工程项目协同管理研究

1、    工程项目协同管理研究    李艳菊摘 要：科学技术水平的不断提高和社会的不断进步，虽使得工程项目技术及管理水平不断提高，施工越来越规范，但随着项目的越来越大，项目管理的复杂性和难度也越来越大。由于协同管理的实质就是实现协同效应，大型复杂项目因为参与者众多，需要实现协同效应首先就需要有一个强有力的管理组织网络。文章对某工程协同管理中涉及到的组织管理，信息管理等内容进行了总结和分析，从而更好的提高工程项目的管理水平，促进工程质量的提升。关键词：工程项目，协同管理，各参建方1 项目组织协同管理某工程项目的参建单位众多。该工程项目有其特殊性，比如土建工作

2、量比较大。如果总包单位仍然依据传统的管理模式去实施，不符合因地制宜、差异化管理的需求。建设单位、设计单位、监理单位、总包单位、分包单位以及繁杂的专业材料供应商在项目中的地位和作用均有所差异，各组织内部又形成了不同类型的项目管理方式。所以项目组织间的协同管理尤为重要。项目协同管理的范围主要包括系统内部协同管理和系统外部协同管理。项目系统内部的单位一般是通过合同关系联系起来的，比如业主与总承包单位、总承包单位与分包单位、分包单位与材料供应商等都存在着直接或者间接的合同关系。而项目系统外部的单位通常并不存在合同关系，比如政府部门如建设局、金融机构以及社会团体等。在某些方面，比如质量、安全和进度方面，

3、目标是一致的，利益也是一致的，但总承包商在施工方案和进度方面等等又得考虑经济合理性，如何在中间找到平衡点，这需要适应新形势下的协同管理来优化传统的项目管理，通过组织间的协同来实现。整个的总包项目管理团队主要包括项目经理、技术经理、现场经理和信息记录员等。项目经理主要任务是负责带领团队，组织编制项目策划，严格执行施工组织设计，做系统内外的组织间协同管理工作，以实现协同管理效应来优化项目管理，最终保证质量、工期、成本和安全的要求下履行合同文件，完成相应产品提交给业主。现场经理主要任务是配合项目经理，重点负责建设期间临时团队的协同工作。这两者在项目建设过程中起着重要的作用。组织协同管理不仅是要对项目

4、组织系统内部的协同，也是要对项目组织系统外部的协同。主要表现如下：（1）项目组织系统内部协同方面。有直接或間接合同关系的业主、设计单位、监理单位、总包单位、分包单位以及材料供应商等等都属项目组织系统内部关系。首先各组织内部也需要协同管理，比如设计单位，虽然工程项目配有设计总负责人，但设计总负责人不是全才，具体负责设计的分专业有结构设计师、建筑设计师、安装设计师、景观设计师等等，在建筑厂项目中，因土建工程比较多，如果设计组织内部缺少协同管理机制，安装设计师不能有效地和组织内部的其他设计师进行信息协同交流，很容易造成现场实施过程中有矛盾出现。其次，组织间也需要协同管理，比如总承包商土建单位和安装分

5、包，涉及很多双方的工作需要前后交叉配合，界面的管理等等，都需要双方进行组织间协同。所以，每个项目管理者都有要积极协同项目内部的人际关系，积极营造一个能够发挥创造力的环境，充分调动人的主观能动性，为实现项目目标而努力奋斗。（2）项目组织系统外部协同方面。项目组织系统外部与系统内部的组织没有合同关系，但并代表不会对项目的实施过程没有影响。比如政府相应的建设监管部门，在项目实施过程中，政府相关部门对项目的质量和安全的监管一直全过程覆盖，按节点参与各项验收，并定期和不定期对现场进行各种检查，看项目的行为主体是否符合要求，看项目的质量和安全是否满足规范，这个过程是外部的组织对系统内部的组织一个监督行为，

6、也是外部的组织与系统内部组织一个组织上协同管理的过程。天津市该建筑厂项目建设过程中，因为前期拆迁不到位，还碰到当地村民的土地庙在围墙红线上无法拆除事宜，为了保证工程项目的顺利实施，在这过程中，建设单位就需要与当地街道和村委会之间的组织协同沟通来解决这个问题，这同样属于系统外部的协同管理。2 项目信息协同管理建设项目信息主要是指反映和控制工程项目管理活动的信息。因为信息流指导物质流，信息的准确性和及时性对项目实施的成败有着决定因素。针对“信息孤岛”、“应对孤岛”和“资源孤岛”，协同管理最主要的三个方面是要实现信息协同、业务的协同和资源的协同。当工程项目成立时，项目组织系统内部的各组织都是针对项目

7、建立临时团队，组织间需要建立协同管理机制，组织内也要建立协同管理机制。相应的协同管理机制里需要有信息协同机制，这样才能在组织间和组织内部有制度可循，才能应对和解决相应的“信息孤岛”问题。对于项目的管理者来说，要建立项目部的信息交流平台和沟通机制，比如可以通过邮件、qq、手机等一系列互联网信息平台来交流沟通信息流。还可以建立每周的工程例会制度和专题协同会议制度。项目组织系统内部需要配备专职或兼职信息记录员，对于设计变更、技术核定等各种洽商记录的书面文件做好签收流转和保存等工作。项目参建各方的项目管理者需要将掌握的信息尽快与其他各个参与方进行沟通，加快信息流通。对于总承包单位而言，相关信息数据反映

8、给项目经理作为参考。项目经理要组织分包商对项目情况进行全面了解，并且给予基层管理者正确的指导和系统化的培训，使其了解并掌握项目管理的程序与方法等，继而真正的将岗位工作切实做好。同时，要让分包商了解在招投标、签合同以及工程施工过程中更多的信息。当然，作为分包商，也要主动去了解相关信息，只有这样才能有利于分包商选择材料材料供应商时做出正确的决策。另外，总包项目管理者还应鼓励分包商将项目实施状况的信息、土建设计时遇到的困难等反映给项目管理者，避免因理解错误对施工计划产生不必要的干扰，确保建设项目施工作业的有序进行。3 工程项目管理者与工程项目承包商之间的协同在某建筑工程施工过程，总承包商和分包商都需

9、要对工程项目的特点进行了解，同时应该接受各方面的监督，对于自己应该承担的责任和风险进行管控。而现场甲方工程师和监理工程师作为工程项目管理者的职责就是监督总包单位及其分包商的施工行为是否规范和满足图纸设计要求，还有对项目实施过程中的安全风险进行评估。因为在质量、安全和进度等方面，工程项目的管理者与工程项目承包商之间的目标是一致的，双方具有将项目顺利向前推进的协同合作动力和意愿，所以工程项目的管理者往往下达的指令很容易被工程项目承包商心甘情愿接受和执行，而工程承包商遇到的某些外部困难，工程项目管理者也有配合解决的义务和决心。比如在建筑工程建设过程中，因为当地村民的土地庙占用了厂区东侧围墙红线，造成围墙局部无法施工，经过建设单位与当地村委会交涉后，从尊重当地民俗出发，最后建设单位下达指令由总承包单位在围墙红线外不远处新建土地庙，再拆除旧的土地庙，给新建围墙让出工作面。在这个过程中，虽说建设单位有义务解决土地庙问题，但土地庙的顺利和及时解决，从建设单位角度出发，这少不了总承包单位的协同合作。4 总结传统项目管理方法具有一定的局限性，因而在工程项目施工的过程中，要借鉴协同管理的组织协同和信息协同理论，结合工程项目的特点，采取有针对性的协同管理的方案