建筑工程项目分承包管理方式的探讨(20210917112952)

1、建筑工程工程分承包管理方式的探讨建筑工程工程分承包管理方式的探讨 闻迅 关键词：工程、工程管理、总承包商总包商 、 分承包商分包商、建筑市场分包体系、矩阵式组织结构、合同管理、目标管理提要：随 着建筑工程工程化管理更加深入，工程管理的更加广泛，建筑业向更高层次，建立完善的建 筑业专业分包体系，将是我国建筑市场的必然趋势，笔者认为在的环境中，采用集权式的公 司发包，授权工程的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目 标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。一 .工程的概念及特征、工程管理、建筑工程工程管理特点一工程的概念 “工程的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用工程管

2、理的工具和。工程的定义有多种，但都围绕着工程的根本概念而归纳的。IS010006中规定工程为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为 了到达规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。美国工程管理协会 PMI在PMBOOK 2000版给出的定义为：“工程是为了完成某一独特的产品或效劳而作的一 次性努力。 德国国家标准 DIN69901 地应工程为“工程是指总体上符合以下条件的具有 唯一性的任务 。具有预定目标 ，具体的时间、财务人力和其它限制条件 ，具有专门的组织 。二工程的特征1. 独特和唯一性的任何工程所处的时间、地点、环境、参与的人、目的

3、均各不相同，他们 因工程二临时联系起来。就象“人没有相同的两个人一样，是独特和唯一的。另外工程在 进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与工程的人或物来说，每个项 目都是独特的。因其在开展变化上的独特性，工程也是唯一的。2. 生命周期工程均具有明确的开始时间和结束时间。一般的，在这其中任何工程均具备四 个阶段，即概念、方案、实施、结束四阶段，就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一 样，工程周而复始，每个阶段都有相应不同的特点。，又将四阶段扩展为五阶段：“概念、 方案、实施、结束、运行和维护。3. 明确的目标工程活动均是“为了完成某一独特的产品或效劳，所以工程具有明确是目 标，

4、如建筑工程的质量、工期、本钱文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的，但 又统一于工程内，目标具有约束性，工程活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成 诸多相互冲突矛盾的，但又不得不完成的任务。工程管理的结果就是在目标间求得一种平衡 的结果。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。4. 系统组织工程是一个整体，工程各个组成局部相互，相互约束，形成一个完整的系统， 并且工程都是在有组织的背景下产生的 ，如建筑工程工程都是在某建筑公司的组织内被组织 和管理的，所以工程是一个有组织的整体系统。5. 不确定性工程是独特的，且是唯一的，工程开展没有固定先例。工程在开展过程中，大 量变化是无法

5、预见的，所以工程的不确定性是工程的显着特征。6. 渐进明细 “渐进意味着“一种持续不断的变化过程，“明细意味着“工作需要仔 细、详细、通盘的考虑。渐进明细就是根据工程的开展变化，逐渐地明确工程的产品或服 务的、涵义、目标等。渐进明细的特点很重要，它告诉我们工程管理是一个随着工程开展和 变化，需要持续不断地明确和细化工程工作的过程。三工程管理工程管理就是为了实现工程目标，而进行的一系列的组织、筹划、鼓励、沟 通、检查、控制活动。工程管理是通过一个组织来实施的。常使用目标管理的方法。工程管 理所涵盖的知识范围很广泛，几乎包括了管的所有知识，美国工程管理协会提出的工程管理 知识体系包括：范围管理、本

6、钱管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资 源管理、沟通管理、综合方案管理。比拟常用的工程管理工具，如“方案技术、资源平衡技 术、挣值法进度本钱、 WBS 工作结构、责任分配矩阵等等。工程管理工具的，令工程管理 具有很强的整合能力和方案能力，专业化的工程管理工作，可是工程整体效率提高。对外部 资源的利用和管理正是工程管理的一项根底能力 ，分承包方式将在工程管理中扮演越来越重 要的角色。这些的管理工具，是在国外完善的分包体系里开展出来的，适应于分包体系的环 境，要全面的使用工程管理工具，提高工程管理能力，必须建立完善的分包体系。四我国建筑工程工程管理特点建筑工程工程一般具有以下特点：

7、1. 复杂性程度高建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和都比拟大， 时间长，所以相对于其它的工程而言，其复杂性程度高。2. 工程进行中不确定性程度大建筑工程工程复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材 料价格、政府法规变化、周边社会关系等较容易影响工程进程；工程内部各利益相关者，如 业主、监理、总包商、分包商、供给商、政府监管机构，变数较大；加之工程自身建设进度 也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。3.建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程工程较之其它技术开发工程，目 标较稳定，建筑工程工程化管理已实行多年，积累了丰富的资

8、料和经验，所以工程目标一般 明确，建筑工程工程管理也多数采用目标式的责任承包管理。4.我国建筑工程工程管理方式正由粗放型向现代工程管理转变建筑工程工程实行工程管理多年 ，但与国外先进的管理尚 有一定差距。除局部专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大局部具体的施工任务 还是由建筑总承包将劳务队和自有机械设备，自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳 务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平 也被拖住，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，的工程管理工具也不能有良好的条 件。工程工程管理还处于粗放型的阶段，随着市场开放性程度提高，国外的建筑投资商和承

9、 包商的进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程工程管理正向的工程管理方式转型。 以上是 对工程、工程管理和建筑工程工程管理的一些看法 ，想说明一点 ：由于工程管理的独特特点， 而产生的现代工程管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是 与分承包体系相适应的。对分包商的管理是工程管理的重要。二 . 建筑工程工程加强分承包管理的必要性 一建筑市场向完善的专业化分包体系是必然趋势1. 建筑市场竞争加剧，分工更趋专业化建筑市场早已是卖方市场了，夺标竞争剧烈无比， 利润空间被压缩得越来越小 。提高竞争力 ，将集中于提高专业技术能力 ，管理效劳水平， 提高本专业的知识信息深度，即在产品的

10、附加值上展开竞争。市场的变化速度也在加 快，建筑市场的新技术、新材料、新工艺、新设备的更新速度变快。顾客要求也在不断 的提高。社会总是向更高效的生产方式开展的，专业化趋势正表达了这一要求。剧烈的 竞争和市场的多变，要求更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。2. 2. 以顾客为中心的市场需要，促使专业化管理和专业化的分包企业的分化由于市场竞 争的剧烈，以顾客为中心的管理观念得以突出。对顾客来说，顾客的要求和顾客所掌握 的知识同时增长，都越来越高、越来越挑剔，顾客购置的产品或效劳，总以其价值最大 化，而非价格最低，为判断标准的。产品的价值由根本值和附加值构成，剧烈竞争的环 境下，根本值已

11、相近，产品价值的提高便更多表达在附加值上，专业化的生产，是提高 附加值的途径之一。专业化一方面提高了自身的技术管理能力，生产质量有所提高，一 方面专业化提高了生产效率，降低了本钱，顾客将选择对顾客来说更有价值的供给商， 必然引发企业走专业化的道路 。 3.国家政策法规将促使专业化的分承包体系完善新的建 筑也资质划分，已经说明了高层次的向专业管理型建筑综合承包商开展，低层次的向专 业化的分承包企业开展的趋势。新公布的建筑工程工程管理标准，也预示了工程管理的 开展，要求建立完善的分包体系。3. 二 建筑企业的专业化趋势 1.为增强核心竞争力对大型建筑总承包企业来说。所面对 的顾客，要求其具有良好的

12、管理效劳能力，工程管理能力将是企业的核心竞争力。而的 建筑企业，为压低本钱，不得不仍使用企业自有的机械设备和劳务队伍，一方面企业必 须为这些付出资源低效使用的时间本钱，一方面由于需要投入人力和精力来管理这些低 端的生产资源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。虽然外表上看，业主付给承包商 的费用并不高，但实际上由于总承包的能力缺乏，业主为了工程的顺利进行，必须更多 的参与工程的一般管理中去，实际上业主自己付出了本应有承包商付出的本钱，承当了 本应由承包商承当的风险。而总承包商由于自己的能力缺乏，白白错过了获取更高利润 的时机。出于增强管理能力，提升管理层次的需要，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源

13、，专注于工程管理。对专业分包队伍或劳务队来说，由于顾客要求的提高，提高管理 能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳 务队将发生分化，劳务队中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人 员，而非农民工，劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企 业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞 争力。 2.降低本钱，提高利润率、生产率的需求对大型建筑企业而言，其承包的施工工程是企业产生利润的中心，工程是生产一线，直接发生产值，是企业利润的源泉。企 业的生产管理必须围绕着工程活动而进行，企业的各职能部门的

14、工作都是围绕工程工作 而展开的。对工程生产之外的，企业核心竞争力之外的资源应尽可能的放弃。如低级的 小型设备，对低层次的劳务管理，后勤效劳等。虽然这些生产资源可能仍然可以产生利 润，甚至可能利润可观，但可以通过比照甩掉这些“包袱之后，产生的效益提高来进 行判断决策。大型建筑企业，一旦抛弃这些低端资源，必定更多的将依赖于分包商来完 成任务，分包管理能力要增强。这样做，一方面更突出了工程在产生利润为主的地位， 专注于工程的管理，可以降低管理不当引起的资源浪费，压缩了企业规模，非常有效的 降低企业运营本钱，另一方面提高了核心竞争力，增强了企业的市场能力。对专业的分 包队伍和劳务队来说，使用农民工，使

15、队伍不稳定，技术水平低，机械化程度低。社会 开展和城市化，可能会使劳动力本钱逐渐上升，在竞争加剧的环境里，必须提高管理能 力，技术水平，使用机械设备，提高生产率，来降低本钱。趋专业化的分包企业，不仅 产品质量有所进步，而且由于技术管理水平的提高，将获得更高的生产率和利润率。 3. 提高效率和应变能力在大型的建筑企业中，由于工程直接面对顾客，对顾客的需求变化 以及市场的变化，能更敏锐的感觉和更深刻的，企业要想更快的了解变化，为顾客提供 更周到的效劳，必须更贴近顾客，减少中间4. 层，以便信息能更快的传递，行动能更快的被被实施。为了适应变化，会授予工程更多 的处理变化的权力，经过压缩的组织，会更多

16、依赖外部资源。所以为了提高效率，对分 包的管理将越来越重要。专业的工程管理，最终使工程变得更有效率。对小型的专业施 工队伍和劳务队来说，组建专业化的施工企业，使管理和技术能力提高，可以使单个企 业的竞争力加强，在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的 利用，生产效率提高。利润增加，将增加其对抗风险和应对变化的能力。对社会来说， 专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，根底的施工能力提高，减少了 直接的生产物质消耗 ，变成利润储存起来 ，社会生产总是向资源的更高效利用的 。 三 国外建筑市场分包体系简介兴旺的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外的大型工程 承包公司同

17、国内的工程公司相比，管理人员比例高，某些总承包企业是纯粹的管理型企 业，管理人员素质高，在承当工程时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事工程 管理工作，工程管理工作的专业化最终会提高工程建设效率。中小型的专业分包公司人 员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分 包商在剧烈竞争中求生存，提高自身的同时，也提高工程建设效率。另外，为了防止过 多的分包层次，国外也要求承包商在工程管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形 式。自己负责的施工，往往是承包商最有施工实力的一局部，业主在资质审查中着重要 求的局部。这与当前采用的大多数工程管理模式相近。就工程工程管理而

18、言，分包管理 在工程管理中占有特殊重要的地位。 建筑市场的剧烈竞争，顾客要求的逐渐提高，促 使建筑市场由原方案的残留格局，向适应工程管理的成熟兴旺的专业分包体系过渡。对 于大型建筑企业 ，加强分包管理是迫切而重要的工作 。 三 .分承包管理模式的探讨 一 发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和工程 团队组织发包两种方式。 1.公司集权式的发包方式这是较为广泛的分包发包方式。分包 商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的地位。由公司的发包职能部门选择合 适的分包商承揽总包工程的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由工程团队管理执 行。这种方式，公司掌握着较工

19、程更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为标准 和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场 中找到更有价值的性价比最正确分包价格，有利于公司对工程本钱的宏观控制。缺点是，工程团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管局面，但通过建立良好的管 理组织架构和沟通渠道，这个是可以克服的。2.工程团队发包这是由工程团队根据工程需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权工程与分包商签定分包合同，工程管理由分 包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，工程管理较为有力。可在一 些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范围施工等等。缺点 是，由于工

20、程自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对本钱控制不利，管理上一旦 发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。3.公司发包与工程发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、 简单的、合同额不大的采用工程自行处理，公司审批的方式。 笔者认为，发包方式应 以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由工程团队具体组织实施和 管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是工程分项工程的分包，这一事实，调动项 目团队的积极性。 二组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织 结构工程在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现，不管总承包商、分包商、

21、总包工程 团队、分包工程团队都是由工程工作联系起来的，分包商工程团队被两个“领导管 理：总包商工程团队和分包商企业，以下是分包管理的组织图： 上图说明：总包商与 分包商的关系，无论是在企业级还是工程团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立 在合同根底上的。总包商内部或是分包商内部那么是一种行政的关系。分包商工程团队受 到来自总包方和企业上级的双重“管理关系。基于这种特点，总包方在此可采用矩阵 式的组织管理结构：如以下图所示 矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的扩 展，总包工程团队可根据工程任务情况灵活机动的组织相关分包商，形成任务小组，分 包商工程团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管理中

22、找到平衡，转化冲突。但必须强 调的是，总包方不管在工程团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协 调各分包商的工作，尤其在工程团队里面。 由于这种组织结构是以工程分包合同为基 础的，较行政上的隶属关系有很大的不同，带有强烈的契约色彩，这是必须引起高度重 视的。在法律约束下，对分包商的鼓励、处分、控制将与行政关系下有着很大的区别， 难度有所增加，但却强化了工程管理的标准化。有一种观点认为，企业内部的组织管理 关系，也可以视为一种内部的合同，而分包是一种外部合同，违反内部合同只会引起轻 微的处分，而违反外部合同，就可能带来诉讼。我们必须非常的重视合同管理。 三 合同管理 分包 1.合同类

23、型以下为按合同支付方式分类的合同类型：1.1 总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标要求，与招标方达成5. 一个总价，在总价格下完成合同规定。总价合同分以下几种： a. 总价固定合同这是在 没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工 明确的工程。承包商将承当大量的风险，为许多不可预见的因素付出代价。这种合同方 式较多。业主愿意采用此方式，往往明知道变化会比拟多，却仍采用，是因为可以将风 险转移到总包商身上，总包方也可以用这种形式将风险转移到分包方身上。 b. 总价调 价合同这是双方约定在工程过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率 变化等允许

24、因素，对合同价格进行调整的合同方式。1.2单价合同a估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而出的合同价格的发包方式。工程结束 后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。也有规定只有相差超过一定 数量时，方才按实支付的。b纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同c单价合同与总价合同结合对工程量明确的局部，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合 同签定协议。 1.3 本钱补偿合同也叫本钱加酬金合同，指业主在支付工程实际本钱后， 再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润酬金。这种合同方式灵活机动， 的巧妙的话，可起到非常好的鼓励作用。a本钱加固定酬金合同这是根据双

25、方协议，工程无论本钱多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承 包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。b.本钱加定比费用合同即承包商的酬金以完成的工作量为基数，按协议比例提取酬金的合同。c.本钱加目标奖金合同即在本钱费用之外，发包方制定假设干目标 如本钱目标、质量目标、工期目标 ，假设承包商实现目标， 那么按规定支付奖金报酬的合同 。d.最大本钱加费用合同即双方协议一个最大的本钱加固定酬金金额合同。并规定，当实际费用超过合同规定后，多余局部由承包商自理；当实 际本钱低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余局部由发包方与承包方分享。 e. 本钱加提成合同即发包方支付给承包

26、方实际本钱后，将发包方因本工程产生的利润，进 行利润分成，作为给承包商的酬金。这种合同方式可以作为一种工程入股或融资的方 式。以上各种工程合同方式，使用时并不局限于这几种或多种方式，应根据工程实际情 况，合同双方情况，灵活而多变地采取或创造性的使用。2.合同准备工程分包合同准备包括以下内容：分包方案合同范围确定询价招投标合同谈判形成合同文件2.1 分包方案分包方案由总包商。总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订工程分包计 划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。假设中标，那么对分包方案进行修正和细化。制 定分包方案的好处是，一可将工程的工作进行细化管理，二可便于送业主审核和协调指定分 包，三

27、能在前期了解工程本钱，分包方案应与工程进度方案紧密结合，应与工程工作结构内 容相一致。2.2 确定合同范围根据分包方案，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范 围不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成的所有因素，包括工作内容、质 量标准、技术标准、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管 理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的工程，合同管理的关键是理清各承包商之间 的责任和组织界面。即“什么该谁做？该谁负责？的。确定合同范围正是理清的根底和理 清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进 行罗列，再根据实际情况进行

28、编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可 的，工作内容、技术标准、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。 总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。如因信息缺乏，无法明细的情况， 也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。必要时，可以用否认语言规定合同约束以外 的情况。确定的合同范围就可形成分包工程的工程招标书，或询价依据。2.3 询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有效力。根据分包合同范围说明， 一般从下面4个方面选择分包商：a.报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不

29、均衡报价的手 段。b技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质，施工设备、相关经验 等方面。c财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。d信誉询价过程的，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都 是合同文件的组成局部，必须注意询标的严格性。2.4 合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清：a. 合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进 行讨价还价。b. 变更进一步明确，变更的处理程序和方法、费用。c. 甲乙方责任和义务d. 违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定e. 支付方式或条件总

30、包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到 有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的鼓励措施，而不用增加本钱。f. 风险和保险g.争端和仲裁2.4 形成合同文件经过合同谈判， 将谈判结果整理， 双方签署认可 ，即形成正式的合同文件， 合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求 、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同的。3. 合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力 促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点：3.1 不断明确和深化合同范围合同开始执行后，工程也

31、就正式进入了实施阶段，合同管理的 目的是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就表达在合同范围内。不断明确合同范围 就是监督分包商履行合同的过程因工程有渐进明细的特点，随工程的不断进行，许多前期没 有明确的 ，逐渐的清晰起来 。这些不断已有的合同规定形成挑战 ，为了保证工程的顺利进行， 就必须不断向分包商予以明确和理清，所以总包商必须时刻的解释、理清合同范围，甚至重 新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。另外，不断的理清合同范围，起了 监控分包商按合同履行的作用、和主动协调分包商的作用。对合同范围的管理，有以下管理 过程来实现：a. 实施方案 以总包商按合同规定要求分包商执行进度方

32、案；b. b.检查绩效不断检查分包商是否按方案展开工作；c. c.质量控制监控分包商工程质量和效劳是否满足合同规定；d. d.变更控制 因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，既公平合 理，又有效率。合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义务。3.2验收交接和缺陷修补 a.合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工 验收。分包商认为完工可验收时，应通知总包方，总包方不得无故拖延，如因总包拖延造成 的损失，分包可以索赔；总包视情况可对分包工程局部或全部接受；由于总包向业主的移交 与分包商向总包方移交并非同时，一般要规定，分包商在其分项工程完工后，仍负有照管责

33、任，直至工程顺利交接。b.缺陷修补对缺陷应规定缺陷通知期保修期，在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷，假设分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分 包支付。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。3.3 合同变更工程变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和，并写入合同。一般 来说，分包商在总包提出变更之前或之后，有义务就变更提交一份书面文件，说明变更前当 时的状况，实施变更后对进度的和价格的调整。总包方在限定时间内，一般14 天，予以回复，否那么视为默认。3.4 合同支付合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和鼓励手段。合同支付方

34、式，应根据实际情况确定。良好的合同支付方式值得深入讨论。 例如对工期较紧的工程，可以采用按实物完成进度支付工程款，即根底完成支付15%，主体完成支付15%，砌筑完成支付15%；对变化较多的工程，为使变更及时执行，可规定 将变更的工作量计如进度款内支付；有时，工程后期因工作零星或难度大，分包商积极性不 高，可以提高后期完成的工作内容的单价或提高后期的工程支付额度。合同支付是建立信誉 的最根本表达，必须尽可能按合同履行支付义务，否那么上述作用或更多的作用将失去意义。3.5 风险和保险风险分担应在合同订立时确定，一般总包方在发包时将风险转移到分包商身 上，但在执行合同时，分包商往往将一些风险向总包转

35、移。如材料价格上涨后，分包商为降 低本钱，材料以次充好，减少用工量，施工质量逐渐下降，为总包埋下质量隐患；平安文明 施工方面，分包商减少投入，将平安责任向总包推卸，文明施工依赖总包协调。必须在合同 之初，明确合理分担风险 ，在总价固定的合同下 ，承包商的利润往往就是对风险管理的节余。 保险方面，总包商一般承当了较多的风险，其风险可能来自于业主、监理、分包商、政府、 环境等，对总包商来说，应进行综合保险，以防止损坏。分包商可投保工程一切险。3.6索赔、争端、仲裁 a.索赔时总分包双方都可运用的武器。一般索赔在发生索赔事件28天内要发出索赔通知，随即提报索赔资料， 42 天内报送完整的索赔报告，索

36、赔报告应包括： 概述事项、索赔根据、索赔量内容、索赔证据。注意索赔的时间效力，如未能在28天内发出索赔通知，赔偿责任将被解除。无论总包还是分包，当发生可以进行索赔的事件时，应当 有进行跟随记录的习惯，不管责任归属，应先采取同期记录的方式，收集证据。如遇连续的 事件，应及时的在索赔事件发生时，发出索赔通知，并提交临时报告，在索赔事件结束后28 天内提交最终详细报告。索赔批准应是书面的批准，分包商有权得到能足以证明其损失 的次局部费用。注意违反索赔的有关规定的违约行为，将索赔结果。b. 争端一般来说，合同双方必然会发生争端，解决争端应在合同订立时就争端的解决程序 和规那么达成协议。争端发生可寻找第

37、三方或组织予以裁决，第三方的选择应得到双方认可。c. 仲裁当争端在第三方裁决后，不能解决，那么提请仲裁机构仲裁，直至法院诉讼。以上关于合同执行的看法，仅仅是合同管理知识的冰山一角，笔者无力综合归纳，如有需要，应查 阅相关书籍。4. 合同文件管理系统建立合同文件管理系统是合同管理的根底性工作，合同文件管理系统 应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。4.1 合同的文档化管理合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪 要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量等。合同因为涉及财务信息，故应以财务方面的合同文件为

38、主体，其次辅以技术 的、质量的、进度的进行完善。工程应建立专门的合同文件管理系统，此工作对总包、分包 商均有重要意义。实际中分包商由于办公的局限性往往只注意干活，不注意收集整理相关文 件，又与总包了解信息不平等，故经常使分包商自己的合法权益受损。应当建立合同报表， 合同报表包括合同支付汇总表、批准变更汇总表、索赔汇总表、分包合同支出预算表、分包 合同汇总表等。4.2 合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理 程序、索赔程序等。四分包生产过程管理分包生产过程主要分以下几个方面的工作：1 质量管理建筑工程工程分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的

39、特点。笔者认为传统的质 量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。传统的质量 保证体系认为合格的输入和合格的生产过程就能够得到合格的产品，偏重于过程控制。但项 目生产的特点，以及强调满足顾客要求为中心的今天，工程质量管理不仅要关注过程，更要 关注结果目标。因此新版的 ISO9000 也提出了如何在工程环境里建立质量体系的，项 目多采用目标管理的方式完成任务。新版的 ISO9000 弱化了建立庞大的刚性体系，转而突 出了柔性的 8 大质量管理原那么。笔者认为，对分包的质量管理，应以目标管理的方式，贯彻 质量管理原那么的过程，来完成分包任务。目标融入过程，过程实现目标。

40、1.1. 确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分 包商深刻，使目标能出现在生产的每一个环节。2.2.柔性化的过程实现目标的过程，因工程的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻 8 大质量管理原那么。 顾客中心：顾客包括潜在的顾客，满足顾客的要求是广泛和深刻的，必须让分包商认识 到这一点； 领导推动 ：总包商是合同规定的“领导 ，可以通过合同要求分包商建立质量保证体系， 但分包商不会自愿付出多余的质量管理本钱，所以在生产过程中，总包商要监督推动分包商 的生产行为，并使其持续改良，实现目标； 全员参与：必须总分包共同参与，才能

41、系统的控制全局； 系统的观点 ：质量生产乃至工程都是一个系统， 采用系统论的观点， 才不至于此强彼弱， 埋下质量隐患； 过程：工程渐进明细的特点，要求总分包双方，必须时刻关注过程，才能逐渐明确、目 标； 持续不断的改良：因为以顾客为中心，顾客的要求会随着质量的提高而逐渐提高，工程 是变化的不确定的环境，渐进明细，要求必须持续不断的改良，才能在不确定的环境中保持 有序和方案； 基于事实的决策：实事求是； 供方受益：笔者经验感受，当供方分包商的利润受到威胁时，除非存在更大的利益 交换使供方分包商作出暂时牺牲，供方分包商将不会顾及信誉，必定会采取偷工减 料、消极管理来降低本钱 。可以说利润是获得良好

42、效劳的前提 。保证质量必须保证供方受益， 但限制供方获取暴利的是尽可能的了解对方。2 进度控制根据前面，进度管理仍然要采用目标管理的方式，总包方应做好以下工作：2.1. 制定目标，方案进度分包商的工作不一定是象总包那样，生产是连续的，分包商只 承当了工程的某一个局部的工作，受其他分包，分包的工作可能是间断的，所以总包对分包 的工期目标或进度方案也是动态的，根据实际情况随时调整的，总包商要让分包方认识到这 一点，在合同中予以明确，以免分包商因非自身原因的工期耽误，向总包提出过多索赔。总 包的方案或工期目标，务必要仔细方案，符合实际。2.2. 整体协调由于上面的原因，总包商在指定方案时，必须整体协

43、调，不能专注于某一项， 整体协调包括时间上、空间上的、与其他施工单位的系统协调，这是总包在工程管理中必须 要做好的管理义务。2.3. 动态检查进度管理的根本工作就是进度检查，这跟过程方法时相一致的。“加快进度的 最有效方法 ，就是缩短进度检查的时间间隔 。工程进度在不断变化 ，只有动态的检查进度， 才能控制进度。检查进度不应局限于完成工程量上，应包括分包商的人力设备投入、材料供 应、工作面的协调等方面。进度检查的重点是关键线路的进度。 对分包商的进度方案管理 是动态的、变化的。这种方案安排，由于在时间上的不均衡，使分包商的工作时而忙、时而 闲，可能造成分包商在本钱上的损失。总包方应允许分包在报

44、价时考虑这种进度上的风险， 但双方一旦接受合同，分包商就必须面对这种风险。3 平安文明施工根据笔者经验，因专业化的分包队伍，素质高管理标准，责任明确，文明 施工做的均比使用劳务队的情况要好，主要注意以下几点：a. 明确责任和目标：在合同协议内明确分包商平安文明施工的责任事项，及文明施工的目标；b. 注意过程检查和控制：对分包商的施工生产，总包方应现场专人负责勤检查勤催促；c作好系统综合管理：对有多个分包商的工程，多分包商同时施工，容易交叉污染，造成 相互扯皮，必须清楚的明确各方责任，出现及时处理，防止因一家的破坏，使其他分包单位 受，挫伤积极性，形成恶性循环。 4 总分包协调工程总分包之间是由

45、合同这一关系来确定 的权利义务关系，与内部的行政关系不同。并且工程工作内部，各分包与分包之间也只是因 其工作而发生联系。这就形成一种局面，总包与分包之间分包与分包之间本质上是平等协商 的地位。但工程又必须是一个高度系统的整体，总包商需要建立总包的权威地位，以便使分 包商作出与总包或其他分包商之间协调一致的努力；对分包来说，出于自身利益和合同的关 系，分包商总是只顾自己工作的，而且是千方百计只顾自己、不顾他人的总是内敛的。 总包单位在这样一种带着点矛盾色彩的管理环境里，在以下两方面面临着新的挑战：4.1. 对分包商的鼓励 在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能

46、需要 配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。使分包商明确知道，有义务配合总包和其他 分包商工作，并且主动的参与工程管理可以获得报酬，否那么那么可能失去更多利润。必须改变 收取分包商管理费的做法，采取务实的态度来对待。 采用巧妙的支付手段来鼓励分包商工作。选择适当的合同方式，总价合同、单价合同、本钱加酬金合同等，再配以巧妙的支付条件，需要在合同谈判时，仔细分包商特点和工程特 点，实事求是创造性的利用合同支付方式，如对深基坑挖土，上面的土挖起来快，容易，下 面的土难度大，速度慢，分包商到后来往往积极性不高，所以可以规定上面的土单价低，下 面单价高，并按完成进度付款，这样来鼓励分包商工作。支付手

47、段还要注意一个支付量的， 支付量是否恰当甚至决定了鼓励效果，用一句俗话来说就是“钱少了，喊不动。另外建立良好的支付信誉，有助于提高总包的权威。 任务型工作需要施加高压力。有调查显示，任务型的工作，在高压力和紧张的环境力完 成的质量和进度，都比宽松舒适的环境里要好。这也说明，我们经常可以看到，一些粗暴的 工程经理比温和的工程经理在完成任务的情况来说，都比拟好。在建筑工程工程里面，有其 特殊性，针对分包工程的管理，仍然需要施加压力，创造一个紧张的工作气氛。但在长期合 作的前提下，笔者认为可以采取“善意的、宽容的、坚决的、简单务实的态度，会比拟好 一点。4.2 团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资

48、源，所以工程团队建设，必须扩大到分包 商，应将分包商的工程团队主要成员纳入总包工程团队来。 团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。正式的如周例会、总分包会议、图纸会审、技术方案讨论、各种交底会议等，非正式的有专项讨论、吃饭、聚会等。通过团队会议使分包商切实感到工程团队的存在，是工程的一局部，会议可以是多层次的多 角度的。 增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进工程团队建设，一方面可以缓解 冲突的不良。开放更多的工程信息，有助于给分包商施加更大的责任，相当给予了更的分包 商更大活动空间，有助于扩大沟通的层次和深度。 授予分包商更多的权力工程强化目标管理，必须授予分包商更

49、多的权力，可以使用工程更 多的资源，这样有利于工程目标任务的完成，授权应以签定补充或变更协议的方式进行，授 权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。对分包商的授权，同时也是 对工程团队成员的授权，有助于成员的能力提高。表现良好的分包商可以获得更多的补充协 议和报酬，工作受到鼓励，授权可以起到双重作用。五实践中分包管理常见及应对措施1 分包商工程质量不佳1.1. 分包商材料方面质量问题，以次充好。这一点，无论分包商信誉好坏，均有可能出现。 因为分包商在本专业上有信息优势，技术价格知识较非专业人员丰富，在投标竞争中，得标 价已很低的情况下，为了获取最大利润，最正确选择就是以次充好，

50、鱼目混珠，材料性能上相 近，但品质价格上相差很远，这样做既隐秘又平安。如防水涂料，油性的和水性的，结果相 近，但价格相差很大；如铝合金门窗，同样的样式，但材料壁厚或合金品质不同，价格悬殊 很大；如钢筋可能检验实验结果均合格，但出产厂家的不同，其质量和价格也相差很大，焊 接上就会出问题；如水泥可能实验结果也合格，但旋窑和立窑水泥的稳定性和价格就会有很 大差异；如胶合板几乎相同的板材，但执行新标准环保的和执行旧标准的价格就差异悬 殊。材料问题可能使总包方付出了本钱，埋下隐患，质量风险还要承当。材料质量问题很普 遍、很隐秘、也很敏感，比拟施工质量问题在价值上的损失更大。对策：合同中详细指明材 料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方应深入了解相关材料技术知识和市场 信息，提高业务能力，赌住分包商的空子。1.2 施工质量问题 ，不符技术标准 。这种问题较外表化 ，容易引起重视 。此问题各种非常多， 此处省略。处理对策：动态检查，研究质量缺陷、原因，指定改良方案，实施和敦促承包商 改良。2 分包商现场管理人员和技术工人素质不高由于局部分包商从事简单工作，人员素质不高， 工程质量或进度。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前， 采用样板工程的，实际考察，防止低劣素质人员进入