人力资源开发与管理(ppt121页)

1、人力资源开发与管理主讲：张红芳博士西北大学经济管理学院讲师问题：企业发展的目标是什么？企业发展的框架股东 客户 企业社会 员工 导论对人管理观念的转变人事管理与人力资源管理人力资源管理的战略功能人力资源管理的内容对人管理理念的转变 -物本主义与人本主义管理的定义：通过别人来完成自己的目的。泰罗的标准化管理理论 工具的标准化 劳动操作过程的标准化 结论：把人看作机器。 案例：吊钩的例子梅奥的人际关系理论 霍桑实验：人的社会需求 工作中的人际关系 非正式组织的作用贾厂长的一道难题 贾厂长是上海某液压件厂的厂长，是一位对职工进行感情投资的倡导者。他认为作为一名党员干部，国家授给你管理权力，但切忌滥用

2、权柄，尤其是惩戒权。虽然必要的纪律是不可取消的，但惩戒的目的在于教育。他认为必须信任基本群众，相信他们的自觉性，这应是管理行为的基本出发点。 一个月底，人事科汇报说，该月发现有两名男工请了病假，都是回家送彩电去修理。人事科请示说，这是欺骗组织的行为，要不要按常规给他们算旷工，并给予警告处分。贾厂长听后没有马上表态。他发现这两人都是中年骨干技工，其中一人还是党员班长。他俩都已有二十来年工龄，平时一贯表现是不错的。贾厂长向人事科要来他俩的档案和考勤纪录，反复翻阅、捉摸后，发现这两件事都发生在一周开始的周一或周二；再就是，两人都有年老体衰的退休老工人父母。贾厂长说，待他好好想想再作决定吧。 你能帮贾

3、厂长做些分析和出些点子吗？返回人事管理与人力资源管理问题：人事部和人力资源部有什么区别？人事管理：行政事务性的工作 招聘、委派、工资发放、档案保管、人事规章制度的规定、培训 技术含量低人力资源管理 标志：1、高层中有了人事部门的代言人 2、人力资本的观念 3、培训的普遍性，尤其是管理培训 性质：战略性、决策性、个人导向性人力资源的战略目的帮助组织达成目标有效利用员工的技能和能力改善工作生活质量提供个人成长和发展的机会提高员工的工作满意度和自我价值实现人力资源管理实践的内容挑选前实践：人力资源规划、工作分析挑选中实践：招聘、甄选挑选后实践：薪酬、考核、培训和开发激励原则人力资源的维护问题人力资源

4、管理的执行者问题：？人力资源专 业人员：方案开发与咨询一线经理外包或e化 2、激励原理与实践案例：安全激励计划某施工企业，很多职位如建筑工、木工、焊工等都存在安全问题。问题：你认为对这类企业应如何实行安全激励？案例：让电视台的员工休息某电视台允许员工在夏天下午一点钟下班回家。如果员工愿意全天工作，星期五可以全天不上班。讨论： 这是一种什么激励？行为产生的过程需要-动机-行为-目标-满足需求目标：个人目标和企业目标的一致性需要是激励的开始激励是一个过程问题：需求得到满足，就一定会有激励吗？需要理论：马斯洛 自我价值实现 尊重的需要 社会归属感的需要 安全的需要 生存的需要 总结： 内在需要和外在

5、需要激励外在需要：外在激励内在需要：内在激励内在与外在的区别：男孩和他的狗外在激励方案：加薪、分红、提升、最佳奖等内在激励方案：工作丰富化、挑战化外在激励以绩效定薪酬标准：努力与工作绩效连接、 绩效与奖励连接 奖励的价值 奖励的时间性 工作绩效与组织使命连接 成本效率内在激励：工作的特性：技能多样性 任务统一性 任务的重要性 任务的自主性 任务的反馈前提条件：对成就感、对责任感和对自我成长的追求运用：授权、工作丰富技巧：1、在保持责任不变的同时取消某些控制。2、让员工有完整自然的工作单元。3、增强做好工作的责任。3、给员工更多的工作自由。5、让员工得到工作信息 。6、使任务更复杂增加挑战。7、

6、鼓励学有专长玩具厂的例子员工内在激励的障碍企业氛围中充满政治把戏设立许多不必要的条例让员工遵守让员工参加拖沓的会议在员工中推行内部竞争提供批评性而非建设性的意见对员工的业绩没有明确期望值容忍差业绩的存在没有为员工提供关键培训对待员工不公正未能充分发挥员工能力公平理论 竞争的压力应该有多大？ 差距应该拉有多大？期望理论期望理论：激励=希望乘以希望实现的可能性员工必须知觉到努力带来绩效成功的可能性以及带来奖励的可能性 绩效反馈很重要激励技巧：奖励和目标相关信息传递反馈：正反馈和负反馈创造环境约束机制 3、人力资源规划讨论：如果一个企业的高层管理者突然相继离开，你认为通过什么样的方式可以最大的减小他

7、们离职所带来的风险？人力资源规划的含义是将整个人力资源管理活动与组织目标整合起来的一条线。是指企业为实施发展战略，适应内外环境的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测，制定出相应的计划和方案，从而使人力资源需求和供给达到平衡的过程。引进生产线：培训规划、招聘规划、解聘规划人力资源规划根据企业战略确定企业人力资源战略人力资源预测制定人力资源规划方案 过剩： 裁员、提前退休计划、减薪、内部下岗再培训、工作分享 短缺：外包、加班加点、雇用员工、再培训换岗、技术创新人力资源规划的执行和评价 战略规划与人力资源战略企业战略与人员素质、数量的相关性外部环境对企业战略制定的影响 市场环境、行业

8、环境波特的企业战略与人力资源战略竞争战略与人力资源战略人力资源需求预测统计学方法：较为稳定的环境 趋势分析 比率分析：200销售人员：50行政人员 回归分析：多因素分析（灵敏度分析） 确定一个相关性最强的因素 绘制回归关系图、回归方程判断法：专家评估法练习 人力资源内部供给预测 HRIS 个人资料：受教育情况、个人能力或资格、工作经历经验、目前职位及绩效 工作信息：职位、薪金、空缺数目、替代的候选人、流动比率、所需要的资格 与因特网联系：所有申请人的资料 保密性人员接替模型：当前绩效、提升潜力马尔科夫模型：企业内部人员有规律的转移 调入、上升、下降、平调、调出 经理与人力资源专业人员的工作经理

9、人员配置留住雇员人力资源部门战略规划开发和执行人力资源规划评价 4、工作分析工作分析案例:工作职责分歧工作分析的概念:全面了解一项工作的管理活动，即对该项工作的工作内容和任职资格的研究和描述过程。基本概念：任务（task）职位（position)工作（job）工作分析工作描述工作规范工作分析的意义是其他人力资源管理的基础招聘考核薪酬培训与开发工作分析的步骤及方法第一步：确定有待收集的信息类型第二步：确定信息收集的方法第三步：工作信息怎样被记录或做成文件工作分析信息工作内容：工人们在工作中做些什么工作背景：完成工作时的条件及对工人的要求工人的必要条件：成功地完成该工作所需要的工人资格不同种类的工

10、作内容信息广泛层次（职能或职责） 工作持有者的主要责任范围 教授的职能是教学、研究。中间层次（任务或行为） 完成某项职能是工作人员做什么 教学职能要求：讲课、出/判考卷、沟通具体层次（子任务） 在完成一项任务时所执行的步骤不同类型的工作背景信息报告关系监督关系判断职权沟通工作条件生理要求个人要求工人的必要条件知识技能能力个人特点证书收集信息的方法问卷法访谈法观察法工作日志关键事变技术职务分析调查问卷（PAQ）职能性的工作分析（FJA） 工作的特征：员工职能、工作的种类、以及知识背景 员工的特征：推理、数学、语言、遵守指令 PAQ法涉及到的工作类别 资料投入、思考过程、工作产出、 人际关系、工作

11、环境、其他条件衡量标准 使用程度、重要性、时间、发生概率、适用性、其他工作维度： 决策、沟通与社交能力 执行技术性工作的能力 身体灵活度 操作设备与器具的技能 处理资料的能力工作描述和工作规范工作概况工作说明：概要、责任范围、工具、条件资格条件 练习工作分析的执行经理完成工作分析贯彻工作分析结果人力资源部门获得上级管理机构的支持规划和贯彻工作分析项目案例：工作职责分歧 一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上。车间主任叫操作工把洒掉的液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝

12、，他的理由是工作说明书里没有这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完以后即向公司投诉。 有关人员看了投诉后，审阅了这三类人的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定，其有责任保持机床的清洁，是指处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定:服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包括了各种各 样的清扫，但是他的工作实践是从政厂工人下班后开始。1、对于服务工的投诉，你认为该如何解决？2、如何防止类似意见分歧的发生，

13、该公司在管理上有何需改进之处？返回 5、招聘关于招聘的案例讨论招聘一位生产部门的人事管理员两位应聘者选谁？招聘规划识别工作空缺决定怎样填补空缺确定目标总体：寻找哪一类人填补工作空缺通知目标总体：如何寻找会见候选人招聘方法内部电脑化的职业生涯行进系统主管推荐工作张榜职业生涯开发系统外部雇员举荐求职者毛遂自荐招工广告就业代理机构（猎头公司）校园招聘有关技巧把那些信息给予候选人怎样提供信息提供现实的工作预览挑选：问题讨论问题：从成千上万名求职者中挑选最佳雇员1、识别该职位的关键性工作要求2、把挑选成分组织到一个综合系统3、用过去的行为预测未来的行为4、应用有效的面试技术和技能5、使面试者卷进有组织的

14、资料交换讨论中6、从行为模拟中增加代有观察性的面试挑选的技术标准效度：实际与预期工作绩效的接近达到效度的方法 确定ksao 选择挑选方法：行政、 技术、 行为一致性评估效度 挑选的方法申请表格背景调查证明资料的核查面试雇用测试甄别功能失调行为体检申请表格的内容姓名地址要求的职位可以来上班的日期教育程度工作和薪水历史离开前任工作的原因证明人的名字申请表的使用确定候选人是否符合工作最低资格要求判段求职者是否具有与工作相关的属性警示与求职者相关的潜在问题评价求职者的教育背景核查上一次离职原因研究其就业记录指导面试面试的信息技术知识自我评估信息情境信息行为描述信息全面质量管理的概念是什么？你的优点或缺

15、点是什么？当你的某个部下粗暴的对待客户，你将怎样做？告诉我上一次遇到你的部下表现不好时，你是如何处理的，雇员反应如何？面试者应避免的错误从申请表中形成初始印象面对面的访谈被面试者回答问题 面试者处理信息面试后印象的形成 错误：不知道工作的要求及员工 应具有的资格 带着偏见进入面试提一些与工作无关的问题提问题的方式对求职者是有利的简单的得出结论候选人次序错误晕轮效应仓促判断错误结构化面试过程面试准备开始面试诱导信息提供信息结束面试属性评估格式、评价申请表、准备问题清单温暖、友好、轻松的氛围诱导、控制、探查、做笔记诚实的提供组织情况询问是否还有问题、决策程序、时间、分手面试中的问题（隐含主题）在日

16、常事务中，那些业务有您做主？如果我们录用你的话，什么时间可以来上班？就您的了解来看，从事这份工作的待遇应该是多少？您认为你适合的工作有哪些？能否排列顺序？雇用测试工作样本测试心理能力测试：数学能力、言语技能、演绎推理、物体视觉化能力、机械能力人格测试：外向型、情绪稳定性、和蔼可亲性、自觉性、经验开放性吸引人才的误区付不起高工资所处行业不性感企业处于困难或动荡时期人力资源部门工作不得力吸引人才的十大要素富有挑战性的工作和技术环境与业绩挂钩并随市场调整的薪酬可信赖的领导灵活性和信任感培训与职业发展所有者身份沟通自由的发挥创造愉快的工作环境灵活的福利计划招聘中的十大陷阱企业形象营造不佳招聘广告内容空

17、洞以表面价值取人360度面试等待最完美的候选人决定权掌握在个人手中非结构化的面谈临时抱佛脚薪酬缺乏弹性忽视情商对招聘工作的三点建议建立关键人员资料库遵守面试三字经：不同的人、场合、三次用人贵在用其所长 6、业绩管理问题讨论考核重要吗？你的企业考核现状如何?绩效考核的重要性提高工作绩效是其他人力资源决策的基础在组织中提供一种公平的理念和机会业绩管理的步骤1 设定业绩目标2 业绩辅导3 业绩考核4 业绩反馈设定绩效目标目标分解公司战略或部门目标岗位职责工作改善和解决问题的要求内外部客户新要求设立绩效目标的原则SpecificMeasurable AttainableRealisticTime-bo

18、und 设定工作标准工作标准：行为规范适用于日常需要重复性作业的员工例： 接电话要迅速，必要时记录电话信息。 来电应马上应答，不能超过3声。设立关键绩效指标关键绩效指标：在企业远景和战略目标的基础上，确定各重要部门业务目标的重中之重。分解标杆竞争平衡记分卡平衡记分卡客户角度：顾客如何看待企业内部角度：企业必须擅长什么创新和学习角度：企业能否持续发展财务角度：企业如何满足股东绩效辅导及时、持续目标导向具体相关富有成效经理人进行业绩辅导的9个问题绩效有问题吗员工知道自己绩效不佳吗员工知道自己应该做什么吗员工知道为什么要做和怎么做吗有客观原因吗员工认同你的做法吗员工的努力得到了及时地反馈吗如果员工绩

19、效一直欠佳，会受到惩罚吗员工有能力提高业绩吗绩效评价技术图解式评定量表行为锚定式评定量表行为观察量表目标管理评价技术的选择行为可观察，使用以行为为基础的方法有效的产出测量，用结果趋向方法以上都存在，可用两种或任选其一都不存在，用图解式评定量表管理人员或专业人员以结果为基础，较低层的雇员按行为取向的标准评定绩效评价实施方法强制分布法加权平均法个人导向或团体导向原则考核方案的推行高层经理的承诺中层经理的理解与参与基层员工的投入绩效面谈准备以友善的态度提出问题请员工协助解决讨论问题产生的原因订立具体的行动和改进方案期待与激励绩效评价中存在的潜在问题绩效评价系统的设计问题及操作问题 贴切性、清晰的绩效

20、标准评价者问题 宽厚性或严厉性 趋中性 晕轮效应 隐含人格 近因性处理与员工关系时应避免的问题 绩效反馈、上诉系统没有成为其他管理决策的基础 开发绩效评估系统为系统获取支持开发评定工具选择评定者确定何时评估确保公平能力评价与业绩评价绩效高、能力高绩效高、能力差绩效低、能力高绩效低、能力差人力资源部与经理的分工 7、薪酬管理问题：你认为什么样的薪酬对于员工来说是最满意的？薪酬对员工态度及行为的影响薪酬满意度：公平的重要性公平理论公平对员工行为的影响薪酬确立的原则内部一致性外部竞争性员工贡献原则激励原则第一步 工作评价-达到内部一致性工作评价：评价组织中每一项工作的总体重要性或价值，即评价完成每一

21、项工作所需的技能和努力、工作的困难程度、工作人员所需承担的责任等。决定一项工作的价值的系统化过程称作工作评价。工作评价与工作分析工作评价的维度工作评价：得分-因素方法挑选并定义被用来确定工作价值的可付酬因素；确定每个因素的等级或程度的数目；定义每个程度等级，每一相邻等级必须是清晰可辨的；根据每一可付酬因素对确定工作价值的相对重要性决定他的权重；按照每一个可付酬因素相联系的程度分配分值。工作评价中可使用的可付酬因素把工作评价得分转换为薪金等级第二步：达到外部一致性1、收集薪金调查信息2、建立薪金政策3、建立薪金比率第三步：承认员工的贡献建立薪金范围技能薪金制：掌握技能更多的工人，应得到更多的报酬

22、 识别所要完成的任务 确定完成这项任务需要什么技能 测量员工是否达到这些技能 根据每项技能对公司的价值为其定价 和雇员沟通第四步：激励与稳定基本薪酬绩效薪酬加班薪酬保险福利稳定性与激励性付酬的3P原则position Peopleperformance 福利选择：弹性福利计划 员工可选择自己最需要的福利项目 员工更注意福利成本问题 降低公司的福利支出成本 案例讨论 某医院理疗师的薪酬存在内部公平与外部公平的矛盾问题，如何解决？ 8、培训与开发案例青春化妆公司：搞员工培训值得吗？培训：让人欢喜让人忧培训中的几个误区为人作嫁衣论费钱费时论优则勿训论培训福利论与己无关论培训和开发的重要意义 提高工人

23、的能力 新员工：导向培训和技能培训 老员工：纠正性培训、变革培训和开发培训减少流动的可能性成本效率 施乐公司的培训培训设计的步骤第一步：评价培训需要，决定教什么第二步：设计培训方案是参加者的学习 效果最大化第三步：选择恰当的培训方法第四步：保证培训被用在工作上第五步：确定培训方案是否有效第一步：决定教什么评估培训需要确定培训目标把变化告诉雇员对新雇员进行技能培训对老员工纠正性培训错误：1、没有需求调查和分析2、没有明确的目标3、没有寻求一线经理的投入4、过分依赖一揽子方案第二步：使学习效果最大化获得并保持学生的注意力向受训者提供实践的机会向受训者提供反馈错误1、教员的不适当培训2、没有使学习原

24、理具体化第三步：选择方法在职培训(OJT)工作指导培训讲课案例法角色扮演行为模仿电脑化的指导错误： 过分依赖讲课第四步：培训转移过度学习课程内容与工作相匹配利用行动计划多阶段培训方案培训后跟踪建立支持性的工作环境错误1、缺乏在致新技能的强化2、缺乏培训资料与工作的关联3、回到工作岗位后记不住培训所学材料4、缺乏应用培训所学技能的愿望第五步：培训评估1、测量 受训者的反应 测试 绩效评估 组织绩效纪录2、评估设计 前测试 后测试错误：没有应用恰当的测量培训的尺度没有应用恰当的方法来测定培训对员工行为变化的影响经理对于培训应具备的技巧 -进行绩效分析考察工作要求，以确定对个人的预期评估与预期有关的个人绩效分析两者之间的差异，确定原因实施变革以提高绩效，例如培训注意：绩效分析与绩效评估紧密相关案例： 某大型食品公司生产千种以上的不同食品雇用了10000多名工人。该公司的主要工作之一是送面包。一旦被雇佣，送货人就被分派到一个区域，并且得到一份当地的客户名单。他们的工作就是送面包制品，并签订新的订单。 所有新雇员在进入工作前要接受技能培训。持续一周