第10章电信企业流程管理

1、重庆邮电大学重庆邮电大学 经济管理学院经济管理学院F业务流程的基本概念业务流程的基本概念F流程再造的基本原理流程再造的基本原理F流程重组的方法和工具流程重组的方法和工具F关键流程优化关键流程优化F业务流程重组的实施业务流程重组的实施F案例案例主要内容主要内容Z简单的说，流程就是做事情的顺序。简单的说，流程就是做事情的顺序。Z流程：一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。流程：一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。 朗文当代英语词典朗文当代英语词典Z业务流程是跨越时间和空间的有序的工作活动，它有始点和终点，并有明业务流程是跨越时间和空间的有序的工作活动，它有始点

2、和终点，并有明确的输入和输出。确的输入和输出。 达文达文波特波特Z流程：有组织活动，相互联系，为客户创造能够带来价值的效用。流程：有组织活动，相互联系，为客户创造能够带来价值的效用。 迈克尔迈克尔哈默哈默业务流程的基本概念业务流程的基本概念什么是流程？什么是流程？流程举列流程举列办理登机办理登机手续手续 护照检查护照检查等候等候 登机登机 服务服务 安检安检 授权通行授权通行下飞机下飞机护照检查护照检查提取行李提取行李海关海关业务流程的基本概念业务流程的基本概念流程在传统组织中的陷阱流程在传统组织中的陷阱 一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是一个常用公式计算被浪费掉的时间，就是VT除以除以ET

3、，即有，即有价值时间价值时间除以除以流逝的时间流逝的时间。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于。在一个顺利运行的流程操作中，它应该等于1。那。那么，在一个典型的组织中么，在一个典型的组织中VT除以除以ET是多少呢？是多少呢？提示：它不是提示：它不是1。通常，它小于。通常，它小于0.05。也就是有超过。也就是有超过95的时间被白的时间被白白的流逝掉了。白的流逝掉了。一个大保险公司，其处理一个新申请的一个大保险公司，其处理一个新申请的VT是是26分钟，那么流逝的时分钟，那么流逝的时间呢（间呢（ET）？）？28天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的天。也就是花了近一个月的时间做了一个半小时的

4、工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的工作。另外有一个大的电子公司，其产品开发的VT与与ET之比是之比是0.001，即即99.9是浪费掉的时间。是浪费掉的时间。 为什么会这样呢？为什么会这样呢？原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快，但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？我们这里；我们想它正确，但我们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错还是那一道道无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通

5、。误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟通。 信息的不对信息的不对称称F业务流程的基本概念业务流程的基本概念F流程再造的基本原理流程再造的基本原理F流程重组的方法和工具流程重组的方法和工具F关键流程优化关键流程优化F业务流程重组的实施业务流程重组的实施F案例案例主要内容主要内容流程再造：业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底流程再造：业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得在成本质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性变化。性的再设计，从而获得在成本质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性变化。四个四个核心特征核心特征：（1）根本性的再思考）根本性的

6、再思考 对企业所关注的业务流程进行重新思考。对企业所关注的业务流程进行重新思考。（2）彻底性的再设计）彻底性的再设计 意味着对事物追根溯源，对既定的现存实物不是进行意味着对事物追根溯源，对既定的现存实物不是进行肤浅的改变肤浅的改变 或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，创造全新的完成工作的方法。与过程，创造全新的完成工作的方法。（3）戏剧性的变化）戏剧性的变化 业务流程再造寻求的不是一般意义上的业绩提升或略有业务流程再造寻求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行再造就是要使企业业绩有显著增长，极大

7、的飞跃。改善、稍有好转等，进行再造就是要使企业业绩有显著增长，极大的飞跃。（4）业务流程再造）业务流程再造 关注的是企业的业务流程，一切关注的是企业的业务流程，一切“再造再造”工作都是围绕工作都是围绕业务流程展开的。业务流程展开的。流程再造的基本原理流程再造的基本原理流程再造的概念流程再造的概念Z 最能准确表达最能准确表达“企业再造企业再造”理念的理念的词汇是词汇是“过程过程”这个词。这个词。Z 企业的流程再造不可能一蹴而就，企业的流程再造不可能一蹴而就，不能把它视为企业获取成功的灵丹不能把它视为企业获取成功的灵丹妙药。妙药。Z 要客观认识流程再造理论，它是具要客观认识流程再造理论，它是具有革

8、命性、创新性的管理理论，同有革命性、创新性的管理理论，同时又是不断发展和完善中的管理理时又是不断发展和完善中的管理理论。论。流程再造的基本原理流程再造的基本原理流程再造的概念流程再造的概念改进程度改进程度时间时间新流程开始时并新流程开始时并不一定比现有流不一定比现有流程好，但有巨大程好，但有巨大的潜力。的潜力。流程再造的基本原理流程再造的基本原理流流程程再再造造的的原原则则以人为本以人为本顾客导向顾客导向以流程为导向以流程为导向 坚持以流程为导向的原则，就是使流程再造的目的由过去的以职能部门和分坚持以流程为导向的原则，就是使流程再造的目的由过去的以职能部门和分工为中心改造成以流程为中心。工为中

9、心改造成以流程为中心。 无论企业选择怎样的流程再造方式，无论企业选择怎样的流程再造方式，最核心的原则最核心的原则是：流程再造的最根本目是：流程再造的最根本目标是把企业转变为以流程为中心的新型企业。标是把企业转变为以流程为中心的新型企业。 为了贯彻流程导向的原则，使企业真正开始走上以流程为中心的道路，企业为了贯彻流程导向的原则，使企业真正开始走上以流程为中心的道路，企业必须做四件事：必须做四件事： （1）企业必须识别和命名它的各种流程。）企业必须识别和命名它的各种流程。 （2）保证企业中每一个人都意识到这些流程以及他们对企业的重要性。）保证企业中每一个人都意识到这些流程以及他们对企业的重要性。

10、（3）重新设计企业的流程体系）重新设计企业的流程体系 （4）认真实施流程的管理）认真实施流程的管理流程再造的基本原理流程再造的基本原理以流程为导向的原则以流程为导向的原则v 对于一个处于激烈竞争和动荡环境中的现代企业来说，企业的表现更应像一对于一个处于激烈竞争和动荡环境中的现代企业来说，企业的表现更应像一个个足球队足球队：虽然每名球员都有自己的专长和位置，但任务是灵活多变的。：虽然每名球员都有自己的专长和位置，但任务是灵活多变的。v 以流程为中心的企业也是如此：既要关心流程，也关心人。以流程为中心的企业也是如此：既要关心流程，也关心人。v 在以流程为中心的企业中，企业领导者要将主要流程编制在一

11、起，要分配资在以流程为中心的企业中，企业领导者要将主要流程编制在一起，要分配资源，还要制定战略。每个人有每个人的任务，但每个人都关心整个流程的运源，还要制定战略。每个人有每个人的任务，但每个人都关心整个流程的运转情况。转情况。v 让人们从让人们从“要我做要我做”变成变成“我要做我要做”，这是流程再造的最高境界，也是坚持，这是流程再造的最高境界，也是坚持团队式管理的团队式管理的精髓精髓所在。所在。流程再造的基本原理流程再造的基本原理坚持以人为本的团队式管理坚持以人为本的团队式管理领导就是一门设法让人们做他们想要做的事的艺术。领导就是一门设法让人们做他们想要做的事的艺术。 艾森豪威尔艾森豪威尔Z

12、一个企业的成功必须赢得顾客。一个企业的成功必须赢得顾客。Z 一家能充分满足顾客需要的企业必然是一家以顾客为导向的企业。一家能充分满足顾客需要的企业必然是一家以顾客为导向的企业。Z 以顾客为导向，意味着企业在判断流程的绩效时，是站在顾客的角度考虑以顾客为导向，意味着企业在判断流程的绩效时，是站在顾客的角度考虑问题的，尽管这样做时常会和企业的其他需要发生冲突。问题的，尽管这样做时常会和企业的其他需要发生冲突。Z 以顾客为中心必须使公司的各级人员都明确，企业存在的理由是为顾客提以顾客为中心必须使公司的各级人员都明确，企业存在的理由是为顾客提供价值，而价值是在流程中进行中创造的。供价值，而价值是在流程

13、中进行中创造的。Z 只有改进为顾客创造价值的流程，企业的改革才有意义。只有改进为顾客创造价值的流程，企业的改革才有意义。Z 任何流程的设计和实施都必须以顾客为标准。以顾客为中心，这是流程再任何流程的设计和实施都必须以顾客为标准。以顾客为中心，这是流程再造成功的保证。造成功的保证。流程再造的基本原理流程再造的基本原理顾客导向的原则顾客导向的原则 流程再造的三个核心原则是相辅相成的。流程再造的三个核心原则是相辅相成的。 顾客导向决定了流程再造的流程导向，而流程导向又顾客导向决定了流程再造的流程导向，而流程导向又要求企业进行团队式管理。要求企业进行团队式管理。 这三个原则一环扣一环，无法分开。这三个

14、原则一环扣一环，无法分开。总总结结流程管理的思想原则流程管理的思想原则 MBL（全美第十八大人寿保险公司）：（全美第十八大人寿保险公司）： 原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到原来，从顾客填写保单，到信用评估，承保，直到开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，开局保单需要经过三十个步骤，跨五个部门，19位员工，位员工，最快最快24小时完成申请过程，而正常需要小时完成申请过程，而正常需要5到到25天。而真正天。而真正有效时间不到有效时间不到17分钟，其他分钟，其他99.9%的等候时间没有创造任的等候时间没有创造任何价值；何价值； MBL总裁提出将工作效率提高总裁提出将工作效率提高60%的

15、目标。的目标。 你觉得他们会怎样做？你觉得他们会怎样做？流程管理的思想原则流程管理的思想原则 MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个信的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个信职位职位专案经理（专案经理（Case Manager）从接收保单到签发保从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。单的全部过程负有全部责任，也具有全部权力。建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；建立了共享数据库，和计算机网络辅助系统；只有遇到棘手问题才请求专家帮助。只有遇到棘手问题才请求专家帮助。成效：成效：削减了削减了100个原有职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一个原有

16、职位的同时，每天工作量增加了一倍，处理一份保单直需要份保单直需要4个小时，即使是较复杂的任务也最多需要个小时，即使是较复杂的任务也最多需要25天。天。我一个人就我一个人就“搞定搞定”了了!F业务流程的基本概念业务流程的基本概念F流程再造的基本原理流程再造的基本原理F流程重组的方法和工具流程重组的方法和工具F关键流程优化关键流程优化F业务流程重组的实施业务流程重组的实施F案例案例主要内容主要内容J 价值链分析法价值链分析法J 关键成功因素法关键成功因素法J 约束理论约束理论J 作业成本法作业成本法J 鱼骨图方法鱼骨图方法流程重组的方法和工具流程重组的方法和工具 价值链价值链：为顾客提供价值的业务

17、活动链：为顾客提供价值的业务活动链 物流和信息流在价值链上通过物流和信息流在价值链上通过 经营流程是一条供应链，一条价值链，每一个企业都是价值链中的经营流程是一条供应链，一条价值链，每一个企业都是价值链中的一环，都在接受上一环节贡献的价值，并为下一环节贡献价值。一环，都在接受上一环节贡献的价值，并为下一环节贡献价值。 价值链法价值链法：将企业活动细分，发现与顾客增值无关的活动，从而除：将企业活动细分，发现与顾客增值无关的活动，从而除去这些活动。去这些活动。 价值链分析方法的价值链分析方法的作用作用：为业务流程的优化指明方向，将业务流程：为业务流程的优化指明方向，将业务流程细分为增值流程和非增值

18、流程，然后简化或除去非增值流程。可以细分为增值流程和非增值流程，然后简化或除去非增值流程。可以降低成本，为顾客提供更快的服务，提高企业业务流程的运行质量。降低成本，为顾客提供更快的服务，提高企业业务流程的运行质量。流程重组的方法和工具流程重组的方法和工具价值链分析方法价值链分析方法供应链环境下的流程供应链环境下的流程价值链（价值链（PorterPorter）库存库存生产制造生产制造销售销售售后服售后服务务采购采购内部价值链：内部价值链：零售商零售商分销商分销商制造商制造商供应商供应商外部价值链：外部价值链： 关键成功因素关键成功因素：能够影响企业业绩的：能够影响企业业绩的主要因素主要因素 行业

19、不同，产品不同，企业的关键成行业不同，产品不同，企业的关键成功因素不同。功因素不同。 关键因素法可以帮助企业识别自身的关键因素法可以帮助企业识别自身的竞争力资源。企业应该用关键因素法竞争力资源。企业应该用关键因素法分析流程的作用和重要性，确定流程分析流程的作用和重要性，确定流程优化的关键流程区间。优化的关键流程区间。流程重组的方法和工具流程重组的方法和工具关键成功因素法关键成功因素法 约束理论认为，任何系统至少存在着约束理论认为，任何系统至少存在着一种约束。要提高一个系统的效能，一种约束。要提高一个系统的效能，必须要打破系统的约束。必须要打破系统的约束。 在企业流程运行中，在企业流程运行中，流

20、程的效率流程的效率取决取决于其中最慢的一环，而不是最快的一于其中最慢的一环，而不是最快的一环。要提高流程质量必须首先改善最环。要提高流程质量必须首先改善最慢的一环，才能使整个流程优化。慢的一环，才能使整个流程优化。 企业可以应用约束理论，寻找流程周企业可以应用约束理论，寻找流程周期最长的期最长的关键流程关键流程，然后研究解决方，然后研究解决方法，消除流程瓶颈。法，消除流程瓶颈。流程重组的方法和工具流程重组的方法和工具约束理论约束理论找出流程瓶颈找出流程瓶颈研究解决瓶颈的办法，制定解决措施研究解决瓶颈的办法，制定解决措施使企业所有其他流程服从于使企业所有其他流程服从于前一步中提出的各种措施前一步

21、中提出的各种措施实施解决流程瓶颈的办实施解决流程瓶颈的办法，消除此流程瓶颈法，消除此流程瓶颈重新开始寻找流程瓶颈，持续优化流程重新开始寻找流程瓶颈，持续优化流程操作流程图操作流程图全新流程的设计全新流程的设计哪里做哪里做(Where)内容内容(What)如何做如何做(How)为何要做为何要做(Why)何时做何时做(When)谁来做谁来做(Who)多少钱多少钱(How Much) 作业成本法是一种以作业成本法是一种以活动为单位活动为单位进行成本计算的方法。进行成本计算的方法。 在进行业务流程优化或重组时，应用作业成本法提供的消息，对在进行业务流程优化或重组时，应用作业成本法提供的消息，对所有的经

22、营活动进行分析，可以尽可能地消除非增值性活动。所有的经营活动进行分析，可以尽可能地消除非增值性活动。 作业成本法计算流程如下图：作业成本法计算流程如下图：流程重组的方法和工具流程重组的方法和工具作业成本法作业成本法确立分确立分析的析的流程流程描绘描绘流程流程图图收集流程所收集流程所有活动的成有活动的成本和时间本和时间将成本将成本分类分类集合集合衡量衡量时间、时间、价值价值收益收益 企业在实施业务流程优化时，关键流程存在的原因往往有多企业在实施业务流程优化时，关键流程存在的原因往往有多种，可以利用鱼骨图方法将原因细分，并且以图的形式全面种，可以利用鱼骨图方法将原因细分，并且以图的形式全面直观地显

23、示出来。然后，逐一分析讨论，就可以找出关键流直观地显示出来。然后，逐一分析讨论，就可以找出关键流程产生的根本原因，为解决方案提供依据。程产生的根本原因，为解决方案提供依据。流程重组的方法和工具流程重组的方法和工具鱼骨图方法鱼骨图方法鱼骨图方法的步骤：鱼骨图方法的步骤：（1 1）画出鱼骨图框架）画出鱼骨图框架（2 2）将要分析的关键流程填写在鱼骨图的右端。）将要分析的关键流程填写在鱼骨图的右端。（3 3）确定产生关键流程的主要原因，并填写在鱼骨图的末端。）确定产生关键流程的主要原因，并填写在鱼骨图的末端。（4 4）收集各个主要原因的产生因素，并填写在鱼骨图上。）收集各个主要原因的产生因素，并填写

24、在鱼骨图上。（5 5）收集因素的数据，分析主要原因对关键流程的影响。）收集因素的数据，分析主要原因对关键流程的影响。（6 6）对所有主要原因进行主次划分，确定关键流程产生的根本原因。）对所有主要原因进行主次划分，确定关键流程产生的根本原因。流程重组的方法和工具流程重组的方法和工具主要原因主要原因主要原因主要原因主要原因主要原因主要原因主要原因问题问题鱼骨图分析法举例鱼骨图分析法举例F业务流程的基本概念业务流程的基本概念F流程再造的基本原理流程再造的基本原理F流程重组的方法和工具流程重组的方法和工具F关键流程优化关键流程优化F业务流程重组的实施业务流程重组的实施F案例案例主要内容主要内容 流程优

25、化的基本方法是，在流程价值评估的基准之上，对流程进行流程优化的基本方法是，在流程价值评估的基准之上，对流程进行消除、精简、简化、整合、减少流程周期时间，制定流程预防措施，消除、精简、简化、整合、减少流程周期时间，制定流程预防措施，以及流程自动化。以及流程自动化。 具体步骤：具体步骤： 1.从顾客的角度评估流程的价值从顾客的角度评估流程的价值 评估所有流程中的每一个环节是否对顾客增值。评估所有流程中的每一个环节是否对顾客增值。 2.精简流程精简流程 即去掉多余的流程、子流程或操作。即去掉多余的流程、子流程或操作。 3.简化流程简化流程 降低流程的复杂程度，使流程运作易于理解，易于执行。降低流程的

26、复杂程度，使流程运作易于理解，易于执行。 关键流程优化关键流程优化流程优化的基本方法流程优化的基本方法4.整合流程整合流程 合并在不同流程中或不同阶段中重复的工作，使流程畅通。合并在不同流程中或不同阶段中重复的工作，使流程畅通。5.减少流程周期时间减少流程周期时间 减少时间周期的方法一般有：利用计算机技术将串行作业变成并行作业，减少时间周期的方法一般有：利用计算机技术将串行作业变成并行作业，调整作业顺序，减少等待时间，减少产出移送时间。调整作业顺序，减少等待时间，减少产出移送时间。6.流程预防措施流程预防措施 流程预防措施可以提高流程运作质量，是流程优化的重要手段。例如：流程预防措施可以提高流

27、程运作质量，是流程优化的重要手段。例如：制定设计流程预防措施、生产流程预防措施、质量问题预防措施、服制定设计流程预防措施、生产流程预防措施、质量问题预防措施、服务问题预防措施、流程信息反馈措施等。务问题预防措施、流程信息反馈措施等。 关键流程优化关键流程优化流程优化的基本方法流程优化的基本方法v 选择关键流程的方法选择关键流程的方法v （1）企业高层、流程所有者及管理人员选择法）企业高层、流程所有者及管理人员选择法 这种方法着眼于企业高层、流程所有者及管理人员认为存在问题的流这种方法着眼于企业高层、流程所有者及管理人员认为存在问题的流程。程。v （2）全员测评法）全员测评法 着眼于全体员工认为

28、存在问题的流程。发放流程问题调查表，让员工着眼于全体员工认为存在问题的流程。发放流程问题调查表，让员工为顾客满意、员工满意、增值、质量和时间五个因素打分，并做出机为顾客满意、员工满意、增值、质量和时间五个因素打分，并做出机会判断。会判断。关键流程优化关键流程优化关键流程优化实施关键流程优化实施J 对顾客、员工满意、增值和时间五个因素，分别给予一个分值。分值对顾客、员工满意、增值和时间五个因素，分别给予一个分值。分值为为1表明这个流程影响小，分值为表明这个流程影响小，分值为5表明这个流程影响大。最后，根据表明这个流程影响大。最后，根据综合分值确定初步选择的关键流程。综合分值高的流程对流程运行质综

29、合分值确定初步选择的关键流程。综合分值高的流程对流程运行质量影响大，应首先选择。量影响大，应首先选择。J 成功机会判断。对初步选择要做机会判断。从成功机会判断。对初步选择要做机会判断。从具备的资源具备的资源、对工作的对工作的影响影响和和员工支持员工支持三个方面判断对初选关键流程实施成功机会的大小。三个方面判断对初选关键流程实施成功机会的大小。 资源的影响大则成功机会小，资源的影响小则成功机会大。资源的影响大则成功机会小，资源的影响小则成功机会大。 对工作的影响大则成功机会小，对工作的影响小则成功机会大。对工作的影响大则成功机会小，对工作的影响小则成功机会大。 员工支持率高则成功机会大，员工支持

30、率低则成功机会小。员工支持率高则成功机会大，员工支持率低则成功机会小。关键流程优化关键流程优化关键流程优化实施关键流程优化实施-选择关键流程的方法选择关键流程的方法关键流程优化关键流程优化关键流程优化实施步骤关键流程优化实施步骤成立流程优化组织成立流程优化组织关键流程分析关键流程分析确定关键流程确定关键流程学习流程设计与管理方法学习流程设计与管理方法流程试运行流程试运行制定目标制定目标重新设计关键流程重新设计关键流程流程评审流程评审流程审批流程审批流程正式运行流程正式运行v 注意事项：注意事项：（1）成立流程优化和管理组织，保证流程优化工作成功）成立流程优化和管理组织，保证流程优化工作成功 各

31、部门成立流程优化执行小组，负责执行优化流程。流程管理部门负责组织、各部门成立流程优化执行小组，负责执行优化流程。流程管理部门负责组织、协调、整理和汇报。协调、整理和汇报。（2）学习流程设计和管理方法）学习流程设计和管理方法 学习流程设计原则、设计方法，学习选择关键流程的方法、流程优化和管理的学习流程设计原则、设计方法，学习选择关键流程的方法、流程优化和管理的方法，为关键流程优化提供新的理论和新的方法。方法，为关键流程优化提供新的理论和新的方法。（3）确定关键流程）确定关键流程T 挑选需要改进的关键流程是取得流程优化绩效的挑选需要改进的关键流程是取得流程优化绩效的关键步骤关键步骤。T 在挑选需要

32、改进的关键流程时，同时要考虑对顾客影响的大小、对企业在挑选需要改进的关键流程时，同时要考虑对顾客影响的大小、对企业影响的大小、实现优化的可能性大小影响的大小、实现优化的可能性大小T 为了流程优化工作的有效性，每次选择的关键流程一般不要超过为了流程优化工作的有效性，每次选择的关键流程一般不要超过20个。关键流程优化关键流程优化关键流程优化实施步骤关键流程优化实施步骤F业务流程的基本概念业务流程的基本概念F流程再造的基本原理流程再造的基本原理F流程重组的方法和工具流程重组的方法和工具F关键流程优化关键流程优化F业务流程重组的实施业务流程重组的实施F案例案例主要内容主要内容企业在三种变革的条件下必须

33、实施业务流程重组：企业在三种变革的条件下必须实施业务流程重组： 企业在实施新产品变革时，必须重新构建业务流程企业在实施新产品变革时，必须重新构建业务流程T 例：海信集团成立软件公司后，由于软件产品对于海信集团来讲，例：海信集团成立软件公司后，由于软件产品对于海信集团来讲，是一种完全不同与原有产品的家电类产品，软件公司需要设计一是一种完全不同与原有产品的家电类产品，软件公司需要设计一套与海信集团原有业务流程完全不同的流程。套与海信集团原有业务流程完全不同的流程。 企业的技术变革导致企业的基本流程发生变化时，必须进行业务流程企业的技术变革导致企业的基本流程发生变化时，必须进行业务流程重组重组 企业

34、组织的基本结构发生变化时，企业必须实行业务流程重组。企业组织的基本结构发生变化时，企业必须实行业务流程重组。T 以上两种条件下发生业务流程重组均是在产品或服务不变的前提以上两种条件下发生业务流程重组均是在产品或服务不变的前提下，打破原有的流程，重新设计一套流程，是由旧到新的过程。下，打破原有的流程，重新设计一套流程，是由旧到新的过程。T 例：自动取款机完全改变了顾客原有的取款流程；组织由垂直组例：自动取款机完全改变了顾客原有的取款流程；组织由垂直组织转变为横向组织时，业务流程发生重组；组织的思维方式发生织转变为横向组织时，业务流程发生重组；组织的思维方式发生变化，丰田公司开始实施变化，丰田公司

35、开始实施“反向反向”生产流程时，业务流程发生了生产流程时，业务流程发生了重组。重组。业务流程重组的实施业务流程重组的实施J第一步第一步：学习新观念、新思维、新技术，以及新组织形式等。：学习新观念、新思维、新技术，以及新组织形式等。J第二步第二步：成立企业主要负责人挂帅的业务流程重组委员会。这一举措是要保：成立企业主要负责人挂帅的业务流程重组委员会。这一举措是要保证业务流程重组项目启动时就建立起有效的领导机制。证业务流程重组项目启动时就建立起有效的领导机制。J第三步第三步：现有流程系统诊断。：现有流程系统诊断。Z 流程系统诊断流程系统诊断基本流程基本流程为：流程图绘制为：流程图绘制流程分析、理解

36、流程分析、理解流程诊断。流程诊断。Z 流程系统诊断的流程系统诊断的主要内容主要内容包括：包括： （1）数据收集和分析）数据收集和分析 （2）筛选重组流程。）筛选重组流程。 （3）业务流程改善建议。）业务流程改善建议。业务流程重组的实施业务流程重组的实施筛选原则是：重要性筛选原则是：重要性功能障碍（如对顾客无价值及功能障碍（如对顾客无价值及时间冗余的流程）时间冗余的流程）可能性（如那些最可能电脑化可能性（如那些最可能电脑化的流程和容易处理的流程）的流程和容易处理的流程）业务流程重组的实施业务流程重组的实施第四步第四步：设计新流程。业务流程重组的一个关键步骤是确定基准。基准就：设计新流程。业务流程

37、重组的一个关键步骤是确定基准。基准就是识别最佳实践和修正知识，衡量流程重组效果的准则。是识别最佳实践和修正知识，衡量流程重组效果的准则。流程设计的主要流程如下图：流程设计的主要流程如下图：学习学习目标识别目标识别绘制新的流程绘制新的流程/业业务结构图、流程图务结构图、流程图确定外部基准确定外部基准内部分析内部分析价值、时间价值、时间评价评价绘制原有的流绘制原有的流程程/业务结构图、业务结构图、流程图流程图审批审批J第五步第五步：绩效衡量。绩效衡量是将新流程与目标相比较，衡量流程重组绩效。：绩效衡量。绩效衡量是将新流程与目标相比较，衡量流程重组绩效。（1）绩效指标有两个方面：顾客满意的四个指标（

38、服务、品质、市场成本、响应）绩效指标有两个方面：顾客满意的四个指标（服务、品质、市场成本、响应速度）和品牌形象速度）和品牌形象（2）衡量和修正出现的计划指标的偏离，修订相应的计划。）衡量和修正出现的计划指标的偏离，修订相应的计划。J第六步第六步：正式运行、维护新流程：正式运行、维护新流程J第七步第七步：持续改进。计划赶不上变化，企业业务流程必须及时适应变化，持续：持续改进。计划赶不上变化，企业业务流程必须及时适应变化，持续改进。持续改进的一般流程如下：改进。持续改进的一般流程如下：业务流程重组的实施业务流程重组的实施识别顾客需求变识别顾客需求变化、利用新技术化、利用新技术定义优定义优化目标化目

39、标绘制过程绘制过程流程图流程图分析发分析发现问题现问题形成流程改形成流程改进的计划进的计划实施流程实施流程优化计划优化计划评估结果评估结果将变革将变革标准化标准化Ford传统流程：传统流程： 1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门; 2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门 (验收部门自己无权处理验收信息验收部门自己无权处理验收信息); 3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，、同时，供货商将产品发票送至应付款部门， 当且仅当当且仅

40、当“订单订单”，“验收报告验收报告”以及以及“发票发票”三者一致时，应付款部门才能三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。成了人员，资金和时间的浪费。案例：福特北美汽车公司付款流程重组案例：福特北美汽车公司付款流程重组当时福特北美预付款部门雇佣员工当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员运用信息技术，减少信息传递

41、，以达到裁员20%的目标。的目标。但是参观了但是参观了Mazda(马自达马自达)之后，他们震惊了，之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付是家小公司，其应付款部门仅有款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。 怎样解决这个问题？怎样解决这个问题？Ford新流程新流程 1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库; 2、供货商发货，验收部门核查来货

42、是否与数据库中的内容相吻合，如果吻、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。Ford公司流程重建的成果公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是“无发票无发票”制度，大大地简化了工作环节，带制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今项内容，而如今只需只需3项项零件名称、数量和供货商代码零件名称、数量和供货商

43、代码; 2、实现裁员、实现裁员75%，而非原定的，而非原定的20%; 3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。 Ford公司流程重建的启示公司流程重建的启示1、面向流程而不是单一部门。、面向流程而不是单一部门。 倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个是将注意力集中于整个“物料获取流程物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。这才能获得显著改善。 2、大胆挑战传统原则。、大胆挑战传统原则。 福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。 福特的新原则：当收到货物时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。 旧原则长期支配