公司合理的薪酬管理方法

1、公司合理的薪酬管理方法企业必须树立全新的薪酬管理理念，运用崭新的薪酬管理 方法，使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构 建组织与个人生命共同体的有效工具。随着经济的发展，企业 竞争的加剧，薪酬管理已不是简单的将薪酬发给员工或增加薪 酬的过程。薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它 几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工 参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。 所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。公司合理的薪酬管理方法一、经营承包法经营承包方法相对比较简单，将各个企业负责人确定一个 基本薪酬，然后确定一个利润提成比例，即可实施。在具体实

2、施的过程中，提成比例可以相对固定，也可动态调整，以使激 励效果更有针对性、更兼具有内外部公平性，激励效果也更为 显著。二、“分类分级”对标方法如果集团公司业务多元化，如华润集团。此时，简单的 “三定方法”就会岀现不适应，为了使“三定方法”能够适用 不同业务单元、所处地域、所处行业以及本企业的价值，我们 创造性的提出了 “分类分级”对标方法，使企业负责人薪酬水 平符合行业特点并兼顾内部公平性。三、“三定”法“三定”法主要适用于集团公司业务范围较为单一的行业, 如电力企业。“三定”主要指的是定编、定结构、定水平。由 于业务范围较为单一，通过行业对标非常容易确定企业领导人 的岗位编制，岗位薪酬结构、

3、薪酬水平，集团公司制定后非常 容易得到贯彻，也更具有内外部公平性。四、国资委公式目前，中央及各地国资委相继岀来有关国有企业负责人薪 酬管理办法，国有企业负责人一般采取年薪制，主要模式是“基薪+绩效薪”的模式，其中“绩效薪二基薪*绩效系数”， 绩效系数与对企业负责人的考核挂钩，根据绩效考核等级来进 行确定，绩效系数在0-3之间。因此，明确了基薪的确定方法, 就基本明确了企业负责人薪酬水平。公司合理的薪酬管理方法（一）规范薪酬体系，结合企业战略增强薪酬弹性薪酬体系是薪酬管理的基础环节，其主要任务是确定企业 的基本薪酬以什么为基础。在进行薪酬体系的定位时要同时考 虑到岗位和人的因素，才能把岗位和人的

4、差异在薪酬体系上明 显的体现出来。基于此点，可以考虑采用综合型薪酬体系（如: 工资二岗位工资+结构工资+绩效工资），该体系结合了生活型薪 酬体系、职位型薪酬体系和职能型薪酬体系的优点，能兼顾薪 酬体系的多方面功能，发挥工资组成的各自作用。同时应增强薪酬体系的弹性。企业的薪酬与战略有机结合, 才能发挥其应有的作用。企业在不同的战略阶段，会有不同的 侧重点，薪酬管理也应为侧重点服务。在关注为所有员工提供 一般意义薪酬激励的同时，设计岀有重点、有区别的薪酬政策。 价值分配是一个动态过程，只有保持高度的弹性，才能时刻适 应企业的战略，才能为公司的成长和员工的发展提供长久的激 励机制。（二）科学确定薪酬

5、内部公平性中小企业多数由家庭作坊式的私营企业发展而来，其薪酬 标准的制定缺乏科学性和透明度。要提高薪酬内部的公平性就 要从人力资源管理的基础工作做起。首先，企业应认真做好和 完善工作分析和岗位评价。经过这两项基础工作就能较科学地 确定岗位的相对价值大小，从而确定其岗位的薪酬标准。除了 对岗位的薪酬标准合理确定外，还要考虑任职者的因素，利用 上文所提出的“结构工资”考虑任职者的工龄、学历、技能水 平等，以体现员工个体的差异，形成一种透明、公正、公平的 薪酬体系。（三）合理增强薪酬的外部竞争性地域有南北，企业有大小，工资有高低，这本身是再正常 不过。但据统计分析，这种工资待遇的差距却随着职位等级的

6、 升高在不断的加大。作为中小企业，其本身经济实力有限，薪 酬又是较大的支岀部分，同时又要在市场上保持一定的竞争力, 这对矛盾常常使得企业主左右为难。个人认为，对于一些层级 较低，替代性较强的一线岗位，其薪酬水平可采取本土化跟随 策略，从当地招募，即使流失，也能从当地迅速得到补充。但 对于公司的关键岗位或公司高层，企业应当采取市场化领先策 略，使核心人员的薪酬水平在人才市场上有足够的竞争力。这 样既有效的控制了总人力成本，又保持了关键岗位的竞争力， 对中小企业来说还是比较适宜的。（四）增强薪酬与绩效的挂钩要加强企业薪酬与绩效的挂钩，企业就必须引进绩效薪酬。 与以往有区别，工资的分配不再单纯的依据

7、年龄、工龄和学历 等个人自然因素，而是依据个人的执行能力和实际贡献。绩效 薪酬是薪酬系统中与绩效直接挂钩的部分。由于在建立起了这 种直接的联系，对于员工具有很强的激励性，对于企业绩效目 标的实现有非常积极的作用，有助于企业强化员工个人、群体 乃至公司全体员工的优秀绩效，从而达到节约成本、提高产量、 改善质量以及提升效益等多种目的。在不同的岗位，绩效薪酬 比例的设置也是不同的，其确定的依据是员工的努力程度与工 作绩效的关联程度，即员工对工作产出的控制力强弱。如销售 岗位就可以设置较大比重的绩效薪酬或奖金，给员工更大的空 间。而像财务、人事等支持服务性岗位与公司效益好坏紧密度 弱，承担的风险小，其

8、工作数量和质量都相对比较稳定，所以 其薪酬绩效比重则可略低一点。（五）加强与员工的薪酬沟通，提高互动性有国外人力资源专业协会做了一项名为“薪酬管窥”的研 究调查，发现“在所有收入水平上，参与者对薪酬体系了解的 越多，他们的满意度就越高，对工作的投入度也越大”。中小 企业员工人员数量相对较少，因此员工的沟通工作可操作性较 强。薪酬沟通贯穿于薪酬方案的制定、实施、控制、调整的全 过程，是不可或缺的环节之一。企业薪酬制度传递了很强的组 织信息，能有效地获得员工对薪酬方案的理解和认可，影响到 员工的态度和行为。同时，“薪酬是否应该透明”这一问题， 也是沟通所要解决的。个人认为，企业薪酬可采用半透明化制 度，即让员工知道企业薪酬支付的依据，自身薪酬获得的组成 与来源。而涉及到员工具体的私人工资则可采取保密制度，以 免员工之间盲目攀比，造成员工心理的不平衡，使得员工之间 氛围紧张和不团结。（六）完善非经济性报酬的运用员工的需要是多层次的，希望获得的除了物质薪酬外，还 有精神薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的 机会、关怀、尊重等，因