第三章 岗位与岗位管理.课件电子教案教学教程

1、第三章 岗位与岗位管理 第一节 岗位管理概述 第二节 岗位设计 第三节 岗位分析 第四节 岗位评价本章内容：第一节 岗位管理概述一一、岗位管理的基本范畴岗位管理的基本范畴（一）岗位与岗位管理 岗位：岗位：即职位，主要是指一个人完成的性质类似、难度类似或相关的职责的集合。 岗位管理：岗位管理：岗位管理是指以企业战略、环境因素、员工素质、企业规模、企业发展、技术因素等因素为依据，通过岗位设计、岗位分析、岗位评价与分级等过程和结果管理，以最终实现“人岗匹配”、“岗岗匹配”，提高组织管理效率、降低组织管控风险的技术、制度和管理行为的集合。（二）岗位管理涉及的核心要素或技术部门究竟设置多少岗位合适？1岗

2、1编还是1岗多编？每个岗位究竟定多少职责合适？5条好呢，还是10条好呢？岗位说明书精细化好呢？还是粗放化好？跨部门的职责划分给哪个部门合适？部门究竟定几个编制合适？部长、副部长、主管、员工如何分工协作？什么样的活该部长干？什么样的活该副部长干？什么样的活该员工干？招到什么样的人才叫人岗匹配？是人以岗为中心，因岗择人？还是岗以人为中心，因人设岗？第一节 岗位管理概述二二、岗位管理的核心模块岗位管理的核心模块（一）岗位设计 岗位设计则是在组织中合理设置岗位并赋予各个岗位特定功能的过程，具体涉及到定责、定岗、定编、定员四大环节，岗位设计的原则包括因事设岗原则、最低数量原则、权责对等原则、目标一元原则

3、等。（二）岗位分析 本书在这里采取了狭义的岗位分析的范畴，主要是指对岗位的任务、完成职责的方法、工作条件与环境，以及承担岗位组织的任职者的任职资格进行确定的过程。（三）岗位评价 岗位评价又称职位评价，主要是指在岗位分析和岗位描述的基础上，对岗位本身所具备的特征（如岗位的重要性、职责范围、工作风险、任职条件和环境条件等）进行评价，以确定岗位相对价值和岗位等级结构的过程。第二节 岗位设计一一、岗位设计的基本模式岗位设计的基本模式（一）基于职能的岗位设计模式 设置组织结构（公司的功能）直线职能制、事业部制、矩阵制、分公司/子公司制 设置部门结构（部门的功能） 设置岗位/职位结构（定岗） 定责 定编

4、定员第二节 岗位设计（二）基于流程的岗位设计模式 路径路径：设计主导流程模块，分解细分流程至三级流程，拆分三级流程节点，明确各节点职责，合并职责类似或相近节点，形成职责和职位体系。 特征特征：流程导向，因事设岗，效率较高，容易确定企业的核心岗位和薪酬分配重点。 缺陷缺陷：不是所有岗位的职责都可以流程化；或者所有职责都流程化后反而影响效率。 第二节 岗位设计u基于流程的岗位设计步骤第一步：工作制度化第二步：制度流程化（流程诊断与优化）第三步：二级、三级、四级流程的拆分细化第四步：流程节点的拆分、描述第五步：节点合并成任务、职责（定责）第六步：职责合并成岗位（定岗）第七步：定编与定员第二节 岗位设

5、计（三）基于团队的岗位设计模式 路径路径：将组织任务和目标分解给一群人，以团队的形式来工作。 特征特征：客户导向，组织间沟通通畅、员工间相互学习成长。 适应适应范围：范围：适合项目制的组织，如医院的主任医师负责制、保险行业的销售团队等。第二节 岗位设计u以主治医师负责制为例通常由三个层次的人员组成： 第一层主诊医师一般由副主任医师以上人员担当，负责本医疗组的全面事务； 第二层一般由主治医师以上人员担当，是主诊医师的主要助手； 第三层住院医师是与患者接触交流最频繁的医师护士，负责观察病人、汇报病情、记录病历等具体事宜。第二节 岗位设计（四）基于能力的岗位设计模式 路径：路径：不是针对组织任务进行

6、分解，而是分析为达到组织目标在未来一段时间组织究竟需要哪些知识和技能，进而将这些技能和知识分解到相应职位中去。 优点优点：不需要太多监督层和管理层，授权充分，强调自我管理。 缺陷缺陷：职位和组织目标缺乏直接对应关系、员工自我管理难度较高。 适应适应范围：范围：高科技企业、对外部反应要求高的组织、员工自主性空间大的组织（高校）第二节 岗位设计二二、岗位设计中的岗位设计中的“定岗定岗”、“定责定责”管理管理（一）“定岗”管理 考虑的因素职能划分、风险管控、业务流程财财务务会会计计部部股 东 大 会监 事 会总 经 理董 事 会人力资源中心人人事事部部党党群群部部项项目目投投资资部部资资产产管管理理

7、部部资产营运中心董事会秘书处技技术术开开发发部部综综合合管管理理部部产品开发中心项项目目开开发发部部不同级别机构领导的职级不同不同级别机构领导的职级不同一个机构只设一位正式负责人一个机构只设一位正式负责人销售中心销销售售法法务务部部商商务务部部公公共共事事务务部部客客户户服服务务部部市市场场部部各办事处医医药药产产业业中中心心集集团团办办公公室室董董事事会会秘秘书书处处行行政政事事务务部部行政管理部部门负责人为部长，部门负责人为部长，负责分管的具体工作负责分管的具体工作不同的中心和部门分别汇集专不同的中心和部门分别汇集专门人才，承担相应专业工作门人才，承担相应专业工作工工程程设设备备部部工工艺

8、艺技技术术部部物物资资保保障障部部综综合合管管理理部部各生产车间生产中心第二节 岗位设计如何管控公司的风险：流程+职责（制衡）公司高层管理委员会公司高层管理委员会第二节 岗位设计业务流程=做什么+谁来做+何时做完+和谁一起做第二节 岗位设计（二）定责管理u基于“职能”的“粗放型”岗位定责模式 两大指标维度：1.重要性重要性和耗时性指标和耗时性指标 重要不耗时 重要耗时 耗时不重要2.随机性随机性和事务性指标和事务性指标 重复性 创新性第二节 岗位设计第二节 岗位设计u基于“流程”的“精细型”岗位定责模式传统定责模式：基于职能分解模式、基于战略分解模式容易引致的问题： 1.岗位整体的工作饱和度不

9、高，部分岗位的工作饱和度有进一步提升的空间。 2.部门内部各岗位之间的职责存在交叉，分工合理度有待提高。 3.部分岗位存在“混岗现象”，影响了工资的激励效果 4.有些部门的部长或副部长职责务虚，具体参与的业务模块较少.流程与岗位职责的关系： 1.流程是制度化管理的升华，流程本身就是对制度的贯彻执行 2.一个岗位上有多个流程经过，一个流程由多个岗位组成第二节 岗位设计u基于业务流程的定责步骤第一步是把部门的工作制度化；第二步是把部门的制度流程化，分解成具体的工作步骤；第三步是部门工作流程的诊断与优化，包括流程中的哪些步骤或环节可以删除、哪些步骤或环节可以合并等；第四步是部门中二级、三级、四级流程

10、的拆分和细化；第五步是流程节点的拆分、描述（对应到虚拟岗位）；第六步是节点（动作或任务）合并成职责（定责）；第七步是性质类似、难度类似的职责合并成岗位（定岗），然后岗位再合并成部门；第八步是定责结果，即岗位职责的微调和优化！第二节 岗位设计u基于流程的岗位定责管理涉及到的技术：“二维多层图”技术“节点编码与编码”技术“流程的诊断和优化”技术一是横向优化；二是纵向优化。任务节点和动作归并成职责的设计技术第二节 岗位设计三三、岗位设计中的岗位设计中的“定编定编”、“定员定员”管理管理（一）“定编”管理u传统的传统的“定编定编”模式模式按设备定编、按效率定编、行业惯例定编等u基于基于工作饱和度的工作

11、饱和度的“定编定编”模式模式员工的日平均工作饱和度=日平均有效工作时间/8小时*100%第二节 岗位设计u定编的内容与流程第二节 岗位设计u定编的实践探索定编的实践探索基于工作饱和度基于工作饱和度借鉴有效工时利用率方法，依托工作饱和度进行定编 日平均工作饱和度=日平均有效工作时间/8小时*100% 销售人员年度有效工作时间=销售人员日标准工作时间（8小时）日平均工作饱和度21.75天/月12个月工作饱和度不可能100%，合理区间分布为70%-92%左右 生理舒缓时间4%、心理舒缓时间4%（防止过劳）销售人员总有效工时/月的确定方法： 根据各岗位工作内容、工作性质、工作事项发生频率、工作事项耗时

12、量等因素，通过问卷、访谈等方式，核实并推算绩优、绩效良好和绩效一般销售人员的日平均有效工作时间、月平均有效工作时间第二节 岗位设计（二）“定员”管理u任职资格的维度任职资格的维度 第一个维度：岗位胜任（必备）的知识要求。 第二个维度：岗位胜任（必备）的经验要求。 第三个维度：岗位胜任（必备）的能力要求。 包括岗位胜任的通用能力和专业能力两个方面。 第四个维度：岗位胜任（必备）的个性特质要求。 包括个性、气质类型、动机、职业性向等。第二节 岗位设计u制定制定任职资格的四大路径：任职资格的四大路径： 基于行业属性层面的任职资格提炼； 基于企业层面的任职资格提炼； 基于岗位层面的任职资格提炼； 基于

13、绩优者访谈的任职资格提炼。第二节 岗位设计 某通信集团分公司总经理素质模型第二节 岗位设计 基于行业属性层面的任职资格提炼第二节 岗位设计 基于企业层面的任职资格提炼 第一，企业的企业文化是有序授权的信任文化和结构导向的绩效文化，注重用人授权、培养下属等胜任能力。 第二，企业的价值观决定了企业的员工都应具备事业心、责任感和公信力。 第三，企业成功的关键是战略及其执行。市州分公司的战略已经由总公司确定，因此，关键是执行战略，完成目标。基于此，执行力很重要。 第四，企业与电信、移动竞争激烈，通信行业技术更新又快，更需要不断变革，抢占市场先机。不仅要进行技术变革，而且要进行管理变革、人事变革等，决定

14、了变革能力、创新能力、抗压能力、洞察力的重要地位。第二节 岗位设计 基于岗位属性层面的任职资格提炼第二节 岗位设计 基于岗位属性层面的任职资格提炼全面负责本地网运营、营销等各项业务，对利润指标负责。影响力、权力取向、团队激励、执行力、授权协调、人际沟通、主动性、直接/果断学习能力、成就倾向、自我控制、应变能力、开拓创新、前瞻能力、坚毅性执行省公司营销策略并对区域市场开拓进行策划；制定所辖区域的销售目标、销售模式、销售预算和奖励计划；确保销售业绩的达成与销售费用的合理分配与控制；拓展增值业务合作模式，对现有增值业务产品及业务结构不断进行优化。研究本地电信运营市场格局，发掘市场机会，提供电信增值业

15、务产品战略规划建议及风险预警监控。分析市场行情、竞争对手和客户需求等信息，分析市场发展趋势监督并控制所辖区域业务费用开支。督导销售策略的落实、各项制度的贯彻执行直接参与主持重要客户的业务谈判及成交。负责召集和主持总经理办公会议，检查、督促和协调业务进展成就倾向、全局性思考、组织认知度、自我控制、应变能力主持召开行政例会、专题会等会议，总结工作、听取汇报。审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施。主持、推动关键管理流程和规章制度，及时进行优化调整。第二节 岗位设计 基于行为锚定法的指标调研访谈对象地区共性指标范经理襄樊团队领导（用人授权，培养下属，信任

16、下属）、市场把控能力、冲突管理能力、正直廉洁、宏观思维能力（变通能力，独立的分析判断力）覃经理宜昌领袖特质、知识面、抗压能力、乐观、公正、公信力、团队激励、知人善用、宏观思维能力、关系建立与维护、应急能力、客户服务、创新昌经理恩施人力资源管理能力、综合统筹、战略布局、责任意识、创新、激励、业务能力、沟通协调、公平公正、个人魅力、抗压能力、成就动机张经理孝感团队管理能力（组建班子）、正直、用人授权、市场把控能力、企业文化塑造、关系运营能力、冲突管理能力、民主、宏观思维、应急能力程经理黄冈识人用人、学习能力、管理协调、执行力、激励、宏观思维能力、创新、关系建立与维护、诚信正直、责任心、解决冲突王经

17、理武汉公正、团队管理、执行力、沟通协调、市场开拓能力、创新、郭经理市场部协调组织能力、坚毅性、洞察力、专业知识、创新、前瞻性、全局性许经理销售部宏观思维能力、市场前瞻性、专业技能、团队领导、协调沟通、职业规划能力、抗压能力、战略布局韩 经理客户部人品、专业性的素质、团队管理能力、执行力、内外的协调能力、激励下属、经验和资历、对重大事件的敏感度吕经理财务部专业知识、团队建设、沟通协调杨经理计划部专业知识、诚信正直、责任心、沟通协调第二节 岗位设计四四、岗位优化与再设计岗位优化与再设计（一）工作轮换 工作轮换是指在工作流程不受较大影响的前提下，将员工从一种工作岗位换到另一种工作岗位。员工A输入职位

18、1职位2职位3输出员工B员工C员工B输入职位1职位2职位3输出员工C员工A时间2时间1轮换轮换轮换第二节 岗位设计（二）工作扩大化 工作扩大化主要是指工作范围的横向扩大或工作多样性，从而给员工增加了工作种类和工作强度。员工A输入工作1工作2工作3输出员工B员工C员工A输入工作1工作2工作3工作4员工B员工C工作扩大化后（横向扩大）职位扩大化前员工A负责的职责员工B负责的职责员工C负责的职责输出员工A负责的职责员工B负责的职责员工C负责的职责第二节 岗位设计（二）工作丰富化 工作丰富化与工作扩大化、岗位轮调都不同，它不是横向或水平地增加员工工作的内容，而是纵向增加工作内容。u工作丰富化的路径：工

19、作丰富化的路径： 增加员工责任 充分的授权 反馈与激励第三节 岗位分析一一、岗位分析的基本范畴岗位分析的基本范畴（一）岗位分析的概念及需要解决的问题u概念：岗位分析是全面了解一个岗位或一个岗位价值，并提供与岗位本身要求有关的信息的技术和程序的集合。u解决的问题：解决的问题： 该岗位与其他相关岗位的关系是什么？ 该岗位需要完成哪些类型的职责或任务？ 完成这些职责需要哪些能力和素质？ 完成这些职责的考核标准是什么？ 这些职责会在什么样的环境或条件中完成？第三节 岗位分析（二）岗位分析的相关术语 工作要素 任务 职责 职务 职系 职级 职等 任职资格jobMission第三节 岗位分析二、岗位二、岗

20、位分析分析的主要方法的主要方法u任务分析u方法分析u人员分析第三节 岗位分析（一）任务分析的主要工具形式形式内容内容决策表决策表流程图流程图语句描述语句描述 时间时间列列 （工作日写实）工作日写实）任务清单任务清单表现形式表格工作活动流程语言工作时间长短和顺序列出所有任务基本内容与表现特点把工作活动中的条件与行动加以区分，列出不同条件下对应的不同行动用工作流程图的形式揭示工作任务的操作要素与流向通过语言形式来揭示工作任务中的要素、关系与运做要求依照工作时间长短与顺序来揭示整个工作过程中各任务的轻重与关系的形式列出所有任务，让被调查者选择并标明前后顺序、重要程度或困难程度第三节 岗位分析 流程图

21、法步骤1步骤2步骤3完成完成完成结束措施1措施3措施2完成未完成开始第三节 岗位分析 时间列任务花费时间（分钟）发生次数1指导自己所带的博士生9012电话2283召开会议6024发布指令1825处理来信、文件816打字、复印、装订等727审查相关材料418迎接兄弟院校的参观者301合计23918第三节 岗位分析 任务清单某公司网络信息部经理工作任务清单某公司网络信息部经理工作任务检查重要性下面所列的是某公司网络信息部经理的职责与任务，请逐一核对，在符合本职任务的项目上画，并说明其重要性。确认后画1=很低；2=一般3=高；4=很高1.主持拟定公司网络建设规划和年度计划，提出建议提交总裁。42.支

22、持信息技术开发方案的可行性分析，并向总裁提交分析报告。43.主持召开网络工作会议。34.组织安排公司计算机信息网络的建立和推行。25.在专业领域内，负责对重大经营活动提出建议和咨询意见，并提交总裁。26.审定下属部门年度工作计划，定期向总裁汇报下属部门的工作情况，提交工作报告。3第三节 岗位分析（二）方法分析u问题回答 即通过回答工作目的、工作内容、工作地点、工作时间、工作者和工作方式等六个方面的问题，达到改进与优化现有工作方法的一种分析技术。u有效工时利用率分析 有效工时利用率=（工作时间+必要工作时间+准备结束工作时间损失时间非工作时间休息及生理需要时间）/制度工时100%u程序优化技术

23、程序优化技术的核心是通过对各项工作任务作不同的排列组合，寻找最佳操作方式，节约时间，提高效率的一种分析技术，关键是将一个物理网络结构抽象为一个数学网络结构，再利用数学方法进行求解。第三节 岗位分析（三）人员分析u人员分析方法 DOL系统（职位定向分析系统）、职能分析系统、能力分析量表（ARS）、关键事件法（CIT）等。u人员分析的内容 学历教育：普通、没有特定职业定向的一般教育。 职业培训：职业教育、学徒训练、厂内培训、在职培训和其他相关经验。 才能：11中才能，每个才能分为5个等级。 气质：10种气质描述。 兴趣：5种兴趣爱好（倾向于与事、物、数据、技术或设备交往，还是倾向于与人交往等）。

24、身体要求：包括工作的繁重程度，以及其他对体力和感官的要求等。第三节 岗位分析三三、岗位分析与岗位说明书、岗位分析与岗位说明书u岗位说明书撰写的岗位说明书撰写的原则原则 以岗位职责的客观描述为基础，兼顾职责对未来的适应性和前瞻性。 以岗位职责本身为中心，兼顾人与工作的有机融合。 以岗位职责的全面描述为基础，兼顾职责的重要性和系统性。 以对岗位说明书的总体设计为基础，兼顾岗位说明书撰写的过程价值。u岗位岗位说明书的内容说明书的内容构成构成 工作标识 工作描述 工作规范或任职资格 工作环境第四节 岗位评价一、岗位评价的原则与方法分类一、岗位评价的原则与方法分类（一）岗位评价的要求与原则 反映岗位的相

25、对价值，而不是绝对价值。 针对岗位，而非对人员的价值判断。 针对岗位目前正常水平，而非过去或者将来的判断。 岗位评价必须是建立在对岗位信息充分掌握和理解的基础之上的。 注重岗位评价事前设计、事中评价和事后结果应用的科学性，提高员工对薪酬差距的认同度。第四节 岗位评价（二）岗位评价的方法分类常用的岗位价值比较方法常用的评价方法考虑岗位要素（量化方法）考虑岗位整体（非量化方法）岗位与岗位比较因素比较法排序法岗位与尺度比较点数（分）法分类法第四节 岗位评价一、岗位评价的四大系统要件一、岗位评价的四大系统要件（一）岗位评价指标子系统u 主流的岗位评价要素主流的岗位评价要素模式模式五五要素要素法：法：

26、技能要素。包括技术知识要求（文化水平和技术等级）、操作复杂程度、看管设备复杂程度、品种质量难易程度、处理与预防事故复杂程度等5个指标。 责任要素。包括质量责任、产量责任、看管责任、消耗责任、安全责任、管理责任等6个指标。 劳动强度要素。包括体力劳动强度、工时利用率、劳动姿势、劳动紧张程度、工作班制等5个指标。 工作环境。包括粉尘危害、高温危害、噪音危害、有害毒物危害等4个指标。 社会心理因素。包括岗位的社会地位、人员流向等2个要素。第四节 岗位评价u 主流主流的岗位评价要素的岗位评价要素模式模式四四要素法：要素法： 技能指标。主要包括教育水平、经验、培训时间、准确性等指标。 责任指标。主要包括

27、设备材料责任、安全责任、产品责任、监管责任等指标。 努力程度指标。主要包括独立性、智力消耗、体力消耗、劳动强度等指标。 工作条件。主要包括工作地点、危险性、工作时间等指标。第四节 岗位评价u 主流主流的岗位评价要素的岗位评价要素模式模式三要素法：三要素法： 技能要素。主要包括科学知识、专门技术和实践经验，管理能力与管理技巧（计划、组织、执行、控制），人际关系技巧（沟通、协调、激励、培训、关系处理）等。 解决问题的能力。主要包括思维的环境（解决问题有无规章可以遵循）、思维难度（创新性思维的程度）等。 责任。主要包括行动的自由度（个体或制度的控制与指导程度）、对结果的影响（对工作结果的影响是间接还

28、是直接的）、责任大小（经济性正负后果）等。第四节 岗位评价u 主流主流的岗位评价要素的岗位评价要素模式模式CRG7CRG7要素法：要素法： 组织影响力（岗位在组织的作用、影响多大） 监督管理（管理多少部门、多少人数） 责任范围（工作独立性、责任的宽度和广度） 沟通技巧（交往的频率和难度） 岗位复杂性（学历和经验要求） 解决问题的难度（创造性如何） 环境条件等指标第四节 岗位评价u 主流主流的岗位评价要素的岗位评价要素模式模式美世国际岗位评价要素法：美世国际岗位评价要素法： 影响（岗位在组织的作用、影响多大） 沟通（范围、难度、频率） 创新（复杂性、创新性） 知识（深度、广度）第四节 岗位评价（

29、二）岗位评价标准子系统u 在明确了岗位评价的指标系统之后，还需要进一步明确指标评价的标准，即将指标细分为二级或三级指标，并制定每一级指标的评价标准。 岗位评价标准=权重+等级+分级标准。指标指标权重权重等级及分级标准等级及分级标准工作内容工作内容不确定性不确定性160分（40%）1级（32）2级（64）3级（96）4级（128）5级（160）工作内容大致或基本确定，相对独立完成工作工作内容存在一定的确定性，在他人指导下或参考有关经验完成工作内容存在不确定性，需要将多个相互独立的问题联系起来权衡解决工作内容存在较大的不确定性，需要统筹考虑相关的管理或技术目标工作内容存在很大的不确定性，需要创新性

30、工作和通盘考虑第四节 岗位评价u 确定指标权重的方法确定指标权重的方法 直接比较法一级指标一级指标比较倍数比较倍数组织管理能力3.0领导能力3.0运营管理能力2.5人格特性1.5个人品质1.5智力水平1一次比较后的指标权重一级指标一级指标比较倍数比较倍数组织管理能力3.0/12.5=24%领导能力3.0/12.5=24%运营管理能力2.5/12.5=20%人格特性1.5/12.5=12%个人品质1.5/12.5=12%智力水平1/12.5=8% 二次比较后的指标权重第四节 岗位评价u 确定指标权重的方法确定指标权重的方法 层次分析法重要程度定义说明1aij = 1元素 i 与元素 j 对上一层

31、次因素的重要性相同3aij = 3元素 i 比元素 j 略重要5aij = 5元素 i 比元素 j 重要7aij = 7元素 i 比元素 j 重要得多9aij = 9元素 i 比元素 j 的极其重要2，4，6，8ai j = 2n，n=1,2,3,4元素 i 与 j 的重要性介于aij = 2n 1与aij = 2n + 1之间T斯塔的相对重要性等级表第四节 岗位评价u 确定指标权重的方法确定指标权重的方法 层次分析法测评指标权重确定一览表权重指标ABCDEWiWiA11/21/31/31/20.080.08B211/41/420.120.12C341170.360.36D341170.360.36E21/21/71/710.080.0811102.72.717.5第四节 岗位评价（三）岗位评价方法子系统u 排序法u 分类法u 因素比较法u 点数法第四节 岗位评价u 排序法