优化流程、明确职责,提高组织效率7

1、7 / 7优化流程、明确职责，提高组织效率一、项目背景在国有企业改革背景下组成的某特大型国有集团公司 （以下简称“集团”）, 业务经营领域涉及十多个行业，不同行业发展规模、盈利能力、价值贡献、竞争 能力等均有较大差异。由于特殊的原因，公司业务类型既存在国家计划的封闭式业务， 又存在面向 市场竞争的开放式业务。集团公司在对下属企业的管理控制和管理体制上还保留 着政府行政管理的模式。集团总部职能定位不清晰；管理流程体系不够完善，如 有些流程环节过多，有些流程关键环节缺失。为了适应日益激烈的外部竞争，提 高集团运营效率，集团公司提出了优化流程、明晰职责的变革管理。二、项目目标及内容集团公司已经根据不

2、同的业务特点设计了新的管控模式，但没有建立适应于新的管控模式和管理定位的管理流程。在对该集团管理现状进行了初步分析之 后，项目双方就咨询服务的目标和内容达成了一致。项目目标是基于集团业务特点确定的新的管控模式，优化管理流程，有效推进管理效率的提升。项目的内容为对现状流程进行分析， 根据现状分析和管控模式，建立集团流 程体系并优化现有核心管理流程。三、项目实施思路流程优化设计基于集团公司新的管控模式和组织架构，并分析了管控模式阶段发现的集团存在的问题。在此基础上项目组制定了流程优化设计阶段的工作思佩程配左战-埠状面祥匚；'-探文MKFfl卓 时撅备-理鶴蚀框屮畑粒；朴冰4呈洁単* 禅套辰

3、孽、去即滞 的各Ut"帯甘iiES”圮灯0件terviiFjRm 工Li F路。如图1所示。图1:流程优化设计工作进程' |哇立区13；蛊、|* 堆行概程优/现惦炉斬»X化设计釣祎忧化诛计-诃 it;-从早归车岀忤I -雷谨现秋流裡迓计雄9京#呈鏗|吋观献卅閔士占"征册團MS 出观有3 -弓晋尸期冃如E 獄程中幵徉的间儿KnrH%埜性进:鬥排呼.确直槛心 而:血召 种&垃亡喷UT和工I 杵计划Fl T?诵F3冃初品.；帝,7T. nT.：L.U?n进厅陨秤谀计JS； -JIIW fflFi 柿、-岡苗诳棍论代设 计的手瞬*陡阳tr-唯耳JJX+P四

4、、项目实施过程1、项目启动流程优化设计基于集团公司新的管控模式和组织架构， 并分析了管控模式阶 段发现的集团存在的问题。 在此基础上项目组制定了流程优化设计阶段的工作思 路。如图 1 所示。留成优化设计是不同于一般的管理咨询项目， 它涉及到公司方方面面， 涉及 到某些工作的非常细小的流转关节。 而优化后的流程有可能会改变现有的工作习 惯、现有的工作关系、 现有的制度规范。 所以流程优化设计是一个全员参与的项 目。同时流程优化设计是一个持续改进的过程， 这就需要公司员工具有流程优化 的意识、 理念和方法。 所以作为集团现阶段管理变革的咨询顾问， 中华博略项目 组除了要优化现在状况下的流程外， 更

5、重要的是要把流程优化的理念、 思想、方 法灌输给客户的尽可能多的员工， 培养他们流程优化的意识， 为集团持续性的变 革和发展打下基础。为了实现项目目标中华博略项目组与客户在启动阶段确定了以下主要工 作：* 制定了详细的项目实施计划，并得到双方的认可。* 成立项目组织， 由客户公司领导和中华博略领导组成项目领导小组， 由客户人 力资源部、 其他部门主任和中华博略业务董事成立项目协调小组， 客户方成立了 由每个职能部门的综合处长和一名职员组成的项目组， 中华博略成立了有经验丰 富的顾问组成的项目组。* 建立项目沟通机制和协调机制。* 召开项目启动大会， 由集团公司总经理进行项目动员， 集团公司所有

6、人员参加 项目启动大会。* 为了达到知识转移和持续变革的目标，双方计划采取以下两种方式： 第一，在项目启动阶段， 中华博略项目组将组织两次流程优化培训。 一次为流程 优化理念的培训，主要介绍流程优化的基本理念、发展状况、实际应用情况、主 要应用工具等； 另一次为流程设计方法的培训， 重点向客户项目人员介绍流程图 的绘制方法、注意的事项、流程程序文件的编写方法、现有流程的诊断方法、改 进的思路等。第二，在项目实施阶段， 中华博略项目组对核心流程进行优化设计， 客户项目组 参与核心流程的优化设计， 而客户项目组进行其他流程优化设计， 中华博略项目 组参与指导其他流程的优化设计。2、现状诊断 项目组

7、双方共同对现状进行了分析，依据于管理模式设计和组织结构设计， 项目组对发现的问题进行了归类。 利用标杆法和关键因素分析法对流程改进机会 进行了分析，围绕着流程的关键控制点进行了流程问题的归集。经过现状的分析项目组确定了集团流程上现有的突出问题：* 没有系统、书面、成文的流程，导致各个部门在执行工作时随意性很大。* 战略规划不能保障战略目标的实现， 不能实现总部目标与各业务单元目标及权 属企业目标的一致性。 主要是因为战略规划部门简单汇总各权属企业的战略规划形成集团的战略规划； 没有建立完整的战略管理体系， 缺乏战略实施评估流 程，对战略规划实施效果缺乏反馈和评估机制， 不能指导滚动战略规划的制

8、定和 持续改进。* 年度综合计划不能落实战略规划目标。主要是因为经营计划的制定滞后， 具体经营计划与全面预算脱钩，使计划与预算衔接不到位。* 投资管理混乱、 随意性大、 审批流程不合理。 主要因为投资不是完全以集 团公司；战略目标和业务发展为中心， 投资缺乏统一控制， 投资审批比较随意； 投资 计划准确性和指导性不强， 没有起到规划和预算的桥梁作用； 投资分工不够明确， 职能部门和专业部门的定位不够清晰； 对于投资项目考核不到位， 使企业申报投 资项目比较随意。* 核心流程的绩效考核指标并未确定，缺乏流程执行的指导性与管理重点。* 针对发现的问题， 中华博略项目组进行流程体系设计并在优化流程过

9、程中解决 以上存在的问题。3、建立流程框架和确定核心流程（1）流程框架的建立和核心流程的确定 流程总体框架图是公司整体流程的表现，为公司流程优化设计提供整体结构，建立了公司系统性的流程解决思路。 流程框架图的建立应该从公司价值链分析入手，项目组综合分析了集团公司整体活动和价值链， 建立起来了集团公司总 部的流程框架。见图2。!，忖理!-上业:須命席-啻理 |滑产管理藪勞介则f业島.晁计/会讨趁笄标L廷華缜师1图2 :流程分析诊断模型集团总部这类机关的业务活动不同于生产企业的业务活动，生产企业具有采购、生产、销售一个清晰的业务链条。集团总部更多的是体现在整个集团发展战 略的制定、实现战略的业务发

10、展规划和调控（主要就是通过投资进行控制和实现 的）、对投资形成业务的监控、调整和支持上面。在流程框架的基础上，考虑到管理变革项目的需要以及对客户现状的诊断， 项目组确定了以下核心流程选择的原则：原则一：选择对集团战略和集团职能实现有重要贡献的流程原则二：选择管控模式设计时部门职能发生重大变化的流程原则三：选择有多个部门共同参与协同整合的流程原则四：选择对管理界面划分实现有关键意义的流程原则五：选择对核心岗位设置和职责明确有指导性的流程依据于以上五项原则双方项目组共选择出来涉及9个管理功能，涵盖11个部门，共计43个流程作为项目阶段要完成的核心流程，同时指导客户项目组根 据流程框架图进行其他流程

11、的优化设计。（2）具体流程的优化设计在确定了核心流程以后，项目组规范了流程图绘制图例、模板、格式要求， 考虑到公司未来标准化的要求，建立了流程的编码体系。流程图的配套程序文件 主要包括：目的、适用范围、定义、职责、内容描述和相关文件六个部分。针对诊断阶段发现的流程中存在的问题，在流程优化设计时项目组确定了以 下流程优化的目标：*明确职责*理顺关系*控制风险*提高效率同时建立了以下流程优化的原则：原则一：注重流程的标准化和规范化。清楚地界定流程所涉及的横向关系，确定流程涉及各层面的职责划分，明确在什么环节作出什么决定；原则二：强化各管理部门的决策能力，发挥中层管理人员的积极性；原则三：体现共享职

12、能部门统一集中管理的原则；原则四：建立横向流程，加强各部门之间协调和配合。根据流程优化设计的目标和原则，中华博略项目组和客户项目组利用 ESEIA 方法进行流程优化设计工作。流程示例如图 3：图3 :流程示例通过与每个流程图配套程序文件的编写，进一步明确了每个流程设置的目 的、适用范围等相关信息，为流程的实际操作奠定了基础。流程配套程序文件的内容包括：*适用范围：描述本流程使用的对象、工作内容*目的：描述本流程为了实现何种工作目标*定义：描述流程中涉及的专业用语的解释*职责：描述流程中涉及的部门或岗位在本流程中的职责*内容描述：描述流程过程、相关规定和要求、流程主要控制点、流程流转 时间*有关

13、文件：描述与本流程有关的文件和本流程生成的文件图4:流程配套内容示例4、流程优化的主要改进点及成效集团公司总部在管控模式设计时定位为五大中心： 战略管理责任中心、资本 运营责任中心、财务监控责任中心、资源管理责任中心及运营协调责任中心。 在 流程优化过程中项目组密切围绕着集团公司管理定位，将集团公司的管理定位通过流程得以落实并高效运行，保证集团战略目标的实现。具体主要体现在：（1）通过明晰的流程建立了集团战略层层落实到“一线”，理顺了战略规 划、年度计划、全面预算和绩效考核的逻辑关系。 实现集团战略目标与年度目标 的结合，集团整体目标与个人目标的结合。（2）建立完善的战略管理体系，加强发展计划

14、部在战略规划制定工作上的 主导作用，超越汇总功能。 在每年滚动战略规划下发时， 集团总部发展计划部应 该对战略规划的制定提出方向性指导意见和要求， 制定统一的战略规划模板来规 范整个集团战略规划的制定。通过流程固化形成定期的战略规划反馈和评估机 制。（3）将发展计划部作为集团投资的归口管理与控制部门，依据集团的战略 规划在其它相关部门对项目初步论证的基础上统一控制投资项目的立项， 投资计 划中的新项目立项以集团统一的模板上报。 明确各级审批权限， 避免无人审批或 者重复审批的情况。 通过这些规范了投资的管理， 使整个集团公司的投资以集团 战略为中心， 逐步解决集团公司投资分散、 没有集中掌控的

15、局面。 使集团公司的 投资项目有预见性、方向性，提高投资了收益性和安全性。（4）通过流程确定了集团公司总部对整个集团资源根据战略进行统一调配 的定位，同时集团公司专业部门要对运营进行整体协调。（5）通过流程明确了集团公司职能部门和专业部门的定位，明晰了各部门 在各项工作中的职责。同时为岗位设置和岗位职责的确定奠定了基础。（6）对流程环节进行分析，确定了流程流转的关键环节和关键影响因素， 通过这些因素建立公司的绩效考核体系，保证流程的实现。（7）通过两次流程优化培训和核心流程梳理过程中同集团各部门不同层级 人员数次深入地讨论， 实现了流程优化知识、 经验、 思路和方法向集团人员的转 移，从而使集团拥有了一批进行持续改进的中坚力量。五、实施效果流程优化设计紧紧围绕着公司