵守安全规定；（5） 确保物料齐备。 确保任务完成的前提是一开始就按照节拍作出合格产品，而员工不会做领导期望的事情，只会做领导检查的事情，所以开工之后要督导，十项检查不可少：（1） 检查是否按照计划执行生产；（2） 检查首件，确保品质；（3） 检查是否按照标准作业；（4） 检查是否遵守安全规定；（5） 检查人员工作状态；（6） 检查生产线是否存在异常状况；（7） 检查新员工的操作过程；（8） 检查标准变更后有无执行；（9） 检查是否填写相应的记录；（10） 检查今天领导所安排的事情是否处理。产量不是下班后检查出来的，而是上班中对生

19、产过程进行控制出来的，管理人员上班中要走动管理，走动中巡视，巡视中发现，发现中解决，解决中提高，即走动巡视发现追踪处理标准化。上班中要巡视生产节拍状况，发现差异，立即解决；要巡视生产记录填写状况，给予指导；巡视材料供应状况，追踪材料不良原因，是否需要领发料；巡视安全作业与作业标准的执行情况，追踪未执行原因，予以指导；巡视员工操作过程，追踪非正常状态，予以调整指导；巡视各工序产品合格状况，追踪不合格品，予以杜绝；巡视现场5s执行情况，予以指导；回应上司交待得任务，予以反馈；回应员工提出的合理化建议（若有条件可以定期举行合理化建议效果发表会，并给予相应人员奖励）；回应相关部门要求协助的工作；回应员

20、工提出的需求；参与并主持班组共同会议。上班中想办法提高员工的积极性也非常重要，工资永远不会让员工满意，而奖金可以轻易让员工满意，因此要给予管理者相应的奖励权限，管理者应当根据情况适当奖励，以达到调动员工积极性，提高其工作热情的目的。下班前也不可忽略检查工作：要确认当天任务完成状况，并完成异常状况与原因分析；确认当天是否需要加班和相关事宜；确认当天的产品质量；向上司汇报任务信息并完善看板内容；督导现场5s以及设备状态。 （三）培养下属 下属的错误就是管理者的责任；下属的素质、能力没有提升就是主管的失误。合格的管理者应懂得如何选人、育人、留人，培养多技能的员工，通过定期交换工作岗位可以缓解疲劳，增强注意力，提高工作效率，较少出错机会。 要育人就要首先调动起下属学习技能的兴趣，可以根据员工的技能熟练度给予划分相应的技能等级，如划分为实习期、指导期、熟练期、教练期，并给与不同熟练度员工颁发不同的技能资格证，让教练期员工有资格、可以名正言顺的给予实习期员工以指导，同时可以制定制度鼓励教练期员工给予新员工指导。这样不仅人才接续良好，而且通过教练期员工认证可以最大可能得将老员工的好习惯沿袭下去，而坏习惯逐渐被屏蔽。 培养下属的机会和方法包括：自我开发、自我学习，ojt（在职培训），off-jt（离职培训），权限委任，充实职务，强化责任。 实施ojt四阶段：（1）作好学