质量管理(第四章)

1、 马春芳 质量管理 Quality Management第四章第四章 统计过程质量控制统计过程质量控制第一节第一节 质量控制过程质量控制过程第二节第二节 民航运输服务质量的测量与评价民航运输服务质量的测量与评价第三节第三节 常用的质量控制方法常用的质量控制方法再好的计划和目标再好的计划和目标，如果离开控制，如果离开控制，也注定会成为一纸空文。也注定会成为一纸空文。第一节第一节 质量控制过程质量控制过程 质量控制（质量控制（Quality controlQuality control） 见见ISO/FDIS 9000:2000 第第3.2.10款款质量管理质量管理的一部分，致力于满足质量的一部分

2、，致力于满足质量要求要求。控制过程控制过程 控制是为了确保活动能产生期望的结果而进行的活动。 控制过程控制过程 设立目标设立目标 衡量绩效衡量绩效 采取必要的纠正措施采取必要的纠正措施 控制系统的目的 在未来不会发生任何不愉快的意外控制的必要性控制的必要性 环境条件的变化环境条件的变化 管理权力的分散管理权力的分散 工作能力的差异工作能力的差异控制的内容控制的内容 时间进度控制 经费成本控制 质量控制 行为控制 活动控制 过程控制 一切可以控制并需要控制的对象，都是控制的内容。控制的要求控制的要求 适时控制适时控制 及时控制及时控制 适度控制适度控制 防止控制过多或控制不足防止控制过多或控制不

3、足 处理好全面控制与重点控制的关系处理好全面控制与重点控制的关系 使花费一定费用的控制得到足够的控制收益使花费一定费用的控制得到足够的控制收益 控制的类型控制的类型 根据控制时点的不同可以将控制分为前根据控制时点的不同可以将控制分为前馈控制、同期控制和反馈控制馈控制、同期控制和反馈控制 输入输入工作过程工作过程输出输出前馈前馈控制控制同期同期控制控制反馈反馈控制控制什么时候需要控制？什么时候需要控制？ During flightAt the airportBefore flyingCheck inPlan and BookFrequent flyersInterline Booking Eng

4、ine10mths to 3hrs before departureOLCISeat Map+pressSpeedy self-serviceCheck-inAuto MessagingSMS / email every time before you flyWireless Internet AccessLounges &BoardingGatesInseat Power Airline / bank CCDouble AM for online banking航空运输过程的控制包括哪些主要环节？航空运输过程的控制包括哪些主要环节？两种保持控制的方法两种保持控制的方法 传统控制方法传

5、统控制方法统计质量控制统计质量控制建立标准建立标准 测量实际业绩并与标准相比较测量实际业绩并与标准相比较 采取纠正措施采取纠正措施 基于责任感的控制基于责任感的控制通过员工的责任感和自我控制实现质量控通过员工的责任感和自我控制实现质量控制制 使用信仰和价值观来培养自我控制使用信仰和价值观来培养自我控制 通过建立责任感来培养自我控制通过建立责任感来培养自我控制第二节第二节 民航运输服务质量的测量与评价民航运输服务质量的测量与评价 根据服务需求特征和要素建立服务质量标准是服务质量控制的前提 根据建立的标准对服务质量进行测量和评价是控制服务质量的必要过程 在测量和评价基础上发现问题并进行改进是控制服

6、务质量的目的测量和评价服务质量的常用方法测量和评价服务质量的常用方法 顾客感知服务质量模型（P127-130）为服务质量评价提供了基本的理论基础，包括：格罗鲁斯的顾客感知服务质量模型、服务质量的差距分析模型、顾客让渡价值理论等。 顾客满意度指数模型和服务质量指数评价模型为评价服务质量提供的方法指导。顾客感知服务质量模型顾客感知服务质量模型 全面感知质量全面感知质量期望质量期望质量经验质量经验质量技术质量：是什么技术质量：是什么 功能质量：如何实现功能质量：如何实现 形象形象营销沟通营销沟通销售销售形象形象口碑口碑公共关系公共关系顾客需求顾客需求 图：顾客感知服务质量模型图：顾客感知服务质量模型

7、航空公司：航空公司：从订购机票从订购机票的难易，飞机旅程的舒的难易，飞机旅程的舒适程度到旅行后的总体适程度到旅行后的总体感受的回顾感受的回顾航空公司：航空公司：长途旅行的食物提供、长途旅行的食物提供、适当的活动空间适当的活动空间航空公司：安全、正点到达航空公司：安全、正点到达例：例：20102010年年8 8月河南航空公司月河南航空公司的空难的空难服务质量的差距分析模式服务质量的差距分析模式口头交流口头交流个人需求个人需求过去体验过去体验预期服务预期服务感觉服务感觉服务服务传递（包括事前服务传递（包括事前与事后联系）与事后联系）感觉转化为服务质量感觉转化为服务质量规范规范管理部门对顾客期望管理

8、部门对顾客期望的感觉的感觉与顾客的外部与顾客的外部交流和沟通交流和沟通差距差距2差距差距3差距差距4差距差距1差距差距5顾顾客客服服务务提提供供者者服务服务质量质量管理管理子目标子目标总目标总目标准确地了解顾准确地了解顾客实际的期望客实际的期望使制定的服务标准使制定的服务标准体现顾客的期望体现顾客的期望使服务实绩达使服务实绩达到服务标准到服务标准 使服务承诺符使服务承诺符合服务实绩合服务实绩缩小服务缩小服务质量差距质量差距使顾客获使顾客获得最大满得最大满意度意度服务质量管理目标体系服务质量管理目标体系了解顾客服务期望缩小差距缩小差距1 1的服务管理的服务管理市场调研市场调研市场细分市场细分关系

9、关系营销营销管理层的沟通管理层的沟通准确了解准确了解顾客实际顾客实际的期望的期望要消除差距1，应该认真检讨和不断改进几下几点:(1)我们的顾客是谁?我们了解他们的期望吗?(2)我们推出的每一项服务都是顾客所期望的并且是重要的吗?(3)我们通过何种渠道收集顾客信息?我们奖励员工收集顾客信息吗?(4)我们做过定期的顾客满意度调查吗?它是哪个部门的职能?(5)我们真的欢迎顾客投诉吗?如何证明?(6)我们是否做到以顾客交易的便利性、信息传递的快速性来改进企业组织结构，保证消费者信息的快速获取和反应?要消除差距2，应该认真检讨和不断改进几下几点:(1)公司的服务理念是什么? (2)公司的服务理念为大多数

10、员工所接受吗?(3)各个工作岗位的服务操作有进行规范化和标准化的规定吗?这些规定科学吗?(4)公司的服务设计是从顾客角度来进行的还是从企业角度进行的?(5)设计的服务规范是否与顾客期望和服务理念一致?它们会相互矛盾吗?(6)每一个岗位都有科学的服务规范和要求吗?信息与流程畅通吗?制定服务标准缩小差距缩小差距2 2的服务管理的服务管理服务标准的导向服务标准的导向领导层因素领导层因素服务设计服务设计不适合的有形证据不适合的有形证据使制定使制定的服务的服务标准体标准体现顾客现顾客的期望的期望执行服务要消除差距3，应该认真检讨和不断改进几下几点:(1)避免服务标准过于复杂或苛刻。(2)避免服务理念过于

11、抽象的表达，以致于员工难以理解或产生歧义。(3)重视员工培训，增强员工服务的技能水平。(4)对服务执行工作进行全面的实时监控，发现问题立即解决。(5)建立先进的信息技术管理系统，保证管理的高效性。(6)建立以顾客为导向的企业文化。缩小差缩小差距距3 3的的服务营服务营销管理销管理服务人员服务人员顾客顾客服务渠道服务渠道服务标准或规范服务标准或规范使服务实使服务实绩达到服绩达到服务标准务标准管理对外的沟通活动要消除差距4，应该认真检讨和不断改进几下几点:(1)保持营销传播(沟通)与服务生产的一致性。(2)加强营销活动与服务生产的协作和内部沟通。(3)避免承诺过高或承诺太多，避免承诺的随意性。缩小

12、差缩小差距距4 4的的服务营服务营销管理销管理服务沟通服务沟通横向沟通横向沟通有效管理有效管理顾客的服务期望顾客的服务期望使服务实使服务实绩达到服绩达到服务标准务标准 案例艾克公司 艾克（Accor） 推出Formule 1新型经营模式是价值新型经营模式是价值创新的一个范例。这家创新的一个范例。这家公司的前身是由Paul Dubrule 和Gerard Pelisson 于1967年在法国创办的SEIH公司，公司于同年开设了自己的第一家旅店，并以并购的方式实现了快速扩张。1982年SEIH公司与Jacques Borel 公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；该公司1985年提出的旅

13、店业的新概念Formule 1经济型旅店，获得了巨大成功。 目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家旅店的世界第三大旅馆集团，旗下拥有15星级的所有类型旅店，并有Formule 1, Motel 6, Etap Hotel, Red Roof Inns 和 Ibis等多种品牌，公司的经营范围还广及汽车租赁、餐饮业等领域。Formule 1新的服务方式 法国的经济型旅店主要由一星级和二星级旅店组成。这些旅馆有着固定的但却是传统的服务标准。艾克公司推出的新服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一

14、星级旅馆相近的水平。 创新的主轴让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。 从下面的图形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。旅店业的创新旅店业的创新 价值曲线价值曲线 高高低低饮食饮食建筑美感建筑美感大堂大堂房间大小房间大小服务员的水平服务员的水平房间设备和舒适度房间设备和舒适度床的质量床的质量卫生卫生房间的安静程度房间的安静程度价格价格Formule.1计划计划 以西南航空公司为例 市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业市场定位于对票价敏感、力求方便的顾客，如商业旅行者、举家外出者以及学生；旅行者、举家外出者以及学生； 西南航空公司的战略活动：西南航空公司的战略活动：中等城市间短途飞

15、行中等城市间短途飞行用较少的飞机实现频繁的飞行起降用较少的飞机实现频繁的飞行起降不提供订座不提供订座不提供机上用餐不提供机上用餐不提供航班间行李寄存核查不提供航班间行李寄存核查标准的标准的737737班机班机不设高级服务仓不设高级服务仓西南航空公司活动体系有限的有限的乘客服务乘客服务中等城市或中等城市或中等机场间中等机场间的短途飞行的短途飞行低廉的票价低廉的票价高水平的高水平的飞机利用飞机利用精练高效的精练高效的地服及人员地服及人员频繁可靠频繁可靠的起降的起降无餐饮无订座服务无行李运输与其它航班无联系旅行代理的有限使用自动检票机15分钟的通道逗留标准的737航班雇员高额补偿高水平的雇员股票所有

16、权弹性的工会契约西南航空低利航线战略主题活动要素要素定义定义组成项目组成项目有形性有形性TangiblesTangibles实际设施、设实际设施、设备以及服务备以及服务人员的外表人员的外表1.1. 有现代化的服务设施；有现代化的服务设施；2.2.服务设施具有吸引力；服务设施具有吸引力；3.3.员员工有整洁的服装和外表；工有整洁的服装和外表；4.4.公司的设施与其所提供的公司的设施与其所提供的服务相匹配服务相匹配可靠性可靠性ReliabilityReliability可靠地、准确可靠地、准确地履行服务地履行服务承诺的能力承诺的能力1.1. 公司对顾客承诺的事情都能及时完成；公司对顾客承诺的事情都

17、能及时完成；2.2.顾客遇到困顾客遇到困难时，能表现出关心并提供帮助；难时，能表现出关心并提供帮助；3.3.公司是可靠的；公司是可靠的；4.4.能准时提供所承诺的服务；能准时提供所承诺的服务；5.5.正确记录相关的服务正确记录相关的服务响应性响应性ResponsivenResponsivenessess帮助顾客并迅帮助顾客并迅速提高服务速提高服务的愿望的愿望1.1. 能够告诉顾客提供服务的准确时间；能够告诉顾客提供服务的准确时间；2.2.能够为顾客提能够为顾客提供及时的服务；供及时的服务；3.3.员工总是愿意帮助顾客；员工总是愿意帮助顾客；4.4.员工能员工能够在顾客有需求时立即提供服务够在顾

18、客有需求时立即提供服务保证性保证性AssuranceAssurance员工所具有的员工所具有的知识、礼节知识、礼节以及表达出以及表达出自信与可信自信与可信的能力的能力1.1. 员工是值得信赖的；员工是值得信赖的；2.2.在从事交易时顾客会感到放心；在从事交易时顾客会感到放心；3.3.员工是有礼貌的；员工是有礼貌的；4.4.员工可从公司得到适当的支持，员工可从公司得到适当的支持，以提供更好的服务以提供更好的服务移情性移情性EmpathyEmpathy关心并为顾客关心并为顾客提供个性化提供个性化服务服务1.1. 公司能够针对不同的顾客提供个别的服务；公司能够针对不同的顾客提供个别的服务；2.2.员

19、工会员工会给予顾客个别的关怀；给予顾客个别的关怀；3.3.员工会主动了解顾客的需求；员工会主动了解顾客的需求；4.4.公司能够优先考虑顾客的利益；公司能够优先考虑顾客的利益；5.5.公司提供的服务公司提供的服务时间符合所有顾客的需求时间符合所有顾客的需求 SERQUAL评价量表评价量表 属属 性性 条条 目目 内内 容容期望期望 感知感知 差距差距可靠性可靠性可靠性当剧院承诺在某时做到某事，确实如此当观众遇到问题时剧院会尽力帮助解决剧院会自始至终提供好的服务剧院会在承诺的时间提供服务剧院会向观众通报开始提供服务的时间平均值平均值6.68 6.32 -0.366.61 6.24 -0.376.5

20、6 6.30 -0.266.57 6.24 -0.336.33 6.21 -0.126.55 6.26 -0.296.55 6.26 -0.29反应性反应性剧院员工提供迅速及时的服务剧院员工总是乐意帮助观众剧院员工无论多忙都及时回应观众要求平均值平均值6.60 6.38 -0.236.37 6.50 -0.236.73 6.22 -0.156.57 6.36 -0.206.57 6.36 -0.20保证性保证性剧院员工的举止行为是值得信赖的剧院是观众可以信赖的剧院员工总是热情地对待观众剧院员工有充足的时间回答观众问题平均值平均值6.63 6.43 -0.206.64 6.48 -0.166.7

21、8 6.45 -0.336.41 6.18 -0.226.61 6.38 -0.236.61 6.38 -0.23关怀性关怀性剧院能对观众给予个别的关照剧院会安排员工给予观众个别的关注剧院了解观众最感兴趣的东西剧院员工了解观众的需求平均值平均值5.97 6.03 -0.065.96 6.06 -0.106.26 6.04 -0.216.49 6.09 -0.406.17 6.05 -0.116.17 6.05 -0.11有形性有形性剧院设备是现代化的剧院设备外观吸引人剧院员工穿着得体、整洁干净与所提供的服务有关的资料齐全剧院有便利的工作时间平均值平均值6.75 6.60 -0.166.62 6

22、.58 -0.046.84 6.58 -0.266.48 6.12 -0.366.63 6.20 -0.436.67 6.42 -0.256.67 6.42 -0.25总平均总平均6.49 6.24 -0.246.49 6.24 -0.24顾客满意度指数模型顾客满意度指数模型感 知 质感 知 质量量顾 客 预顾 客 预期期感 知 价感 知 价值值顾客满意顾客满意度度顾 客 忠顾 客 忠诚诚顾 客 抱顾 客 抱怨怨图图 顾客满意度指数模型顾客满意度指数模型服务质量指数模型服务质量指数模型 服务质量指数服务质量指数服务过程指数服务过程指数服务绩效指数服务绩效指数服务能力指数服务能力指数顾客需求顾客

23、需求测量分析测量分析服务过程服务过程过程控制过程控制顾客感受顾客感受改进策划改进策划需求认知需求认知服务要素服务要素服务实现服务实现测量分析测量分析测量分析测量分析要素控制要素控制图图 服务质量指数模型服务质量指数模型影响航空公司旅客满意度的主要因素影响航空公司旅客满意度的主要因素 一般情况下，影响顾客满意度的因素主要有：产品和服务质量、价格、服务提供的及时程度等。 还包括： 航空公司的品牌 顾客让渡价值 差异化和个性化的服务 不正常情况下的补救服务 服务承诺 .QDSP顾客满意度指标名称指标名称顾客满意度顾客满意度绝对权重绝对权重指标名称指标名称顾客满意度顾客满意度绝对权重绝对权重航班安全性

24、航班安全性86.970.1750中转方便性中转方便性73.370.0152航班时刻频率航班时刻频率69.540.0509行李提取速度行李提取速度72.180.0217航班正常性航班正常性70.250.0741行李准时到达行李准时到达75.410.0348购票方便性购票方便性81.860.0422行李差错处理行李差错处理69.32 0.0069售票服务态度售票服务态度78.030.0239问询服务问询服务62.430.0086机票变更方便性机票变更方便性71.280.0369休息室服务休息室服务74.680.0073客舱卫生客舱卫生77.770.0272地面服务态度地面服务态度68.250.01

25、18空中服务内容空中服务内容70.000.0122航班变更后通知情况航班变更后通知情况59.460.1396餐饮质量餐饮质量63.740.018发布航班不正常原因发布航班不正常原因53.080.0595空中服务主动性空中服务主动性69.700.0128发布航班不正常状态发布航班不正常状态56.970.0663空中服务技能空中服务技能71.780.0057航班不正常时服务态度航班不正常时服务态度61.940.0330空中服务态度空中服务态度74.240.0188航班不正常时补偿措施航班不正常时补偿措施56.620.0366乘机手续方便性乘机手续方便性80.510.0609对下述影响航空公司旅客满

26、意度的指标进行评价的结果对下述影响航空公司旅客满意度的指标进行评价的结果评价结果分析服务利润链服务利润链员工需求：员工需求：工作场所设计职业发展规划授权教育培训报酬与奖赏信息与沟通质量与生产率：质量与生产率：持续的质量改进过程和流程优化更高的服务质量更低的成本通过服务理念达到顾客期望的结果吸引力的价值：吸引力的价值：通过服务设计和让渡价值满足顾客的需求保留/重复交易推荐给新顾客 图图 服务利润链服务利润链保留率和生产率保留率和生产率员工满意和忠诚员工满意和忠诚员工：员工：内部服务质量内部服务质量顾客价值等式：顾客价值等式：企业利润增长，企业利润增长，获利能力提高获利能力提高顾客忠诚度顾客忠诚度

27、顾客满意度顾客满意度效用效用+过程质量过程质量价格价格+顾客购买顾客购买成本成本（可感知的外部（可感知的外部服务价值）服务价值）第三节第三节 质量控制常用方法质量控制常用方法 主要内容主要内容 常用的两图一表方法：即排列图、因果图常用的两图一表方法：即排列图、因果图和对策表，以及统计表、直方图、散布图和对策表，以及统计表、直方图、散布图等等 统计过程控制方法：统计过程控制方法：控制图及其应用、过控制图及其应用、过程能力和过程能力指数、程能力和过程能力指数、 6管理、流程图管理、流程图1 1、调查统计表、调查统计表 调查表是为了调查客观事物、产品和调查表是为了调查客观事物、产品和工作质量工作质量

28、，或为了分层收集数据而设计的图表。或为了分层收集数据而设计的图表。 不良项目调查表不良项目调查表 缺陷位置调查表缺陷位置调查表 频数调查表频数调查表等等等等 所收集的数据所收集的数据从不同的角度从不同的角度进行合理的分类，进行合理的分类，划分划分为不同为不同的组叫做的组叫做“分分层层” ，在分层的基，在分层的基础上进行对调查的数据进行统计，称为统计表。础上进行对调查的数据进行统计，称为统计表。航班不正常原因调查表航班不正常原因调查表负责人：负责人： 起始时间：起始时间：备注：备注： 终止时间：终止时间：不正常原因不正常原因延迟延迟取消取消备降备降小计小计天气天气/ /13空中交通管制空中交通管

29、制/4机场拥挤机场拥挤/4机务维修机务维修/6机组机组/1旅客旅客/6缺陷位置调查表缺陷位置调查表地点地点检查部位检查部位行李表面工序工序到达检查者检查者调查目的调查目的行李损坏调查数目总计调查数目总计备注备注检查时间检查时间2000/12/012001/03/30工序分布调查表工序分布调查表名称：名称： 用途：标准：用途：标准：检查数：总数：批号：检查数：总数：批号：时间：工厂：车间：测量者：时间：工厂：车间：测量者：加工班组：备注：加工班组：备注：频数频数 0 5 10 15 20 25 30频数合计频数合计1.5/11.6/21.7/61.8/131.9/102.02.1/16/192.

30、2/172.32.4/12/162.5/202.6/172.7/132.8/82.9/53.0/63.1/23.2/1尺寸1 1、调查统计表、调查统计表 调查表是为了调查客观事物、产品和调查表是为了调查客观事物、产品和工作质量工作质量，或为了分层收集数据而设计的图表。或为了分层收集数据而设计的图表。 不良项目调查表不良项目调查表 缺陷位置调查表缺陷位置调查表 频数调查表频数调查表等等等等 所收集的数据所收集的数据从不同的角度从不同的角度进行合理的分类，进行合理的分类，划分划分为不同为不同的组叫做的组叫做“分分层层” ，在分层的基，在分层的基础上进行对调查的数据进行统计，称为统计表。础上进行对调

31、查的数据进行统计，称为统计表。序号序号问题分类问题分类旅客抱怨数旅客抱怨数所占百分比所占百分比%累计频率累计频率%1行李行李7927.827.82航班航班4616.244.03候机楼旅客服务候机楼旅客服务4214.858.84超售超售3512.371.15票价票价269.280.36售票售票186.386.37其它其它3813.41008合计合计284100例：旅客抱怨分类统计表例：旅客抱怨分类统计表例：在分层统计表基础上做排列图例：在分层统计表基础上做排列图 A 类因素（主要因素）：类因素（主要因素）： 累计频率在累计频率在0-80%之间的因素。之间的因素。 B类因素（次要因素）：类因素（次

32、要因素）： 累计频率在累计频率在80-90%之间的因素。之间的因素。 C类因素（一般因素）：类因素（一般因素）： 累计频率在累计频率在90-100%之间的因素。之间的因素。 又称又称ABC分析法分析法 排列图（帕累托图）分析的要点排列图（帕累托图）分析的要点 因果图（又称为石川馨图、鱼刺图），是用因果图（又称为石川馨图、鱼刺图），是用于分析、寻找某种质量问题产生的各种原因于分析、寻找某种质量问题产生的各种原因和因果关系的图表。和因果关系的图表。 分析问题产生的原因一般可以从人员、机器分析问题产生的原因一般可以从人员、机器设备、材料、方法、环境、组织管理等不同设备、材料、方法、环境、组织管理等不

33、同方面进行分析。方面进行分析。2、因果图、因果图 某质量问题某质量问题原因类别原因类别原因类别原因类别第一层原因第一层原因第二层原因第二层原因因果图的形式因果图的形式 因果图的绘制过程因果图的绘制过程步骤步骤1：阐述问题：阐述问题近视近视近视近视环境方面环境方面人为方面人为方面设备方面设备方面材料方面材料方面方法方面方法方面步骤步骤2：绘制主要分支：绘制主要分支因果图的绘制过程（续）因果图的绘制过程（续）步骤步骤3：思考可能的因素：思考可能的因素近视近视人为方面人为方面常揉眼睛常揉眼睛常盯屏幕常盯屏幕先天近视先天近视意外伤害意外伤害步骤步骤4：扫描和排序真正的原因：扫描和排序真正的原因可能性最

34、大或最有可能性最大或最有 可能解决的原因是什么？可能解决的原因是什么？步骤步骤5：针对所确定的主要原因采取改进措施，并由：针对所确定的主要原因采取改进措施，并由 改进效果检查所确定的主要原因是否正确。改进效果检查所确定的主要原因是否正确。因果图示例因果图示例材料方面材料方面环境方面环境方面人为方面人为方面设备方面设备方面方法方面方法方面字太小字太小印刷不清楚印刷不清楚灯光太暗灯光太暗灯光太强灯光太强常揉眼睛常揉眼睛常盯屏幕常盯屏幕先天近视先天近视意外伤害意外伤害桌椅高度桌椅高度书本质量书本质量坐车看书坐车看书走路看书走路看书躺着看书躺着看书距离过近距离过近看书方法不对看书方法不对长时间看书不休

35、息长时间看书不休息近视近视分析患近视的原因分析患近视的原因例：空中服务质量问题分析例：空中服务质量问题分析空空中中服服务务质质量量问问题题程序程序程序程序前台工作人员前台工作人员前台工作人员前台工作人员客舱不干净客舱不干净座椅、地毯、桌板不干净座椅、地毯、桌板不干净洗手间不卫生洗手间不卫生服务技能不够服务技能不够服务态度不好服务态度不好设备设备座位不舒适座位不舒适设施不齐全设施不齐全餐饮发放不及时餐饮发放不及时服务主动性不强服务主动性不强未广播机上注意事项未广播机上注意事项语言不文明语言不文明回答问讯不及时、准确回答问讯不及时、准确设施有破损设施有破损客舱设施客舱设施不主动引导旅客入座不主动引

36、导旅客入座报刊杂志种类少报刊杂志种类少音乐录像单调音乐录像单调飞行状况通报不及时飞行状况通报不及时餐饮质量餐饮质量餐饮种类少餐饮种类少不够可口不够可口不够卫生不够卫生不主动询问旅客要求不主动询问旅客要求与旅客沟通能力不强与旅客沟通能力不强客舱巡视频率不够客舱巡视频率不够设备设备 质量问题应该具体明确。质量问题应该具体明确。 尽量召集所有有关人员参加分析会尽量召集所有有关人员参加分析会 分析原因要具体，要深入细致分析原因要具体，要深入细致 分析会最好在现场召开分析会最好在现场召开 用因果图分析原因后，可通过排列图寻找主用因果图分析原因后，可通过排列图寻找主要原因，制定措施后，还应再用排列图等检要

37、原因，制定措施后，还应再用排列图等检查效果。查效果。 运用因果图应该注意的事项运用因果图应该注意的事项3、对策表：形式和内容、对策表：形式和内容现现状状主要主要原因原因对策对策措施措施责 任责 任者者进进度度期望的期望的效果效果备注备注 4、直方图、直方图通过收集某一工序或生产岗位的某一质量特性的通过收集某一工序或生产岗位的某一质量特性的数据值，并将其分组，既可绘制每组数据数据值，并将其分组，既可绘制每组数据分布分布的的频数直方图。观察直方图的形状和位置，可判断频数直方图。观察直方图的形状和位置，可判断工序或生产岗位是否处于稳定状态。工序或生产岗位是否处于稳定状态。 通过直方图可以通过直方图可

38、以分析数据分布的形态，以便对分析数据分布的形态，以便对其总体的分布特征进行推断，其总体的分布特征进行推断，并并对产品对产品或作业或作业的质量水平及其均匀的质量水平及其均匀分布分布程度进行分析。程度进行分析。 直方图的直方图的绘制绘制步骤步骤 收集有关的数据（用变量收集有关的数据（用变量x x表示）。数据个数一般在表示）。数据个数一般在5050个以上，用个以上，用n n表示。表示。 求极差求极差R R，即数据的分布范围。数据的最大值与最小，即数据的分布范围。数据的最大值与最小值之差。值之差。 分组、求组距分组、求组距h h。将数据分成。将数据分成k k组，组，组距等于极差除以组距等于极差除以组数

39、组数。一般可分为。一般可分为610610组左右，组左右，一个计算组数一个计算组数的的经经验公式：验公式：k=1+3.31(lgn)k=1+3.31(lgn) 。 定组界，即确定每组数据的上下界限值。定组界，即确定每组数据的上下界限值。先把最小值先把最小值放在第一组的中间位置上。放在第一组的中间位置上。 第一组的组界为：第一组的组界为：第一第一组下限组下限= =最小值最小值-1/2-1/2的最小测量单位，上限的最小测量单位，上限= =第一组的第一组的下限下限+ +组距组距h h；第二组的下限等于第一组的上限；依次；第二组的下限等于第一组的上限；依次类推。类推。minmaxxxRkRh 直方图的直

40、方图的绘制绘制步骤步骤（续）（续） 计算各组的组中值计算各组的组中值( (wiwi) )：所谓组中值：所谓组中值，就是处就是处于各组中心位置的数值于各组中心位置的数值，又叫中心值。某组的又叫中心值。某组的中心值中心值( (wiwi)=()=(该该组的上限组的上限+ +该该组的下限组的下限)/2 )/2 作频数分布表作频数分布表 计算特征值：平均值和标准差计算特征值：平均值和标准差S S。其简化计算。其简化计算公式为：公式为：nfxXnfxfxnS22)(11n画出频数分布直方图画出频数分布直方图 例：例：80个航班的旅客提取行李的平均等待时间的频数分布表个航班的旅客提取行李的平均等待时间的频数

41、分布表平均等待时间平均等待时间落在每组中落在每组中的航班数的航班数f计算计算分组及组界分组及组界组中值组中值xfxfx24.59.5717499.514.51256072014.519.51719323549119.524.522245281161624.529.527205401458029.534.5329288921634.539.537274273880182044410旅客提取行李等待时间频数分布直方图旅客提取行李等待时间频数分布直方图直方图的观察与分析 对直方图的观察主要有两个方面对直方图的观察主要有两个方面的目的的目的： 一是分析直方图的形状，能够发现生产过程一是分析直方图的形状

42、，能够发现生产过程存在的存在的质量问题；质量问题； 二是把直方图和二是把直方图和质量标准质量标准比较，观察质量是比较，观察质量是否满足要求。否满足要求。 直方图的分布形状直方图的分布形状 直方图与标准界限比较直方图与标准界限比较 假设假设B B为直方图的实际分布范围，为直方图的实际分布范围，T T为设定的标准界限为设定的标准界限 统计分布符统计分布符合标准的直合标准的直方图方图 直方图与标准界限比较直方图与标准界限比较（续）（续）统计分布不符合标准的直方图统计分布不符合标准的直方图 统计过程控制统计过程控制优秀企业优秀的关键是：它拥有优优秀企业优秀的关键是：它拥有优秀的过程和对细节的关注。秀的

43、过程和对细节的关注。一、控制图及其应用一、控制图及其应用二、过程能力和过程能力指数二、过程能力和过程能力指数三、三、 6管理管理四、四、 流程图及其应用流程图及其应用重点理解重点理解和掌握和掌握 控制图样式控制图样式 控制图界限控制图界限 控制图如何预防控制图如何预防 控制图的设计控制图的设计 控制图的观察与分析控制图的观察与分析一、控制图及其应用一、控制图及其应用监控过程并预防过程问题的产生监控过程并预防过程问题的产生控制图样式控制图样式中心值中心值CLCL控制下界控制下界LCLLCL控制上界控制上界UCLUCL时 间 或 样 本时 间 或 样 本编号编号质量特征值质量特征值图图104104

44、：控制图样式：控制图样式控制图界限控制图界限 若变量若变量x x服从正态分布服从正态分布N N（,），则），则x x控制图的中心线和上下控制界限分别控制图的中心线和上下控制界限分别为：为： 中心线：中心线：CL=CL=（或（或X X的平均值）的平均值） 控制上限：控制上限：UCL=+3UCL=+3（或（或X+3SX+3S） 控制下限：控制下限：LCL=-3LCL=-3（或（或X-3SX-3S）控制图如何起到预防作用控制图如何起到预防作用 应用控制图对过程不断监控，当异常因应用控制图对过程不断监控，当异常因素一旦露出苗头，甚至在未造成不合格素一旦露出苗头，甚至在未造成不合格品之前就能及时发现，就

45、采取了措施消品之前就能及时发现，就采取了措施消除了异常因素，起到预防的作用。除了异常因素，起到预防的作用。控制图的设计控制图的设计6.306.356.406.456.506.556.606.656.700510152025300.000.050.100.150.200.250.300.35051015202530 xR控制图控制图控制图的观察与分析控制图的观察与分析受控状态受控状态 当控制图同时满足下列两个条件时，可以认当控制图同时满足下列两个条件时，可以认为生产过程处于控制状态或稳定状态。为生产过程处于控制状态或稳定状态。点子没有越出控制界限点子没有越出控制界限点子在控制界限内的排列没有缺陷

46、（异点子在控制界限内的排列没有缺陷（异常）：样本点均匀分布，位于中心线两侧常）：样本点均匀分布，位于中心线两侧的样本点约各占的样本点约各占1/21/2；靠近中心线的样本；靠近中心线的样本点约占点约占2/32/3；靠近控制界限的样本点极少。；靠近控制界限的样本点极少。 受控状态图例受控状态图例CLLCLUCL典型的失控状态有以下几种：典型的失控状态有以下几种： 多点连续出现在中心线一侧多点连续出现在中心线一侧 出现出现7 7个点子连续上升或下降的倾向个点子连续上升或下降的倾向 点子出现周期性变化点子出现周期性变化 点子在控制界限附近连续出现点子在控制界限附近连续出现 大部分点子在中心线附近出现大

47、部分点子在中心线附近出现控制图的观察与分析控制图的观察与分析失控状态失控状态失控状态图例失控状态图例CLCLLCLLCLUCLUCLCLCLLCLLCLUCLUCL多点连续出现在控制图一侧多点连续出现在控制图一侧失控状态图例失控状态图例CLCLLCLLCLUCLUCLCLCLLCLLCLUCLUCL7 7个点子连续上升或下降的倾向个点子连续上升或下降的倾向二、过程能力和过程能力指数二、过程能力和过程能力指数 过程能力过程能力：是指过程在一定时间里，处于控制：是指过程在一定时间里，处于控制状态状态(稳定状态稳定状态)的实际工作能力。的实际工作能力。 过程能力可表示为：过程能力可表示为：B=?(6

48、)， 因为过程质量特征值服从正态分布时，质量特因为过程质量特征值服从正态分布时，质量特征值落入均值附近征值落入均值附近3的概率为的概率为99.73%。传统。传统上认为这一质量水平是可以接受的。上认为这一质量水平是可以接受的。过程能力指数过程能力指数 过程能力指数是衡量过程是否满足质过程能力指数是衡量过程是否满足质量要求的指标。量要求的指标。 过程能力指数过程能力指数= =技术要求技术要求/ /过程能力过程能力 C Cp p =T/B=T/ =T/B=T/66T公差（质量要求）公差（质量要求）总体标准差（或样本标准差总体标准差（或样本标准差S S） 过程能力的评价和判断过程能力的评价和判断 Cp

49、值值级别级别判断判断双侧公差范围双侧公差范围（T）Cp1.67特级特级能力高能力高T10 1.67 Cp p 1.33 1.33一级一级能力充分能力充分T=8 10 1.33 Cp p 1.0 1.0二级二级能力尚可能力尚可T=6 8 1.0 Cp p 0.67 0.67三级三级能力不足能力不足T=4 6 0.67 Cp四级四级能力严重能力严重不足不足T4 三、三、6管理管理 通过不断地降低过程的变异水平，提通过不断地降低过程的变异水平，提高过程能力，降低不合格产品数，提高过程能力，降低不合格产品数，提高过程质量的战略。高过程质量的战略。 66管理的目标，过程质量达到管理的目标，过程质量达到6

50、6水水平，实现过程的无缺陷。平，实现过程的无缺陷。 代表标准偏差，对于一个流程来说，代表标准偏差，对于一个流程来说， 值值越小，流程越稳定，质量水平越越小，流程越稳定，质量水平越高。高。 66的狭义定义是百万机会缺陷率的狭义定义是百万机会缺陷率（DPMO)DPMO)为为3.43.4或合格率为或合格率为99.99966%99.99966%。 DPMODPMO和和的的对应关系：对应关系： 值值DPMODPMO值值合格率（合格率（%）1 69000022308000336680093.3244621099.385523099.977663.499.999666管理的目标管理的目标 对对公司而言：在利

51、润最大的基础上向顾客提公司而言：在利润最大的基础上向顾客提供高质量的产品或服务供高质量的产品或服务为公司带来最大为公司带来最大的价值；的价值； 对客户而言：以最低的代价来购买最优的产对客户而言：以最低的代价来购买最优的产品或服务品或服务为客户提供最大的价值。为客户提供最大的价值。 基本理念：通过减少生产和交易流程中的缺基本理念：通过减少生产和交易流程中的缺陷来获得强大的竞争优势陷来获得强大的竞争优势流程优化，减流程优化，减少波动和浪费。少波动和浪费。6 的的管理哲学管理哲学 不断追求卓越不断追求卓越 以事实为依据，科学地作出决策以事实为依据，科学地作出决策 重视数据，围绕流程进行改进重视数据，

52、围绕流程进行改进 实现全员参与实现全员参与 始终研究客户的需求，以客户为导向始终研究客户的需求，以客户为导向 不断改进和提高产品不断改进和提高产品/服务质量服务质量66流程改进方法与人员准备流程改进方法与人员准备 66流程改进方法：流程改进方法：DMAIC定义顾客定义顾客需求需求（Define）, 测量当前状态测量当前状态（Measure）, 分析问题原因分析问题原因（Analyze）, 实施改进（实施改进（Improve）, 进行控制（进行控制（Control）。）。 人员与组织：人员与组织： 推进领导者，黑带大师，黑带，绿带推进领导者，黑带大师，黑带，绿带识别和决定问题顺序Brainsto

53、rming和Paleto选择和定义问题Paleto图识别工程工程流程图决定数据收集方法数据收集分析原因结构XY矩阵图和鱼骨刺图讨论可疑的问题原因Brainstorming和鱼骨刺图数据分析直方图、管理图、DOE执行改善措施制造和工程决定监控工程结果直方图和Paleto图SIXSIGMA的显著特征是产生一个基础组织来确保改善活动开展所必要的资源。ChampionsMasterBlackBeltBlackBeltGreenBeltMemberupdown发起人（1名）黑带师MBB（1名）黑带BB（10名）绿带GB成员层倡导者Champion通常由行政总裁、总裁、副总裁组成（兼职）。指定1名副总裁全

54、职负责6sigma推行。职责为：调动资源，支持和确认6sigma全面推行，决定“该做什么？”确保按时、按质完成既定的财务目标，管理、领导MBB和BB。黑带师MBB与champion一道协调6sigma项目的选择和培训。职责为：培训BB和GB，理顺人员，组织和协调项目、会议、培训、收集和整理信息。执行“该做什么？”的工作。黑带BB为企业中全面推行6sigma的中坚力量。负责具体执行和推广6sigma。同时肩负培训GB的任务。绿带GB为公司内部推行sigma项目或课题的责任人。侧重于6sigma在每日工作中的应用。66的的实践与收益实践与收益 摩托罗拉摩托罗拉19871987年开始实施年开始实施6

55、 管理，主要目管理，主要目的是降低劣质产品的质量成本，提高公司利的是降低劣质产品的质量成本，提高公司利润，润，19871987年年19941994年间，制造成本降低年间，制造成本降低1414亿亿美元，劳动生产率提高美元，劳动生产率提高126%126%。 GE1992GE1992年推行年推行66战略，主要目的是改变公战略，主要目的是改变公司的企业文化，在全公司范围内推行，利润司的企业文化，在全公司范围内推行，利润率从率从19921992的的12%12%提高到提高到19981998年的年的16.7%16.7%，实现，实现销售收入销售收入13001300亿美元。资金周转次数亿美元。资金周转次数199

56、51995年年的的5.65.6次提高到次提高到9898年年9.89.8次次四、流程图及其应用四、流程图及其应用 Process：过程，流程过程，流程 过程是把输入转化为期望输出或结果的一系过程是把输入转化为期望输出或结果的一系列活动。列活动。 输入：如材料、行动、方法、计划等输入：如材料、行动、方法、计划等 输出：如产品、信息、服务等输出：如产品、信息、服务等 一系列活动：活动具有相互关系一系列活动：活动具有相互关系 常见过程类型：常见过程类型： 项目；工作；批量生产；项目；工作；批量生产； 流水线；连续生流水线；连续生产产过程的内在特性（特点）过程的内在特性（特点） 所有过程都有内在的可重复

57、性。所有过程都有内在的可重复性。 在有限的重复中存在变异。在有限的重复中存在变异。 在有限的重复中，存在稳定性。在有限的重复中，存在稳定性。过程变异的原因过程变异的原因 偶然性原因偶然性原因 chance cause of variation 系统性原因系统性原因 assignable cause of variation变异是多数质量问题的原因变异是多数质量问题的原因质量管理中强调所有的变异都应该有控制质量管理中强调所有的变异都应该有控制程序程序过程流程图过程流程图 定义过程的输入和输出并文件化：定义过程的输入和输出并文件化：输出输出文书工作文书工作过过程程输入输入方法方法/程序（指导）程序（指导）材料（纸张）材料（纸张）信息（说明书）信息（说明书）人（技能、培训、知识）人（技能、培训、知识）环境环境记录记录设备（工具、厂房）设备（工具、厂房）服务服务产品产品信息信息过程名：过程名：过程责任