某公司法人治理结构设计方案

1、新加坡华新世纪企业管理研究院2004年10月湖南九芝堂股份有限公司法人治理结构设计方案法人治理结构设计方案摘要目前九芝堂有一套较完整法人治理结构文件，但实际的运行并没有体现出目前九芝堂有一套较完整法人治理结构文件，但实际的运行并没有体现出公司法人治理的功能和意义，因此九芝堂董事会面临着职能的真正回归，公司法人治理的功能和意义，因此九芝堂董事会面临着职能的真正回归，这些职能主要体现为重大事件决策、人事任免权、监督考核权这些职能主要体现为重大事件决策、人事任免权、监督考核权没有严格实施文本的要求，比如对经理层的任命和监督九芝堂法人治九芝堂法人治理结构理结构 董事会董事会组织机构不健全组织机构不健全

2、 议事规则与议事规则与董事构成的冲突董事构成的冲突 董事会董事会职能定位不清职能定位不清 在法人治理结构中，董事会应处于核心地位通常，企业兼并重组过程中，新投资方更习惯于关注短期的利润回报和经营业绩的增长对长期行为的审视往往有一定的时滞然而，对企业兼并重组而言，最大的挑战莫过于文化和制度方面的重新安排，在磨合期，这些方面往往表现出更多的不适和阵痛董事会职能弱化董事会职能弱化人员需合理机构需健全职能需归位内部诊断的结果董事会功能的完善，体现于三个方面，即发挥什么作用、由谁来发挥董事会功能的完善，体现于三个方面，即发挥什么作用、由谁来发挥作用、如何发挥作用，华新世纪也将以这三方面为出发点，确定方案

3、作用、如何发挥作用，华新世纪也将以这三方面为出发点，确定方案的分析框架的分析框架董事会董事会制度与流程董事会结构与功能董事会人员构成外部董事内部董事独立董事组织结构功能制度流程委员会设置任职条件委员会职责人事任免权经营决策权监督考核权外部董事与董事会间的关系内部人控制任职条件功能发挥监督评价机制人事任免制度经营决策制度监督考核制度会议流程业务流程日常事务流程为九芝堂公司董事会各委员会的设置提供的解决方案为九芝堂公司董事会各委员会的设置提供的解决方案九芝堂董事会战略委员会人力资源委员会企业文化委员会审计委员会审计部企业发展部方案总体评价： 既依照法规要求又有所突破，将提名、薪酬委员会合并成立人力

4、资源委员会，统一行使对董事、经理层的人员遴选、薪酬研究和绩效考评。突出九芝堂 的文化 特色与品牌特色，成立专门的企业文化委员会，主要职责在于品牌建设、文化建设研究。审计委员会借鉴国际先进做法，加强审计的独立性、公正性和透明性。同时，九芝堂还可考虑设立科技委员会。在此方案基础上，如运作有效，将是对法人治理结构的有效探索，可作为标杆企业供其它公司借鉴。科技委员会大股东直接担任外部董事是造成董事会职能弱化的主要原因之一大股东直接担任外部董事是造成董事会职能弱化的主要原因之一 向董事会汇报同时也向大股东汇报 董事会意志在一定程度上成为大股东意志 董事会依附于大股东，失去了集体决策和独立决策的实际功能

5、其他董事特别是内部董事无法真正担负起自己的职责 难以形成对其他董事特别是内部董事的有效激励 董事长难以行使职权，带来工作程序上的紊乱 大股东介入董事会造成实际上的所有权与经营权不分，法人治理的意义缺失大股东担任外部董事董事会虚设、职能弱化职能不健全机构不健全即使董事会职能归位，并组建健全的机构，不解决股东兼任的问题，也难以在真正意义上发挥董事会的作用理想状态下的所有权，决策权，经营权、监督权四权分立制衡的一个基本假设是，人员互相独立，各司其职，但实际往往很难做到华新世纪的建议是分阶段有步骤地实行大股东与一般外部董事的分离华新世纪的建议是分阶段有步骤地实行大股东与一般外部董事的分离 方案一 大股

6、东担任董事长，以切实强化董事会功能利：利：-有利于理顺董事会成员的工作关系，强化董事会的功能；-决策迅速，易形成统一行动弊：弊：-形成控股股东模式，并可能带来一系列问题-大股东的责任与压力沉重 方案二 大股东派出资产代表作为外部董事进入董事会，加强董事会功能，并切实维护股东利益利：利：-发挥董事会团队的积极性和作用-避免了控股股东模式的风险-符合建立现代企业制度和外部治理的要求-经理层与董事会之间形成权利的制衡弊：弊：-决策效率可能会降低，在初期可能产生权利边界的摩擦-大股东监管和保证董事会独立性的责任加重华新世纪的倾向意见及步骤方案华新世纪的倾向意见及步骤方案采取方案二，大股东派出2名资产代

7、表更换董事，组建新董事会继续由既定董事会托管考察董事会绩效和尽职评价满意大股东担任董事长需匹配的制度： - 董事会对大股东的例行报告和重要事项汇报制度 - 董事绩效评价制度（激励制度）需匹配的前提： - 董事会能够作为法人治理结构的核心独立运转，并充分行使自己的职能采取方案二的思考： - 九芝堂股权变更需要企业的治理人员进一步加强融合以形成高效的团队 - 从目前董事会人员的组成及企业的历史绩效分析，具备组建一个成功董事会的基础 - 法人治理理论和实证分析支持这一方案不满意基于对内部董事的实证研究，华新世纪建议，九芝堂由总经理兼任董事，基于对内部董事的实证研究，华新世纪建议，九芝堂由总经理兼任董

8、事，其它高管退出董事会其它高管退出董事会 这项研究表明：总经理作为执行层的领头人，不进入决策圈子即董事会不是最好的选择；但进入决策层，并且与决策层的灵魂人物董事长重合也不是最佳安排；最好的方式是作为董事或副董事长参与决策，这样便于决策层与执行层之间的沟通与联系。样本容量：295家上交所上市公司考评指标：净资产收益率实证研究：华新世纪对九芝堂独立董事制度的建议华新世纪对九芝堂独立董事制度的建议改善决策质量加强内部监督 制定并实施规范化的独立董事选聘规则 结合董事绩效评价机制，建立透明的独立董事工作绩效评价制度 建立独立董事责任保险制度 增设独立董事一名，进一步提升独立董事的整体影响力 结合董事激

9、励制度，优化独立董事激励机制，促进独立董事尽职 保障独立董事的知情权 发挥独立董事对各专业委员会工作的指导作用重点职重点职责在于责在于维护股维护股东利益东利益同时，可以参考同时，可以参考国内独董制度的纲领性文件关于在上市公司建国内独董制度的纲领性文件关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见立独立董事制度的指导意见的内容，进一步明确独立董事的责、的内容，进一步明确独立董事的责、权、利，以提升九芝堂独立董事的作用发挥权、利，以提升九芝堂独立董事的作用发挥通过对以上方案的总结，华新世纪提出九芝堂的通过对以上方案的总结，华新世纪提出九芝堂的“一三四七一三四七”治理模治理模式式九芝堂九芝堂“一三四七一三

10、四七”治理模治理模式式一个中心一个中心三个关键点三个关键点四项四项目标目标七项七项基本措施基本措施以完善董事会功能为中心董事会结构构成董事会功能构成董事会成员构成所有权归股东大会决策权归董事会监督权归监事会执行权归经理层完善组织结构回归相关职能调整外部董事减少交叉任职加强独董作用理顺制度流程改进考核激励方案边界与分析框架理论回顾与实践经验概述九芝堂董事会组织结构与职能设计方案九芝堂董事会成员构成设计方案九芝堂董事会会议制度与流程设计方案目目 录录法人治理结构主体包括股东大会、董事会、监事会、经理层，其中完法人治理结构主体包括股东大会、董事会、监事会、经理层，其中完善董事会职能是法人治理结构的核

11、心，基于九芝堂董事会的现状，华善董事会职能是法人治理结构的核心，基于九芝堂董事会的现状，华新世纪所提供的法人治理结构方案也主要围绕董事会而展开新世纪所提供的法人治理结构方案也主要围绕董事会而展开股东大会：所有权董事会：战略决策权经理层：决策执行权监事会：监督权监督与被监督关系股东权利股东大会规范关联交易控股股东的行为规范上市公司的独立性董事的选聘程序董事的义务董事会的构成与职责董事会议事规则独立董事制度董事会专门委员会绩效评价与约束机制利益相关者信息披露监事会的职责监事会的构成与议事规则委托代理关系信任托管关系成功的董事会改造要历经有效管理、高效管理、科学管理、成功管理四个阶段成功的董事会改造

12、要历经有效管理、高效管理、科学管理、成功管理四个阶段有效管理董事会：有效管理董事会：选择正确的人选择正确的人由无到有由无到有：没有规范董事会的家族企业和股份制企业，建立规范的董事会。由虚到实由虚到实：有了董事会却不能发挥作用的，让其真正开始发挥作用。由混到分由混到分：董事会和经理层责、权、利不清的，要真正将二者的作用、功能区分。由乱到治由乱到治：以前董事会决策体系没有或不明确、不规范的，要使其决策体系规范化。高效管理董事会：高效管理董事会：拥有充分的信息拥有充分的信息理念趋同过程理念趋同过程：董事会成员有相同或相近的价值观。信息对称过程信息对称过程：董事会成员拥有决策需要的管理信息、市场竞争信

13、息、人才竞争信息和财务细分信息。非正式沟通过程非正式沟通过程：为使正式决策过程更加高效，必须有与之补充对应的非正式沟通。议决组合过程议决组合过程：议而能决，讲究效率。科学管理董事会：科学管理董事会：坚持高标准坚持高标准战略监控战略监控：对战略制定和实施进行动态跟进，依据环境变化适时加以调整。财务监控财务监控：对财务状况进行分析研究。人员监控人员监控：对高层管理人员的素质进行判断，对其战略实施能力、改变公司经营状况的能力进行考核。风险控制风险控制：对可能来自各方面的风险进行充分估计，对出现的危机迅速做出反应。成功管理董事会：成功管理董事会：努力到永远努力到永远战略管理改造战略管理改造：将董事会从

14、操作型管理机构改造成战略型管理机构。资本经营改造资本经营改造：把董事会从关注产品经营改造成关注资本经营。制度创新改造制度创新改造：针对原有制度带来的冲突和挑战进行改造。文化再造改造文化再造改造：塑造新的文化，为企业的基业长青而不断努力。九芝堂董事会目前急需解决的问题董事会功能的完善，体现于三个方面，即发挥什么作用、由谁来发挥董事会功能的完善，体现于三个方面，即发挥什么作用、由谁来发挥作用、如何发挥作用，华新世纪也将以这三方面为出发点，确定方案作用、如何发挥作用，华新世纪也将以这三方面为出发点，确定方案的分析框架的分析框架董事会董事会制度与流程董事会结构与功能董事会人员构成外部董事内部董事独立董

15、事组织结构功能制度流程委员会设置任职条件委员会职责人事任免权经营决策权监督考核权考核方案指标体系外部董事与董事会间的关系内部人控制任职条件功能发挥监督评价机制人事任免制度经营决策制度监督考核制度会议流程业务流程日常事务流程在对每个问题点的分析过程中，将采取如下思路在对每个问题点的分析过程中，将采取如下思路九芝堂现状可能产生的问题原因剖析理论与标杆做法可选择方案推荐方案依据环境变化修正方案方案设定边界与分析框架理论回顾与实践经验概述九芝堂董事会组织结构与职能设计方案九芝堂董事会成员构成设计方案九芝堂董事会会议制度与流程设计方案目目 录录世界公司治理运动发展的简要回顾世界公司治理运动发展的简要回顾

16、公司治理（corporate governance)理论起源于西方市场经济发达的国家。20年代80年代以来公司治理问题引起了人们的广泛关注自九十年代以来, 由于经济的日益全球化, 公司的治理结构越来越受到世界各国的重视, 形成了一个公司治理运动的浪潮英国是全球现代公司治理运动的发源地。英国八十年代由于不少著名公司如蓝箭、科拉罗尔、波莉-佩克相继倒闭，引发了英国对公司治理问题的讨论, 由此而产生了一系列的委员会和有关公司治理的一些最佳准则。1991年，成立了世界上第一个关于公司治理的委员会-Cadbury 委员会，并于1992年发表了公司治理的财务方面的报告, 1995年关于董事会薪酬的Gree

17、nbury报告，以及1998年关于公司治理原则的Hampel 报告，为现代公司治理机制奠定了初步的基础公司治理实际演变过程中出现了几种模式公司治理实际演变过程中出现了几种模式英美模式：（外部监控模式） 在上世纪八十年代，由于德、日经济的强盛，人们普遍认为：和以市场为基础的外部模式相比，以企业集团、银行和控股公司为治理主体的内部模式能更好地解决代理问题 进入九十年代以来，随着经济和资本市场的全球化，以及信息产业的崛起，内部控制模式的弊端日益显露 ，以市场为导向的外部治理模式逐渐成为各国学习的样板。英美模式以股东利益为基础，以盈利为导向，重视资本市场的作用，似乎更能够适应经济的全球化和信息技术产业

18、的发展。 但安然事件暴露了美国公司治理模式中存在的严重问题， 需要进一步改革德日模式（内部监控模式）东亚模式（家族监控模式）三种治理模式的比较（一）三种治理模式的比较（一）家族监控型家族监控型治理模式（韩国）治理模式（韩国） 内部监控型内部监控型治理模式（德日）治理模式（德日） 外部监控型外部监控型治理模式（英美）治理模式（英美） 经济发展模式 政府主导 政府间接管理加行政指导 政府宏观调控 股权结构相对集中，主要控制在家族手中 相对集中，法人相互持股 相对分散，单个法人持股比例受限制 资本结构 负债率较高 银行是企业筹资的主要来源，负债率较高 证券市场是主要资金来源，负债率较低 决策方式 个

19、体决策或家族决策 偏向集体决策 偏向个体决策 不确定性规避高高低权力距离大/中中等小个人主义指数低低中价值观念男性度低中等高文化特征三种治理模式的比较（二）三种治理模式的比较（二）监控方式 市场监控力度较小，监控主要来自以血缘为纽带的家族 市场监控力度相对较小，监控主要来自企业各相关利益主体 市场监控力度很大，监控主要来自企业外部各市场体系 董事会的作用支配作用相对较小小对相关利益者的关注较少较高中对经营者的激励基本不存在不是主要问题主要问题委员会的设置无有些企业有三大委员会（审计、报酬和提名）敌意接管的频率很少很少经常银企关系主银行无控制关系证券市场的作用不大不大很大面临的主要挑战对资本（人

20、力和非人力）的外部需求经济自由化：金融市场的开放；政企和银企关系的转型等对相关利益者的关注：敌意接管的频繁等发展或变化的趋势逐渐转向内部或外部监控完善和强化外部监控强化内部监控治理结构市场治理机制公司治理的发展演变过程表明，在公司治理结构图中，董事会处于公司治理的发展演变过程表明，在公司治理结构图中，董事会处于核心地位核心地位其他利益相关者如债权人，客户和供应商，政府，公众外部市场如股票市场，借贷市场，经理人市场，劳动力市场，产品市场董事会股东(大股东和中小股东）监事会经营管理层股份公司内部治理内部治理外部治理外部治理作为法人治理结构核心的董事会的职能诞生有其必然性作为法人治理结构核心的董事会

21、的职能诞生有其必然性分权与制衡分权与制衡股权多元化股权多元化决策专业化决策专业化公平性公平性股权多元化的现实要求组建高效精简的代理团队市场竞争对企业战略规划和管理专业化的要求是中小股东和利益相关者的客观要求分权制衡使权力的行使更有效率，也更为恰当建立现代企业制度是我国经济体制转轨时期的一个热点问题，由此引发建立现代企业制度是我国经济体制转轨时期的一个热点问题，由此引发了理论界与企业界对法人治理结构问题的关注了理论界与企业界对法人治理结构问题的关注党的十六届三中全会又提出：“公司要按照现代企业制度要求，规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，完善企业领导人员的聘任制度。股东会决定董事会

22、和监事会成员，董事会选择经营管理者，经营管理者行使用人权，并形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。” 1993年党的十四届三中全会正式提出：“建立现代企业制度，是发展社会化大生产和市场经济的必然要求，是我国国有企业改革的方向”党的十五大报告中明确指出：“建立现代企业制度是国有企业改革的方向。要按照产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的要求，对国有大中型企业实行规范的公司制改革，使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体”1999年党的十五届四中全会明确提出“公司法人治理结构是公司制的核心。” 。随着现代企业制度的逐步推进和国企改革的深化，我国法人治理实践随着现代企业制度的逐

23、步推进和国企改革的深化，我国法人治理实践也有了长足发展也有了长足发展由计划经济向市场经济转轨的过程中，对国企改制和提升国企整体效益的根本要求，使得所有权与经营权分离得以实现，在此基础上，建立以“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学 ”为特征的现代企业制度并实行法人治理成为国企改革的第一步国有企业股份制改造和企业上市使得中国企业的股权结构趋向分散和多元企业兼并、重组、联合风起云涌，混合所有制成为企业发展的必然越来越多的民营企业通过建立现代企业制度完成从家族企业到现代企业的转变上市公司是我国法人治理实践的主战场。作为股权多元化和管理现代化的企业的代表，具备完善的法人治理结构已成为上市公司进入资本

24、市场的一项基本要求和市场评估的重要因素已占GDP的50%的产值是在具备法人治理结构的基础运行下产生的法人治理相关规范性文件 公司法 上市公司章程指引 上市公司治理准则 上市公司股东大会规范意见（2000年修订） 关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见 国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范 上交所上市公司治理指引法人治理结构的本质是解决所有权和经营权分离后的经营代理问题国内学者对于法人治理结构的论述国内学者对于法人治理结构的论述吴敬琏：指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员组成的一种组织结构。在这种结构中，上述三者形成一定的制衡关系。所有者将自己的资产交由公司董事会托管；

25、公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对高级管理人员的聘用、奖惩以及解雇权；高级经理人员受雇于董事会，组成在董事会领导下的执行机构，在董事会授权范围内经营企业。张维迎：狭义地讲是指有关公司董事会的功能、结构、股东的权利方面的制度安排；广义地讲是指有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排，这些安排决定公司的目标，谁在什么状态下实施控制，如何控制，风险和收益如何在不同企业成员间分配等这样一些问题。李维安：公司治理是协调股东和其他相关利益者相互之间关系的一种制度，涉及指挥、控制、激励方面的活动内容。狭义的公司治理是指企业的所有权和管理权分离的条件下，公司董事会的结构与功能、董事长与

26、经理的权利和义务以及相应的聘选、激励与监督方面的制度安排等内容，即股东与董事会、董事会与经理之间的委托代理关系问题，广义上是指董事会和高级管理人员为了股东、职员、顾客、供应商以及提供间接融资的金融机构的利益而管理与控制公司的制度或方法。费方域：公司治理的本质是一种关系合同，规范各利益相关者之间的关系；功能是在他们之间配置剩余控制权和分配剩余索取权；起因是所有权和实际控制权分离；其形式多种多样国内学界的定义多达国内学界的定义多达20多种，包括制度安排说，相互作用说、组织结构说、决策机制说等等多种，包括制度安排说，相互作用说、组织结构说、决策机制说等等尽管在论述的视角上各有不同，但对以董事会为核心

27、的治理结构的设计尽管在论述的视角上各有不同，但对以董事会为核心的治理结构的设计和权力的分配无疑达成了共识和权力的分配无疑达成了共识公司治理是现代企业制度带来的问题，是企业所有权和实际控制权分离的结果公司治理主要是解决现代企业的权利分配问题公司治理分配上述权力的过程的实质是协调和平衡各有关利益主体的利益公司治理必须建立一个恰当的激励和约束机制基本的结论基本的结论股东大会（最高权力机关）董事会（战略决策机关）执行机构（决策执行机构）监事会（监督机关）所有权所有权经经营营权权战略决策权战略决策权决策执行权决策执行权雇员监监督督监监察察权权目前我国法人治理特别是董事会治理还存在诸多问题目前我国法人治理

28、特别是董事会治理还存在诸多问题南开大学公司治理研究中心对1307家上市公司2002年的治理情况进行了研究，并发布中国上市公司治理评价研究报告，指出中国公司治理存在着四大问题：一是董事会的战略决策功能弱化；二是经理层的激励约束机制不理想；三是信息披露的真实性、完整性有待改进。四是控股股东滥用关联交易，损害中小股东利益；0%0%20%20%40%40%60%60%80%80%100%100%大股东行为董事会管理监事会管理经理层管理信息披露管理满分满分及格及格50%上市公司治理指数上市公司治理指数监督、激励等制度建设滞后国有股一股独大和所有者缺位外部控制权市场尚不健全过去行为模式和意识的惯性原因分析

29、国内学者的最新研究报告指出了董事会治理存在的问题国内学者的最新研究报告指出了董事会治理存在的问题 本项的评价包括董事的权利与义务、董事会运行状态、董事会构成、董事薪酬和独立董事五个方面的内容。研究结果显示： 中国上市公司董事会治理情况较差，激励也不足，其指数平均值只有43.4%。从整体情况看，中国上市公司至今尚未形成有效的董事会治理机制。即使做得较好的公司，也只是在某些方面不错。 从统计数据分析，中国公司董事会治理的弱点不在组织形式上，而是在运作机制上有问题。具体说，董事的权利与义务的运作情况最差，董事长仍然包揽一切，实际情况是董事会尚未有效地发挥应有的决策作用，这是董事会治理上的最大不足。

30、相对而言，董事会治理中独立董事状况偏好，指数已达到61%。60%以上的上市公司这项指标都达到标准4级。但独立董事独立性较差，参与战略决策不足，知情权难有保障 虽然董事会人数都符合要求，但素质较低，其指数仅为22.43%，对此应给予足够重视。 南开大学报南开大学报告研究结论告研究结论其他董事其他董事会研究的会研究的一些发现一些发现董事会往往呈现出一种政治实体而非经济实体的特征董事会成员个人能力不足，缺乏专业知识与技能，难以很好的履行董事会的功能 董事会缺乏参与战略管理、确保有效决策的信息和数据对董事的授权和激励不够，企业的业绩与董事之间缺少利益连带机制，董事不愿承担责任、也没有动力为企业做贡献1

31、3177143239367493939494959596969797989899990000010102021993-2002民营企业1993-2002民营企业上市家数统计上市家数统计民营公司上市途径对比民营公司上市途径对比（至2002年底）（至2002年底）35%35%65%65%直接上市直接上市买壳上市买壳上市0.0%0.0%10.0%10.0%20.0%20.0%30.0%30.0%40.0%40.0%50.0%50.0%60.0%60.0%第一大股东持股比例第一大股东持股比例股权集中度CR5股权集中度CR5民营上市公司民营上市公司全体上市公司全体上市公司上市民营企业面临法人治理的要求上

32、市民营企业面临法人治理的要求民营企业在国内的发展蓬勃兴盛，得到了政府的高度重视，上市民企的股权结构与国有股一股独大的国企上市公司类似，由此也存在着相类似的法人治理的问题和需求。比如,董事会职能的弱化，关键人控制等，外部法人治理关系中，对保护中小股东的利益，风险防范的呼声也日益成为热点话题方案设定边界与分析框架理论回顾与实践经验概述九芝堂董事会组织结构与职能设计方案 组织结构设计方案 董事会职能设计方案 九芝堂董事会成员构成设计方案九芝堂董事会会议制度与流程设计方案目录目录九芝堂董事会目前尚未设各专业委员会，由此产生的利弊如下九芝堂董事会目前尚未设各专业委员会，由此产生的利弊如下伴随公司规模的扩

33、大，成立委员会优势远大于劣势伴随公司规模的扩大，成立委员会优势远大于劣势 可以有更多的时间集中在特定问题上； 董事的专业知识和能力得以充分发挥； 减轻董事会全体成员会议的负担； 更便于做出决策，特别是哪些没有形成一致意见的决策； 可以对一些敏感或机密性的问题以更有效的方式进行讨论。有利方面有利方面不利方面不利方面 董事会成员有较高的知情权； 减少决策程序 一旦决定的事项易于执行 董事投入更多的时间参加会议； 由于准备不足出现议而不决的现象； 决策的科学性难以保证； 董事的专业作用难以发挥。九芝堂董事会缺乏专业委员会设置的原因可分为内外两方面九芝堂董事会缺乏专业委员会设置的原因可分为内外两方面外

34、部原因：内部原因：专业委员会的设置起源于美国，鉴于两国的经济背景不同，我国对于专业委员会的认识起步较晚。目前，国内上市公司其专业委员会的作用并不明显，尚未引起广泛关注。在专业委员会的设置上，国内的法律法规还处于逐步完善之中。九芝堂董事会的运作时间不长，对于法人治理结构的完善需要一个循序渐进的过程。公司董事会成员中有3 名董事是执行董事，既参与决策，又负责对决策的执行，职能的重叠使得董事会的作用难相对弱化，因而没有设立专业委员会。公司股权结构、资产规模、董事会成员构成，也决定着委员会作用的有效发挥。从国际上看，董事会下设各专业委员会有着较为曲折的发展进程从国际上看，董事会下设各专业委员会有着较为

35、曲折的发展进程1940年前后，美国公众对会计师不能发现某些公司虚列存货和高估资产，以及核查程序未尽到会计师应有的责任等问题表示高度关注，并对会计师的独立性及专业能力产生怀疑。由此美国证券管理委员会开始思考是否设立由独立董事所组成的审计委员会，以增强会计师的独立性。直到1974年，证券交易委员会才对设立审计委员会采取实质性措施，它要求上市公司在其招股说明书中说明董事会是否设立审计委员会。1978年，更明确的指出，所有上市公司必须在其招股说明书中说明董事会中是否设有常任审计委员会、提命委员会和薪酬委员会。同样在1978年，纽约证券交易所强制要求所有在该所上市的公司必须设立全部由独立董事组成的审计委

36、员会；纳斯达克要求公司必须设立由大多数独立董事组成的审计委员会；美国证券交易所也要求上市公司应设立审计委员会。1987年，美国的“不实财务报告委员会”作出明确规定，确定审计委员会的组织与章程、工作职责、与其它各方的协调关系等制度。1997年，美国投资者研究中心对420家上市公司进行调查，结果100的董事会拥有审计委员会，99.5的董事会拥有薪酬委员会，86.9的董事会拥有提名委员会。我国在我国在2002年也对董事会是否分设各专业委员作了较为明确的规定年也对董事会是否分设各专业委员作了较为明确的规定上市公司治理准则第五十二条规定：上市公司董事会可以按照股东大会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪

37、酬与考核等专门委员会。专门委员会成员全部由董事组成，其中审计委员会、提名委员会、薪酬与考核委员会中独立董事应占多数并提任召集人，审计委员会中至少应有一名独立董事是会计专业人士。战略委员会职责战略委员会职责 对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。审计委员会职责审计委员会职责 提议聘请或更换外部机构； 监督公司的内部审计制度及实施； 负责内部审计与外部审计间的沟通； 审核公司的财务信息及其披露； 审查公司的内控制度。提名委员会职责提名委员会职责 研究董事、经理人员的选择标准和程序并提出建议； 广泛搜寻合格的董事和经理人选； 对董事候选人和经理人选进行审查并提出建议。薪酬与考核委员会职

38、能薪酬与考核委员会职能 研究董事与经理人员的考核标准和程序并提出建议； 研究和审查董事、高级管理人员的薪酬政策与方案。接下来再以辉瑞公司为例，借鉴标杆企业的董事会及专员委员会方面接下来再以辉瑞公司为例，借鉴标杆企业的董事会及专员委员会方面的设置情况的设置情况辉瑞辉瑞公司行业地位及公司治理表现公司行业地位及公司治理表现2002年，辉瑞公司在世界医药公司中排名第三，其销售额、净利润、销售利润率、总资产利润率，分别是全球医药十强平均数的131%、199%、156、161。2002年3月，辉瑞公司被评为美国“董事会杰出奖”；2002年9月，公司治理成员将辉瑞评为“全美最好的5家董事会之一”；2003年

39、，美国投资者杂志授予辉瑞公司“公司治理最佳奖”。公司历经时代的洗礼，股东已经换了，员工已经换了，产品也不知换过多少代和多少类了，组织的创建者和伟大的领导者们早已不在了。以公司名称为代表的一个文化性的符号体系，以董事会为核心的一套制度、管理和运作体系，这应是所有伟大公司的所共有的特性，是公司不变的本我。辉瑞公司董事会的组成、结构与作用辉瑞公司董事会的组成、结构与作用3、除非特殊情况，公司一贯的政策是董事长和CEO由一人兼任，董事会通过聘用独立董事来监督经理层辉瑞公司董事会的组成、结构、与作用2、董事会要制定董事长兼CEO、其它高级管理职位的候补人选计划，董事长每年要向董事会提供对经理层成员的评估

40、材料7、薪酬委员会负责为董事长及经理层制定年度和长期业绩目标，但要得到独立董事执行会议的批准4、董事会成员大部分应为独立董事，2003年，公司16名董事中有13名独立董事6、为贯彻重大决策由全体董事决定的方针，公司为董事制定了一整套完整的上岗培训和继续教育计划8、董事长兼CEO负责与公司的各利益相关者，包括股东、客户、联营公司、所在社区、供应商、政府机构等进行沟通1、除某些事项决策权继续保留在股东大会外，董事会是公司各项事务的最终决策机构5、公司目前的专门委员会包括：执行委员会、审计委员会、薪酬委员会、提名委员会和科学技术委员会。其中审计委员会、薪酬委员会、提名委员会全部由独立董事构成，委员会

41、成员实行定期轮换制度辉瑞公司董事会的会议制度辉瑞公司董事会的会议制度 若提交独立董事执行会议审查的事项属于审计委员会、薪酬委员会和提名委员会的权责范围，则由该专门委员会的主席主持。 董事会定期召开（每年至少3次）召开无经理层成员出席的独立董事执行会议，主要检查外部审计报告，评价董事长和经理层成员的工作业绩的标准。 董事长可推荐经理层成员出席董事会会议，同时董事可自由接触公司所有管理人员和一般人员。 与董事会会议议题有关的材料应提前提供给成员，以便他们有充分的时间准备。 董事长兼CEO在了解应由董事审查和决定的、与董事会咨询和监督职能有关的事项之后，制定董事会会议议程。 董事会对上述治理原则进行

42、定期检查，并根据环境的变化，对治理原则进行经常性修订。 专门委员会的运作程序：一是各委员会会议召开次数、议程安排由各委员会主席决定；二是董事会随时决定各委员会的具体职责；三是各委员会要编写年度自评报告。 董事会应在提名委员会的指导下，编写年度业绩自评报告。辉瑞公司董事会下各专业委员会的构成与作用辉瑞公司董事会下各专业委员会的构成与作用辉瑞公司董事会各专业辉瑞公司董事会各专业委员会职能委员会职能提名委员会：由6人组成。负责考虑董事会的适当规模、运作程序和要求，并就这些问题向董事会提出建议。可自行决定寻求合适的董事，在需要和适当时候，有权咨询外部顾问。薪酬委员会：由4人组成。负责考虑为公司经理层成

43、员制定年度和长期经营目标业绩。可自行决定聘用外部薪酬顾问。审计委员会：由5人组成，每年至少召开6次会议。负责监督公司财务报表和内部控制的真实性与完整性，公司遵守法律法规的情况，独立审计人的资格和独立性，内部审计和外部审计工作 的业绩。基于理认与实证的分析，华新世纪认为九芝堂董事会应设立相应的委基于理认与实证的分析，华新世纪认为九芝堂董事会应设立相应的委员会，在此基础上，继续探讨如何设立各专业委员会。首先，需要明员会，在此基础上，继续探讨如何设立各专业委员会。首先，需要明确美国与中国公司董事会委员会的各自特点确美国与中国公司董事会委员会的各自特点美国公司董事会各委员会中国公司董事会各委员会战略委

44、员会提名委员会薪酬委员会审计委员会没有特别要求，其原因在于美国市场经济高度发达，董事会经历较长时间运作，基本建立了各自的决策机制，部分战略决策职能由执行委员会、治理委员会承担。基于一股独大、国有资 产所有者缺位、内部人控制、决策机制不完善等问题，一般要求设立战略委员会。帮助董事会挑选董事人选，推荐专门委员会成员、主席人选；检查董事的薪酬和福利。研究董事、经理人员的选择标准和程序并提出建议；广泛搜寻合格的董事和经理人员的人选；对董事候选人和经理人选进行审查并提出建议。向董事会推荐经理层人选，制定经理层的年度和长期发展目标，并依据业绩进行考核。研究董事与经理人员考核的标准，进行考核并提出建议；研究

45、和审查董事、高级管理人员的薪酬政策与方案。选聘独立审计人；决定独立审计人的薪酬，检查独立审计人的工作。与美国上市公司审计委员会的职责要求相近。通过中美上市公司董事会委员会职能的对比分析，可推断出在九芝堂通过中美上市公司董事会委员会职能的对比分析，可推断出在九芝堂 在各专业委员会的设置上可借鉴如下思路在各专业委员会的设置上可借鉴如下思路1、依据我国上市公司治理准则的要求，九芝堂董事会在设置各专业委员会时，可以不拘泥于战略、提名、薪酬与考核、审计四个委员会，可以在此基础上依据自身情况进行增减，在名称上可也以调整。2、通过中美上市公司董事会下各专业委员会的对比分析可以看出，对于提名委员会和薪酬委员会

46、的职能要求是不同的，结合我国的实际情况，完全有可能将这两个委员会的职能进行合并。3、在美国，上市公司董事会设置审计委员会具有强制性要求，主要是为了保证审计的独立性和信息的公正透明。九芝堂在设置审计委员会时，应借鉴美国上市公司的经验。4、九芝堂在考虑各专门委员会的设置及其职能时，除了符合相关法规要求外，还要结合自己的自身特点。华新世纪建议九芝堂董事会应在文化、品牌和制度创新三方面承担更多职责。基于以上分析，华新世纪为九芝堂公司董事会各委员会的设置提供解基于以上分析，华新世纪为九芝堂公司董事会各委员会的设置提供解决方案决方案方案一：扎实稳健型方案方案一：扎实稳健型方案九芝堂董事会战略委员会提名委员

47、会薪酬委员会审计委员会审计部企业发展部方案总体评价： 借鉴美国上市公司经验，符合上市公司规定，向完善九芝堂董事会组织结构的方向迈出关键一步，各委员会职能设置依照上市公司治理准则的要求设定，能够对完善董事会职能起到积极作用。不足之处在于缺乏创新性，针对性不强，九芝堂 的企业特色与文化特色没有很好的体现。为九芝堂公司董事会各委员会的设置提供的又一解决方案为九芝堂公司董事会各委员会的设置提供的又一解决方案方案二：推陈出新型方案方案二：推陈出新型方案九芝堂董事会战略委员会人力资源委员会企业文化委员会审计委员会审计部企业发展部方案总体评价： 既依照法规要求又有所突破，将提名、薪酬委员会合并成立人力资源委

48、员会，统一行使对董事、经理层的人员遴选、薪酬研究和绩效考评。突出九芝堂 的文化 特色与品牌特色，成立专门的企业文化委员会，主要职责在于品牌建设、文化建设研究。审计委员会借鉴国际先进做法，加强审计的独立性、公正性和透明性。同时，九芝堂还可考虑设立科技委员会。在此方案基础上，如运作有效，将是对法人治理结构的有效探索，可作为标杆企业供其它公司借鉴。科技委员会华新华新世纪建议采用第二种方案，并在第二种方案可操作的假设基础上，世纪建议采用第二种方案，并在第二种方案可操作的假设基础上，对各委员会人员设置和职能设置进行设计对各委员会人员设置和职能设置进行设计各委员会人员设置情况各委员会人员设置情况战略委员会

49、 由3到5名成员组成，委员会成员由人力资源委员会提名，由董事会选举产生，其成员应包括董事长、至少一名独立董事、如有执行董事时当包括至少一名执行董事。委员会主任由董事长担任。审计委员会 由3至5名成员组成，委员会成员由人力资源委员会提名，由董事会选举产生，全体独立董事应加入审计委员会，其中至少有一名独立董事是会计专业人士，委员会主任由独立董事担任。 人力资源委员会 由3至5名成员组成，委员会成员由董事长、二分之一以上独立董事或全体董事三分之一以上提名，由董事会选举产生，且独立董事应占多数。企业文化委员会 由3到5名成员组成，委员会成员由人力资源委员会提名，由董事会选举产生，其成员应包括董事长、如

50、有执行董事时当包括至少一名执行董事。九芝堂董事会下战略委员会职能设计方案九芝堂董事会下战略委员会职能设计方案战略委员会的主要职责权限：1、组织审查、研讨公司的战略发展方向，审议公司的战略发展规划，适时提出战略调整计划。2、审议公司的中长期发展战略和目标，监控战略的执行。3、制定公司的战略评价标准、战略评价程序和评价周期。4、确保公司收集材料和提供战略信息资料的连续性、完整性。5、对公司章程规定必须经董事会批准的重大投资融资方案进行研究并提出建议。6、对公司章程规定必须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议。7、向总经理提出项目投资管理的建议，并提交董事会讨论。8、审查总经理

51、提交的项目进度报告。9、审查已完成投资的项目评价报告。10、委员会的年度自我评价。11、董事会授权的其它事项。九芝堂董事会下审计委员会职能设计方案九芝堂董事会下审计委员会职能设计方案审计委员会的主要职责权限：1、提议选择、继续聘任或更换外部审计机构。2、确定支付给外部审计机构的费用，确定由外部审计机构提供服务的项目，并向董事会提出建议。3、对拟与外部审计机构签订的非审计服务协议，制定相关的政策和程序。4、审查外部审计机构提供的关于独立审计内部质量控制程序和其他重大问题的报告。5、每年至少一次评估外部审计机构的独立性。6、与外部机构共同检查以下事项：外部审计的范围和结果、外部审计机构在审计过程中

52、遇到的问题与困难，以及经理层人员所做出的反应。7、监督公司内部审计制度及其实施，包括内部审计部门当前和未来的工作计划，将外部审计机构提出的建议付诸实施的具体程序，以及内部审计部门提供的报告中涉及的重大问题。8、与外部审计机构、内部审计部门和经理层人员共同检查公司内部控制系统的适当性和有效性。9、审核公司的财务信息及其年披露。10、对公司的重大关联交易进行审计。11、委员会的年度自我评价。12、公司董事会授权的其它事宜。九芝堂董事会下人力资源委员会职能设计方案九芝堂董事会下人力资源委员会职能设计方案人力资源委员会的职能主要基于四个方面：人员选募、薪酬建议、绩效评价、制度研究。具体职责如下：1、寻

53、找、确认并向董事会建议符合要求的董事及总经理人选。2、审查确定董事会各委员会成员及经理层候选人资格，并向董事会推荐符合资格要求的候选人。3、对外派董事提出合适人选，并向董事会提出建议。4、检查董事与经理层的薪酬激励的合理性，制定对董事与经理层的薪酬激励方案，并向董事会提出建议。5、研究董事与经理层人员的绩效评价标准，设定考核指标与考核方案并向董事会提出建议。6、研究战略性的人力资源规划，并向董事会提出建议7、研究国内外对于公司的有关法律法规，借鉴国内外先进企业的优秀做法，对九芝堂的公司治理制度进行创新，定期或不定期的对公司各项治理规定进行修订。8、委员会的年度自我评价。9、董事会授权的其它事项

54、。九芝堂董事会下企业文化委员会职能设计方案九芝堂董事会下企业文化委员会职能设计方案企业文化委员会的主要职责权限：1、对公司的品牌建设与品牌推广进行研讨，并提出建议交董事会讨论。2、对公司的文化进行深度挖掘、提炼与弘扬，并向董事会提出建议。3、负责公司文化的物质化、行为化、制度化建设，并向董事会提出建议。4、对公司企业文化的传播提出指导性意见。5、定期对公司的企业文化 建设进行评估。6、委员会的年度自我评价。7、董事会授权的其它事项。方案设定边界与分析框架理论回顾与实践经验概述九芝堂董事会组织结构与职能设计方案 组织结构设计方案 董事会职能设计方案 九芝堂董事会成员构成设计方案九芝堂董事会会议制

55、度与流程设计方案九芝堂董事会对经理层绩效考核方案目录目录九芝堂目前已拥有了一套较为完备的公司治理相关文件九芝堂目前已拥有了一套较为完备的公司治理相关文件文件的内容文件的评价尽管需要进一步完善，九芝堂现行的与法人治理机制相关的整套文本已基本涵盖法人治理的要求，其内容可以指导九芝堂实现标准的公司治理模式公司章程董事会工作条例独立董事议事规则股东大会工作条例（需完善）股东大会、董事会的职责董事会议事规则人员的组成、任职资格工作制度经理层的职责激励和评价机制日常工作制度工作流程专业委员会的设置（需建立）但实际的运行并没有体现出公司法人治理的功能和意义但实际的运行并没有体现出公司法人治理的功能和意义没有

56、严格实施文本的要求，比如对经理层的任命和监督九芝堂法人治九芝堂法人治理结构理结构 董事会董事会组织机构不健全组织机构不健全 议事规则与议事规则与董事构成的冲突董事构成的冲突 董事会董事会职能定位不清职能定位不清 在法人治理结构中，董事会应处于核心地位通常，企业兼并重组过程中，新投资方更习惯于关注短期的利润回报和经营业绩的增长对长期行为的审视往往有一定的时滞然而，对企业兼并重组而言，最大的挑战莫过于文化和制度方面的重新安排，在磨合期，这些方面往往表现出更多的不适和阵痛董事会职能弱化董事会职能弱化人员需合理机构需健全职能需归位内部诊断的结果这些问题的存在使公司治理的质量和效率大打折扣，并可能影响未

57、这些问题的存在使公司治理的质量和效率大打折扣，并可能影响未来的经营效益来的经营效益董事会弱化董事会弱化权力集中关键人控制战略视野狭窄战略决策偏失执行缺少监控和调整道德风险 企企业业经经营营风风 险险加加大大 对2000年11月20日为基点的沪深两市共42家“ST”公司的调查结果显示，这些发生财务危机的上市公司的法人治理结构无一例外地出现了严重问题资料来源：治理内核与综合业绩相关性研究从目前九芝堂的发展阶段看必须强化董事会功能从目前九芝堂的发展阶段看必须强化董事会功能作为九芝堂核心竞争力的强势品牌与文化必须在新的历史发展阶段得到重塑与提升九芝堂不是一个刚刚开始成长的民营企业，而是一个民营化的现代

58、企业，需要以现代企业制度来支撑可持续发展九芝堂的企业规模庞大，业务涉及中药、生物制药、医药流通，未来更面临全国化、国际化的重大战略发展目标，迫切需要加强经营队伍建设，这一任务需要有一个功能健全的董事会来承担强化董事会在强化董事会在九芝堂企业治九芝堂企业治理的核心作用理的核心作用为增强竞争力，把握发展机遇而可能发生的新的联合，重组，并购等资本运作，要求企业必须具有良好的法人治理结构和功能企业的经营规模扩大，内控的危机和相关利益人信息披露的要求俱增，而健全的董事会将有助于加强监控，实现信息的透明，平衡各方的利益重建一个功能健全，运转高效，代表股东利益的董事会是改良九芝堂内重建一个功能健全，运转高效

59、，代表股东利益的董事会是改良九芝堂内部法人治理状况的基础部法人治理状况的基础使董事会真正担负起资产代表的职责，充分维护股东的利益提高战略决策的科学性实现分权与制衡，堵住权力运用的制度漏洞激励与促进经营层绩效的增长，切实担负起保值增值的资产经营责任法人治理绩效法人治理绩效 完备的职能-战略决策权，执行监督权，任免考核权 清晰的权限划分（与股东大会，经理层和监事会之间） 适当的独立董事人数并充分发挥独立董事的作用 合格的任职资质 信息的透明与沟通 工作制度和流程的保障功能健全、运转高效功能健全、运转高效 健全的组织机构职能职能人员人员制度制度与流与流程程组织组织结构结构 尽职与绩效评价 减少交叉任

60、职 董事的培训与轮岗 成员结构的互补作为治理结构的核心，健全的董事会为改良企业法人治理状况奠定基础重建一个功能健全、运转高效的董事会是九芝堂外部法人治理的需重建一个功能健全、运转高效的董事会是九芝堂外部法人治理的需要要潜在的投资方和合作伙伴重视中小股东的评价和要求金融机构供应商客户监管机构社区和政府良好的股市良好的股市评价和表现评价和表现良好的企业良好的企业声誉声誉良好的社会良好的社会公共关系公共关系良好的价值链良好的价值链合作关系合作关系McKinsey 发表了一份投资者意向报告(Investor Opinion Survey)，其主题是股东怎样评价和衡量一个公司的治理结构的价值。这项调查是