部门国内国际采购管理制度(10P)

1、部门国内、国际采购管理制度一、国内采购管理规定1 目的：为了规范项目国内采购环节，提高供应链管理质量，协助事业部专注于销售工作，降低项目风险，保证项目顺利实施，有效控制采购成本，提高本部赢利水平，从而提升竞争力，特制定此国内采购管理规定。2 适用范围：适用部门：系统集成事业本部所有事业部。适用范围：涉及项目的所有设备的国内采购。3 各部门职责：3.1 事业部：负责与用户签订销售合同，确认产品配置及清单的正确性，预留采购的安全时间；负责在前台系统中及时进行正式立项，启动项目的执行 ；对于预审通过的供货项目，负责下达下单通知书给国内采购部，通知到货期和到货地点，驱动采购下单，设备到货监控；推荐合格

2、的签约供应商 ;参与供应商满意度调查。3.2项目管理部：对于预审通过的集成项目，负责根据项目进度，下达下单通知书给国内采购部，通知到货期和到货地点，驱动采购下单，设备到货监控；负责下达货发最终用户通知书 ，参与供应商满意度调查。3.3集成管理部： 负责对供应商的季度评价，并按照本部制定的统一标准进行选拔和淘汰签约供应商，发布签约供应商名单。3.4国内采购部：根据签订的采购合同及项目管理部 /事业部下达的下单通知书，负责进行项目国内采购询价、供应商选择（至少 3 家）、采购合同签订、付款确认、设备交付监控、非 CISCO产品的售后维修，以及供应商管理和评估；负责制定付款计划，并通知国内采购岗；3

3、.5集成财务部：根据签订的采购合同和货发最终用户通知书负责收、发货物；根据国内采购岗的 付款计划 以及客户收货单 / DC 库房收货凭证，执行付款和报销手续，本周未支付的货款在每周五反馈国内采购岗，对于未付款项须注明原因，便于国内采购岗再次安排付款；在 ERP 系统中完成相应操作；负责根据货发最终用户通知书确认收入。4 国内采购管理原则：4.1供应商管理（选择及评估）由集成管理部制定供应商评估标准；对现有合作的供应商及各部门提供的备选供应商，按照评估标准进行统一评估，由事业部、项目管理部、财务部、集成管理部、国内采购部共同参与；国内采购部与合格供应商签订长期合作协议， 明确服务标准和供货原则，

4、从而提高公司采购运作效率；所有采购将从经过资格认定并签订长期合作协议的供应商名单中选择进行，每类产品保持至少 3 家签约供应商作为后选；每季度定期对供应商进行滚动评估， 由集成管理部负责牵头， 各事业部、项目管理部、财务部和国内采购部共同参与执行；由集成管理部定期更新发布签约供应商名单；新增产品类型的采购， 由事业部提前一周通知国内采购部和集成管理部，统一对候选供应商进行确认。4.2国内采购管理项目采购：国内采购内容必须与合同配置清单中产品一致，由项目管理部/事业部提交下单通知书，国内采购部执行下单；特殊情况，采购内容与配置清单中个别产品内容不一致时，销售人员须提供用户签字、盖章的合同变更确认

5、书，交项目评估员，并在前台系统中完成合同变更审批，由国内采购岗执行采购；合同清单中的采购商品，必须在采购货物到达客户现场时，收回用户签字、盖章的用户签收单 ，由财务部负责收集；项目的国内采购总额不得超过合同分析报告的预留总额，特殊情况超支部分，在 500 元人民币上，按照合同变更流程执行，变更审批通过后，由国内采购岗执行采购。“采购备件”的采购（指：合同中只列明“采购备件”，未列明备件明细清单，服务产品事业部所签项目采购规定见）：销售人员在填写合同分析报告时，需填写在“超长期维护”项，由项目评估员依照合同配置价格清单对照审核；此类采购需在首期款到账后，事业部方可执行；每次采购参照超长期维护流程

6、执行，由本部总经理审批；每次采购完成、货到最终用户处，由销售人员收集用户签收单并加签，交项目管理部备案；采购备件的总额不得超过备件预留总额。项目指定供应商采购：不允许销售员指定供应商采购；如因特殊原因（客户或原厂指定等）必须指定供应商采购的，由客户或原厂销售人员填写的指定采购申请表 ，交国内采购部进行价格确认，经事业部总经理审批通过后，报本部总经理审批，审批通过后，方可执行采购；指定供应商的采购，也必须遵守本部相关规定，审核供应商资格，提交其公司法律文件，包括：公司营业执照副本、纳税人登记证、法人代表身份证、原厂产品有效代理证书副本等书面信息，经审核无误，方予采购操作；对指定采购的付款，必须遵

7、守公司相关规定，根据公司要求，需在收到用户签收单后，方可执行付款；指定采购的产品设备，后期维护、保修及长期服务等内容，由指定人负责实施并跟踪，事业部总经理负责监督，项目管理部监控。工程低值易耗类采购的执行：项目安装过程中所需的工程低值易耗类采购，参照项目管理部工程易耗支出管理规定执行；服务类项目需要采购备件的， 2 万元人民币以内， 由服务事业部执行采购；大于 2 万元，在预留备件支出额度内的，由服务事业部提交备件采购 /维护申请表，由国内采购部负责与供应商签约， 由服务事业部执行付款报销。4.3国内采购服务约定：国内采购询价应在1 个工作日内反馈结果；国内采购岗在接到下单通知书后1 个工作日

8、内响应， 3 个工作日内完成订单，非大路货产品时间相应延长；国内采购部需以维护公司及本部利益为基础，以满足项目履约和提高用户满意度为原则，择优选择供应商进行合作；国内采购部须与各事业部、项目管理部等部门保持良好沟通，并提供快速、专业的服务，提高采购效率、降低采购成本。5、国内采购补充规定为满足业务部门对于设备临时借用、 租赁和售后维修的服务需求， 提高客户满意度，有效降低国内采购运作风险，提高采购效率、控制采购成本，规范内部操作流程，特制定以下管理规定，以更好地为业务部门提供服务。5.1、设备的借用及租赁：、各业务部门由于项目的需要在短期内需临时使用设备的情况可向业务管理部申请该设备的借用或租

9、赁；、为满足用户交货期而在合同签订前借货， 应执行预下订单管理规定， 按照预下订单审批流程执行；、借用 /租赁原则：本着节约成本的精神，业务管理部将努力与签约供应商洽谈借用设备， 但如果所需设备金额、 数量较大或周期较长，至使供应商无法提供借用， 则只能采用租赁的形式， 由业务管理部负责与供应商争取最优惠的租赁费用， 并签订租赁协议， 租赁费用由业务部门承担， 从项目中支出；、办理借用 /租赁申请前须填写设备借用 /租赁申请表（见附件一），按规定填好各项内容后交部门总经理签字确认， 然后提交业务管理部国内采购人员办理相关手续；、 北京、上海、深圳、成都当地的借用 /租赁申请在实际需求前 3 天

10、向业务管理部提出，其它地区的借用 /租赁申请则须提前一周向业务管理部提出，以便保证所需设备按时到货；、 借用 /租赁期满后如需继续使用设备， 业务部门须办理续借 /续租手续，流程与审批同上；、使用部门有责任保证借用 /租赁设备的正常使用，有外包装的必须妥善保存，不得损坏或拆卸、 更换零部件， 如发生丢失或损坏情况造成供应商向公司索偿的，赔偿费用由业务部门承担；、国内采购人员须遵守本部相关采购规定， 并负责与供应商签订正式的 借用 /租赁合同。5.2、 设备维修：、 国内采购的设备发生故障后业务部门应在最短的时间内向业务管理部提出维修申请（见附件二） ；、 集成管理部在接到申请的 24 小时对报

11、修设备进行保修期的核实， 并向业务部门反馈维修情况。对属于期内保修的设备尽快联系供应商， 以取得保修服务；对已超出保修期的设备及时反馈业务部门， 同时提供付费维修的服务渠道供业务部门参考，付费维修的费用由相应的业务部门承担。、 维修结束后项目负责人应在维修申请单上签署确认意见，以标志本次维修服务结束。二、国外采购管理规定（一）、目的：为归避项目执行风险， 使集成业务的国外采购工作规范有序开展，满足项目特定要求、采购进度与项目实施进度相匹配，争取国外采购工作中公司利益的最大化，特制订本规范。（二）、使用范围：系统集成业务中与供应商采用非人民币交易、在境外收货的采购业务。对于采购订单中个别零配件因

12、供应商及项目必需原因而不得不在国内收货、仍以非人民币成交时，需事先经过项目执行地财务经理或其授权人的同意。（三）、国外采购执行部门：财务部负责集成业务国外采购工作， 包括配置核对、 落单、跟单、货款结算、集货进口、收发货、评估供应商。（四）、相关部门职责：事业部：根据与客户签订的合同配置提出采购申请， 提交符合采购执行要求的文件。业务管理部： 审核事业部采购申请内容与生效合同配置的一致性（只针对大项），审批不符合采购规范的申请文件。财务部：执行符合采购规范的采购申请， 保证实际采购内容与申请内容的一致性，执行审批通过后的特殊采购申请， 签发国外采购货物的 货发最终用户通知单或国外发货通知书。（

13、通知书可由事业部或客户服务部确认）客户服务部：在国外采购货物发货客户前，确认货发最终用户通知单或国外发货通知书。（五）、国外采购规范：1、国外采购原则（ 1）所有申请采购内容必须与生效合同配置及用户文件一致。（ 2） IBM 、CISCO、 HP 高端产品原则上需直接向原厂采购，若因具体项目需要而向非原厂采购，事业部需提交经过事业部总经理签批同意的合理说明文件。（ 3）其它产品本着公司利益最大化、 风险最小化的原则， 从价格、付款条件、服务条款方面比较后决定向原厂或分销商、 代理商采购。事业部负责推荐供应商，财务部根据对供应商合作评估情况最终选定合适的供应商，当二者意见冲突时，由业务管理部决策

14、。2、配置核对财务部以生效的合同配置为标准进行采购下单，预下单时以经过业务管理部审核通过的采购申请为标准进行采购下单，以下情况处理方式为：（ 1）超采购：指用户合同中无，事业部申请以该项目该客户名义采购，申请采购内容超出合同配置（或合同文件） ，且用户不会为该货物额外付款。处理方式：申请事业部提交合理说明文件，写明超采购明细、采购成本，经过事业部总经理、业务管理部总经理双签同意，采购人员方可采购，该文件可取代订单不一致确认表、成本超支确认表。（ 2）配置差异：指实际采购内容与合同配置（或合同文件）在具体部件上有配置描述或价格上差异；或落单后因供应商原因引起差异 ,且事业部同意接受此差异。处理方

15、式：前者事业部主动签署订单不一致确认表给采购人员，后者由采购人员填好后请事业部确认。（ 3）成本超支：指非超采购、非配置差异，因事业部预算不足而引起实际采购金额 >分析报告预算金额。处理方式：5000 元以下，事业部总经理签批成本超支确认表。5000 元以上，修改分析报告，事业部总经理、业务管理部总经理双签。3、采购落单采购人员需本着资金合理使用的原则，根据产品特点，选择恰当的支付条款签订采购合同、安排合理的时间段对供应商付款,以避免过早收货、或延期收货。（ 1）付款条款的选择：A、国外采购支付条款在DCA 主要采用以下三种：L/C ， T/T ，OPENCREDIT 。B、只要 DCA

16、 与供应商有 CREDIT 余额，首选采用 OPEN CREDIT 方式，次选用 L/C 方式预下订单原则上不得使用 OPEN CREDIT 方式，若因项目特殊而提出申请采用 OPEN CREDIT 条款时，需业务管理部总经理、 事业部总经理亲自签批，均不得授权。若预下订单采用出厂地直接货交客户指定承运人，无论采用何种付款条款，均需事业部总经理、 业务管理部总经理、 本部总经理、财务部副总经理签批同意。C、二万美元以下的不主张选用LC 付款条款。二万到十万美元之间的可根据具体情况选择。十万美元以上的不主张选用TT 付款条款。具体可由各地采购经理决定。D、因项目特殊情况而向供应商采用以上三种外的

17、其它付款条件时，采购人员需事先与香港财务部及资金部取得联系，确认可操作并在在分管集成业务的财务部副总经理处备案后即可选用。（ 2）落单A 、正常采购申请，在接到有效文件后一个工作日内，采购人员完成订单提交工作。B、逢周末、月末（季末、年末） 、节假日等需要采购人员加班方可完成的限时采购申请， 事业部负责提供加班时段协助确认价格、配置的业务员和工程师各一名，以保障落单中出现的问题及时得到解决。根据加班情况，在必要时，申请部门需分摊部分加班费用。4、跟单采购人员负责接收国外采购订单相关的各种信息，协调解决跟单过程中发现的各种问题，记录和保管事件处理过程中的各种文件、单据凭证、EMAIL等。对于以下

18、情况：A 、订单配置必须改变所导致的金额、数量、技术参数、外贸合约等变化。B、供应商商务文件无法按期完整提供所导致的项目受阻或经济损失时。C、其它不可测情况所可能导致的项目受阻或经济损失时。应采取如下处理方式： 采购岗在明确获知、或不确切预感这种改变可能导致项目受到影响时，必须在半个工作日内以 EMAIL 形式将情况通知事业部相关人员（抄送上级经理），说明原因、可能引致的后果、提出预警、提供商务解决建议或方案，或提请相关人员协助作出判断， 同时负责督促事业部在半个工作日内配合商务人员提供确认文件、 采取必要跟进措施或提出优化方案， 直至事件确认得到妥善解决。5、货款结算所有国外采购工作中对供应

19、商的货款结算由财务部负责，由国内财务部采购人员进行资金计划、 发出付款指令、 驱动采购付款。 香港根据国内财务部指令完成付款操作工作。包括TT 、LC 、OPEN CREDIT 等付款方式。例外情况：国外采购中形成AP 应付账款的付款工作由业务管理部驱动，详见关于国外采购 AP 付款的流程。采购人员在发出付款指令前，需核对以下内容： （1）采购合同已生效；（2）采购发票金额、内容已经确认无误； （3）采购合同相关付款条款要求已满足。若因项目特殊原因事业部提出延期付款要求时， 需事业部提前向财务部发出需求，财务部按照事业部要求给予配合处理。财务部不接受在不符合付款条件下，事业部提出的提前付款需求。财务部国外采购货款结算详细内部流程接口详见相关流程规范。6、国外采购收货