二次绩效考核

1、二次考核：有效避免平均化对习惯于当好好先生的中国人来说，在绩效考核中，对个人考核的打分往往出现“平均高分”的现象，导致了绩效考核的平均化和形式化。这种现象在我国国有企业几 乎是一个通病。这样的考核结果将产生不良的影响：首先，员工干好干坏一个样，既打 击了高绩效员工的积极性，又助长了低绩效员工的惰性；第二，人人得高分，意味着每 个人的工作都很优秀，这使得绩效考核作为绩效改进工具的作用没能发挥，偏离了绩效 考核的初衷。针对考核中存在的这一问题，一个解决办法是采用定量化的指标来衡量员工的绩 效，克服考核中打分人的主观因素。英国电信过去常常会评估接电话会花掉接线员多长 时间。后来公司停止这样做，因为公

2、司发现，管理者如果发现数据不理想，就会让接线 员将电话设为占线停止服务。一家较大的银行过去常常评估顾客咨询能在60秒内得到解决的百分比，但银行已经停止这么做，因为银行发现，如果问题还没能顺利解决，接 线员会在第59秒时挂断电话。这些例子表明了定量指标评估存在的缺陷。它会使员工 为了使考核的数据看起来完美，而忽视其他与企业息息相关的事件上。定量化的指标在 考核中必不可少，特别是针对公司整体和部门的考核中，因为数字是最具说服力的武器， 但过分采用定量化的指标存在一定的风险，因此在针对个人的考核中只能适当的设置定量指标。第二个解决办法是360度评估法。360度评估法是通过不同的评价主体，包括直接 上

3、级、间接上级、同级、下属和自己等来进行评价。不同的评价主体都从各自的工作角 度，考察和评定被评估者，由各种不同评价意见综合起来的考核结果能比较客观的反映 员工真实的绩效水平。但是这一办法也存在一些缺点：有可能由于个人的某些不合群的癖好导致偏差；有时会出现小团体主义倾向。当然，360度评估法是目前使用最为广泛的一个做法，也是经过实践检验比较能体现考核客观性的一个有效办法。第三个解决办法是强制分布法。强制分布法是伴随着 GE公司的“活力曲线”进入 中国企业的视野的。杰克韦尔奇按照员工的业绩和潜力，将员工分成ABCE类，三类的比例符合正态分布，对于 A类员工，韦尔奇采用“奖励奖励再奖励”的方法，提高

4、工 资、股票期权以及职务晋升，A类员工所得到的奖励，可以达到 B类的两至三倍；对于 B类员工，也根据情况，确认其贡献，并提高工资；但是对C类员工，不仅没有奖励，还要从企业中淘汰出去。强制分布法避免了考评人员害怕得罪人，给所有人高评价的困 境，在许多国外企业推行获得了良好的效果。 我国企业在推行强制分布法中遇到了困难， 问题的焦点在于是谁有权来决定分布，如果只是把强制分布的权利交给直接主管，那么 由于直接主管们不愿意“得罪”自己的下属，结果往往会出现“轮流坐庄”的现象。如果说定量指标是从考核内容的角度，360度考核是从考核主体的角度，强制分布 法是从考核结果的角度来避免考核平均化，那么我们可以从

5、考核程序的角度来设计一个 新的考核方法，克服考核的平均化倾向，体现考核的客观性，这个方法叫做二次考核。二次考核，顾名思义就是考核两次。我们把针对个人的考核分成两个层次：中层管 理者和一般员工，并使最终的考核结果服从正态分布 .首先，对中层管理者的考核。第一次考核，先各自由其下属（即部门员工）进行第 一次评价打分，按照最后考核得分的高低对所有中层管理者进行排序，这个分布是由每 个中层管理者所在部门的员工进行评价决定的； 第二次考核，评价主体为中高层管理者， 高层管理者的评价权重为60%，中层管理者评价权重为40%。具体的评价程序是，取 第一次考核中排在前50%的人参加前20%的评定，也就是对排在

6、前50%的人通过中高 层管理者的第二次考核再次排出顺序，评出前 20%的排名。同理，取后50%的人参加 后20%的评定。其余的就是中间60%的人员。具体的操作过程如图2所示。通过对二次考核方法的介绍，我们可以看到，它充分应用了360度考核的思想，并巧妙设计了强制分布法的操作，解决了强制分布法在我国企业的实施难题，在操作的过 程中许多细节的设计充分规避了考核中“面子”问题，是一个能比较客观评价员工绩效 表现，避免考核平均化的有效办法。360度考核的思想体现在二次考核过程中评价主体的多元性，对中层的评价主体有 下属、同级和直接上级；对一般员工的考核主体有同级和直接上级。强制分布法的操作，通过两次强

7、制分布，很好地解决了其难点谁有权决定分布。对中层人员来说，第一次下属考核决定的分布排序是基础，因为中层所领导的下属是评 价中层绩效表现的最有权利的发言人，并且不同部门的员工各自评价自己的领导，避免 了因对中层的相互比较而产生的“人情”成分，能够比较客观的对中层进行评价；第二 次评价，通过中层互评和高层评价，决定最终分布，能避免在第一次评价中某部门主管 利用职权促使所在部门员工合谋把领导评价得比较高，也能避免某些很有能力的部门主 管由于人际关系的原因被评价过低，通过第二次考核能够客观地衡量出中层的绩效差 异。对一般员工而言，第一次通过同级互评来决定分布，为直接主管的评价打下基础， 避免直接主管顾

8、及下属的“面子”，能在一个比较客观和服众的基础上进行第二次评价 排序；第二次考核由直接主管评价，能有效避免某些员工由于人际关系造成评价的偏差， 赋予直接主管一定程度上灵活公正处理排序结果的权利。另外从百分比的选择上，也是 一个细节的巧妙设计，我们看到对中层的考核，进入前后20%的评定池，是在第一次考 核的基础上取其排序的前后50%，这是为了避免下属初评可能存在的不客观的问题。同理，对一般员工的评价也是如此，进入前后20%的评定池，是在第一次考核的基础上取 其排序的前后30%，这样通过两次考核确保评价的客观性。二次考核方法从理论上讲，能科学客观地衡量出员工个人的绩效表现，克服我国企 业在考核中的

9、平均主义倾向，而这种方法在企业的实际应用中也取得了良好的效果，不 失为一种可行的考核办法。其次，对一般员工的考核。第一次考核，先通过部门员工之间的互评，按照最后考 核得分进行排序；第二次考核，评价主体为部门直接主管，由于部门员工数可能比较多， 取前30%进入前20%的评定池，取后30%进入后20%的评定池，其余为中间60%的人 员。通过对二次考核方法的介绍，我们可以看到，它充分应用了360度考核的思想，并巧妙设计了强制分布法的操作，解决了强制分布法在我国企业的实施难题，在操作的过 程中许多细节的设计充分规避了考核中“面子”问题，是一个能比较客观评价员工绩效 表现，避免考核平均化的有效办法。36

10、0度考核的思想体现在二次考核过程中评价主体的多元性，对中层的评价主体有 下属、同级和直接上级；对一般员工的考核主体有同级和直接上级。强制分布法的操作，通过两次强制分布，很好地解决了其难点谁有权决定分布。 对中层人员来说，第一次下属考核决定的分布排序是基础，因为中层所领导的下属是评 价中层绩效表现的最有权利的发言人，并且不同部门的员工各自评价自己的领导，避免 了因对中层的相互比较而产生的“人情”成分，能够比较客观的对中层进行评价；第二 次评价，通过中层互评和高层评价，决定最终分布，能避免在第一次评价中某部门主管 利用职权促使所在部门员工合谋把领导评价得比较高，也能避免某些很有能力的部门主 管由于人际关系的原因被评价过低，通过第二次考核能够客观地衡量出中层的绩效差 异。对一般员工而言，第一次通过同级互评来决定分布，为直接主管的评价打下基础， 避免直接主管顾及下属的“面子”，能在一个比较客观和服众的基础上进行第二次评价 排序；第二次考核由直接主管评价，能有效避免某些员工由于人际关系造成评价的偏差， 赋予直接主管一定程度上灵活公正处理排序结果的权利。另外从百分比的选择上，也是 一个细节的巧妙设计，我们看到对中层的考核，进入前后20%的评定池，是在第一次考 核的基础上取其排序的前后50%，这是为了避免下属初