全球化整合战略之成功案例分析

1、全球化整合战略之成功案例分析正如我们字面上所理解的那样，江苏熔盛的地理位置在江苏南通如皋，而它的总部 一开始就设置在上海，现在又移师到香港。上述变更反映了江苏熔盛超乎现实地理位置 的野心。今天，江苏熔盛正在奔赴香港上市的途中。成为一家世界级企业一直是它的壮 志。这一切，都有赖于其全球化整合战略的成功。全球化整合是一种有别于之前国际企 业与跨国企业的一种新兴的模式，这种模式可能是未来几年时间里，那些有意于利用全 球化趋势的企业竞相效仿的模式。在旧的跨国企业模式里，那些世界级企业，在有业务的每个国家或者地区里都建立 个缩微版，这最终被证明是一种缺乏效率和成本高昂的经营模式。全球整合公司在全 球范围

2、内是“整合0的而不是“互联”的，工作只流向最适合完成它的位置。成本并不足以 决定工作的流向。真正决定工作流向的是它的市场价值以及效率。席酉民：每一个企业都有生命周期。企业的生命周期可以从两个维度表达：企业 的规模，企业从年轻到逐渐衰老的过程。有些企业从年轻到老仍然是一个小企业，有 些则发展成大企业，还有一些可能夭折。贵企业创建仅两年多的时间，正值年轻，就发 展到年销售额10亿美金，并迅速壮大。这让我们做管理研究的人很是惊讶，真有一种 时势造英雄的意味。我的第一个问题是，能否谈谈您对企业的构思，现阶段的具体操作 方法，以及从管理角度谈一下您的思考，企业为什么要这样做陈强：江苏熔盛重工集团有限公司

3、（以下简称熔盛）是全国最大的民营造船企业， 从创建的第一天开始，其身份就是民营企业。民营企业的劣势在于，其社会信用不一定 被认可，以及资金实力可能并不雄厚。所以，企业面临着发展规划与现有资源的矛盾。 于是，我们的战略就是分三步走：第一步，起步；第二步，寻找合作。通过合作来提升 整体的信用；第三步，引进国际资本，成为世界级企业。我们确实也是按照上述思路来运作的。在我们开始建厂三个月之后，我们就成功地 营销了第一批船。当然这笔生意主要是通过我的个人信用而获得。当时船东的第一句话 就是 哦只认识你，陈强。我可不认识熔盛。"现在情形刚好相反。他们说，“陈强，熔 盛在欧洲很有名。"甚

4、至很多领导人去欧洲访问，听说江苏有个熔盛，但我们国人自己 还不知道这家企业出自何方，身价几许。席酉民：这恰恰是一个非常有趣的话题。在普通人的观念里，大规模的制造行业基 本上属国有企业性质。因为它技术含量高，资金需求大，进入壁垒高，所以行业门槛 高，管理难。你们是一种什么样的思路，在造船这个行业里，以民营企业起家，且一起 步就将自己定位成一个成世界级的企业是来自对自身的一种判断，还是某种特定资源世界级企业可以说是你们企业的Vision （愿景）。一般来说，Vision与发展环境和 资源关系可以不那么紧密，但它的实现必然与资源有关。为什么企业一成立就作出这样 个惊人的决策是市场的机会还是别的什么陈

5、强：这与我的成长经历有关。别人评述我是我仿佛因造船而生，是天生的造船 人。我从小就向往着船、大海、军舰我的父母在部队，陆军。突然有一天，大院里来了个海军，那飘带简直太可爱了。 喏，那时我们还住在深山老林里呢。于是，我就开始憧憬大海，想象它究竟是怎样的。 后来当我有机会去追逐梦想时，我毫不犹豫就选择了它。我在填报高考志愿时，选择的 都是以船为核心的专业。船就是大海，这是我儿时的梦想。大学毕业，很多人选择去研究院所，可是我一定要亲自造船。于是，我选择了中国 最古老的造船企业一一江南造船厂。江南造船厂到今天已然有145年的历史，但它显然 还不是一个真正的国际化大企业，仅仅是一个中等规模的企业而已。1

6、999年，一个机会 突然来临一国务院决定在上海开发浦东新区，我离开了江南造船厂，成为上海外高桥造 船有限公司（下简称乡卜高桥二目前国内年交船量最大、管理最先进的国营船厂）最主 要的创始人。我去的时候，总共才3个人，经过3年半的努力，我们成功交付第一条船。到我离 开它时，它已然是一个8000人的企业了一一当然包括我们所讲的外包。尽管这个新企 业的开创取得了极大的成功，然而我不得不说，这仍是一种国有企业的创造，它的更大 发展依然受到许多制约。我想，真正制约国有企业发展的是它的体制，正如我们开玩笑 时所说，国有企业的周身都布满了癌细胞。我们怎么才能超越它发展转基因。换句话 说，国有企业的这种有“毒”

7、的细胞能不能转变基因结构，变成一个正常的健康状况良好 的细胞我就是带着这样的理念在外高桥进行再创造的。外高桥现在是中国最大的造船企 业，2007年销售额高达100多亿人民帀，利润接近30亿。可是当初，组织上让我去外高桥创业时，谁也没有料到外高桥会有今天的成就。在 某些不知情的外人看来，甚至无异于苏武牧羊，那种悲壮而我则想着，这可能会是 片新天新地。我就是带着这个梦想到外高桥创业的。一去到那里,什么也没有，只看到 片滩涂。当然，也没有资金。于是我开始四处向银行借贷一凭借国有企业的信用，去 银行借贷还比较顺利。然后我又去老东家江南造船厂。正好它们有部分资金闲置，于是 便借给了我，只是利率比银行略高

8、。利率高也没关系，反正都是国有企业，有什么好怕 的呢从一个古老的国有企业变成一个新兴的国有企业，这就是外高桥的起步。因为企业 隶属国有性质，所以，要找到合适的人才非常困难.当时还没有对外招聘，只能在国有 企业内部流动。最后北京的领导从中协调.也仅仅给外高桥调来了一百单几号人。你说 百零几号人，怎么能打造一个现代化企业呢这又是一个很严峻的课题。于是，我转念想：为什么不能学民营企业的机制，转基因第二，在转基因过程中.为什么不可以眼 睛向外，别人的也是我的国有企业：只有企业官，没有企业家陈强：我记得起初人员定编、正式员工有将近9000人，后来我一刀砍下去，4500 人，再砍一刀，2600人，最后我离

9、开时，核心人员只有1500人。我始终控制着国有企 业的核心员工，然后又开始了大量的合作与外包。这样，迅速地，外高桥没几年就达到 了国际先进水平。有一次我去韩国的现代重工访问，发现他们竟然将外高桥船厂作为他们第一位的中 国竞争对手，很是吃了一惊。中国有江南造船厂、沪东中华造船（集团）有限公司、大 连船舶重工集团有限公司这些大名鼎鼎的造船公司，现代重工都不害怕，怎么独独然害 怕外高桥要知道，外高桥仅仅是一个婴儿，员工平均年龄才二十几岁。对方如是回复：所有人包括船东在内，预期你们的首只船要延期四个月才能交货， 你们竟然能够提前10天交付，这太不可思议了。这么年轻的企业，这么年轻的一拨 人，就有如此时

10、间和速度，很不简单。当一个婴儿长大成人时，我相信会更加不一样。人们思考问题的角度不一样，价值评估体系就会不一样。按照过去的惯性，我们会 说，厂长成立多长时间，就如同这个人有多长的工作经验了，就如同习武之人，练了多 少年武功，武功的内力多少，到了第几个级别。事实上，企业的发展和时间不完全相 关，而是与整合的要素相关。我们就非常注重整合，力求在整合上做文章。我们提出总装化造船，再整合周边的 资源。当时，外高桥上报给国家发改委的规划是105万吨造船能力。要这样的话，我们 发展33年还无法收回投资。这个速度太慢，于是我们就改变规划，要做到350万吨， 力求11年贏利。而事实上，不到8年就收回投资了。要

11、按照传统的模式走的话席酉民：如果要求所有船只都自己造，那么就永远做不大。于是你们外借资源，不 求所有，但求所用。陈强：通过整合，外高桥一定程度突破了国有体制的束缚，弥补了国有企业的不 足，发展得非常迅速。但是，国有企业最大的束缚在哪儿做企业的人，总是希望有更高 的战略，下一步有更大的发展。但是国有企业并不以价值最大化作为企业的追求目标。 国有企业里只有国有企业官（开玩笑），而没有企业家。对于一个想成就一番事业的企 业家而言，可能其理想与战略思维都会受局限。于是在我40岁多一点的时候，就又从 外高桥出来了。我43岁从外高桥出走，已经四年。当时我看了一个美国人写的一篇文章，叫40 岁换种活法，我想

12、我为什么不能换种活法当时很多人就觉得奇怪，因为我干的好好 的，而且有很好的发展空间，怎么突然跑到一个动荡的、看起来前景莫测的地方去我给 大家讲，这里以后将会变成现代化的造船厂，他们都不相信。很多领导不相信，记者们 也不相信。席酉民：我理解了。你为什么要造船：从小就有一个梦想。（2）考大学选择与造船 有关的专业，这是实现人生梦想的第一步；当你大学毕业做出人生的重要选择时，又 选择了造船，这是实现梦想的第二步。到了企业之后，发现了企业的制约，但是在企 业中得到了训练，至少学会了怎么造船，知道了造船业的困难。:国家给你一个锻炼的 机会，让你去筹建一个新的船厂，于是你从头做起。我想这是一个非常重要的学

13、习过 程。在四十不惑时，做出了人生更大的选择，走向了可以真正实现人生梦想的新机 制、新环境，即使起步的条件远不如现在的国有企业，但有着更广阔的发展空间。从这个意义上讲，你从成功走向更大成功的秘诀是：第一你有梦想，第二你一直追 求梦想，第三即使别人认为充满困难或是困境，你依然认为它是实现梦想的一个机会。然后在机会上你又做到了最为重要的一点：要做好一个企业，必须学会整合资本和资 源，利用世界的资源去实现自己的梦想。但是在实际操作的过程中你又发现国有企业 的机制，依然可能是你更大梦想实现的一个约束，于是，毅然决然地走出来，重新在一 片空地上绘就更好的宏图，实现更大梦想。陈强：我必须得插播一段小故事。

14、我去外高桥时，参观了许多国际知名造船厂，而 且刚好在欧洲做了一个咨询，结果发现，中国的造船业与国外的差距甚巨。用造船界广 泛应用的生产力评估方法“工时/修正总吨*计，韩国当年的平均生产效率为每修正总吨为 28个工时，曰本是15个工时，而中国的平均水平为150个工时。难道中国人真的比别 人笨吗这给我很大的心灵刺激。“苏伊士”旗开得胜席酉民：实际上你看到的不仅仅是体制问题，还有管理问题，管理上仍然大有空 间。为什么人家用很少的工时就能做同样的事情，我们却不能这时候你就跳出去了。继 续朝着自己的梦想走。能否简单描述一下，经过两年的努力，你们取得了怎样的成就。 也让我们感受一下您的梦想以及圆梦的喜悦。

15、陈强：熔盛从2005年10月28号开始打下第一根桩，2006年2月8日就承接了第 批订单很多人说我胆大妄为，就块地在哪儿，就敢接订单了。我当然知道这里面 有很大的风险，但我为什么敢这么做这就是理想和自信。我对投资人说，“我是为理想 而战的人，我会解决一切困难，现在，我需要解决资金问题。”于是后来，董事会投了 部分资金。可我始终感觉到，这样的投入还是太小，必须走向上市之路，走向资本市 场融资之路。有一段时间确实非常艰苦，一方面大量地建设，另一方面承接了订单人员还没有 到位。于是，我们首先将设计工作外包给了韩国一家公司。为什么外包给韩国当时中国有好多企业。国内企业因为彼此太熟，所以对方不一定乐意帮

16、忙。中国人老是喜欢看到成熟的东 西人家走来一看，一个空场地，什么都没有。就敢来设计船舶凭什么支付我们的设计 费那么，韩国人为什么又会答应我们呢因为，我在前一个单位外高桥工作时，也是从一 片空白土地开始，最后成为他们的现实合作者。他们觉得跟我合作将来肯定会有前景。在什么也没有的情况下，我就开始了外包服务。正好新品在市场的反响异常强烈。 值得一提的是“苏伊士"（编者注：一种船型），当时很多船厂都不愿意做，认为批量很 少。而熔盛就是靠着“苏伊士”船型打开市场的。当年在外高桥就想开发“苏伊士”，但是调研下来，大家认为批量少不合算，于是放 弃。转而开发万吨的“阿芙拉”（编者注：一种船型）。外高桥的下一步是上马“VLCC” （编者注：一种船型）。而“苏伊士”就是位于“阿芙拉”和“VLCC”之间的中间产品。我从 外高桥出来后发现，即便过了三五年，很多企业仍然不接“苏伊士"。我想这可能会有一 集聚效应。于是我推出了“苏伊士”，一下子承接了 42条船，跃居该品种世界第一。个还没有建成的工厂，一起步就创造了世界第一，这样的美谈不径而走。于是， 很多人因为“苏伊士”知道了“熔盛”。今天，国外的船东要将“苏伊士”放到中国制造，首选 的还是“熔盛”。席酉民：有一个地方我非常好奇。开始外包给韩国设计时，肯定要付给对方咨询费 和设计费。没有订单，当然可以通过设计吸引订单