业绩管理-四个步骤一个核心

1、业绩管理：四个步骤与一个核心作者：苗祥波 上海人才有限公司管理咨询部资深顾问曾在全球领先的战略咨询公司和人力资源咨询公司工作过多年。在企业战略、组织结构、 企业文化、人力资源领域有丰富咨询经验，尤英擅长岗位设计、岗位分析、薪酬管理和业绩 管理。为四门子移动通信公司、大众交通集团、大连亿达集团、白马媒体公司、21世纪中 国不动产公司等国内外知名企业提供过咨询和培训服务。原载：IT经理世界业绩管理的核心是通过提髙员工的业绩达到提高企业整体业绩的目的。目前有很多公司的业绩管理还停留在考核的阶段(或者是业绩的考核，或者是"徳勤能 绩”的考核)，考核的方式以填写表格为主，然后根据考核的结果发放

2、奖金。但是我们在咨询 和培训的过程中曾经访问过许多企业的管理人员：”假如把贵公司一年一度的业绩考核取消 的话，您认为会不会对公司的业绩产生影响？"他们在经过思考之后，70%以上的人回答”没 有影响”，甚至还有一些人回答”公司的业绩会提髙”。为什么会岀现这样的结果呢？因为仅 仅对员工进行考核通常并不能起到提髙员工业绩的作用。有效的业绩管理不同于传统意义上的业绩考核。业绩考核只是业绩管理的一部分，是对 员工一段时间内的业绩进行总结性的评价：而业绩管理则是一个持续的过程和循环，它包括 四个步骤和一个中心。具体如图所示：业绩管理的四个步骤是：与员工沟通公司的战略方向，达成共识帮助公司各部门和

3、员工明确业绩目标通过业绩目标考核与资质(Competency)评估为员工提供业绩结果与行为方面的反馈 以薪酬手段强化员工的业绩行为，并作为公司战略方向的一种重要沟通方式(谨记：Pay is communication,薪酬是沟通手段)，同时使用发展手段提髙员工资质以上四个步骤形成了一个循环的过程。在这个循环的中心，是沟通和教练(Coaching)o 这是业绩管理的核心，也是最容易受到忽略的方而：提供持续不断的沟通和教练激励员工，帮助员工提高资质另外，在业绩管理的过程中，企业文化的作用不可小视，虽然它似有若无，但是却无处 不在，影响着企业中所有人员的行为方式。业绩管理过程中应当考虑企业文化的影响

4、。例如, 在一个文化比较宽松，内部沟通比较顺畅的企业，实行360度评估相对容易；但是在一个保 守、封闭的企业中，实施360度评估的结果恐怕只会走样。因此，只有考虑到企业的文化, 设计并实施与文化相匹配的业绩管理体系，才能确保业绩管理的效果。战略沟通中国目前有很多中小企业甚至大型企业没有明确的战略目标。还有很多企业在制龙了战 略规划之后，未能将公司的战略意图淸晰地传达给员工。对于前一种企业，当务之急是制立 公司的发展战略；对于后一种企业，没有做好战略方向的沟通容易导致公司各部门没有共同 的方向和目标，在工作中不能从全局出发制左il划，在实施战略目标的过程中屡屡受阻。如 果企业中各部门都非常了解企

5、业的战略方向，就能够根据企业的战略制左工作让划并做好工 作轻重缓急的安排，确保公司的战略得以顺利实施。因此，战略方向的沟通非常重要，它是 管理员工业绩以及公司业绩的基础。具体目标在明确了战略方向之后，企业应当在公司、部门和个人三个层而明确业绩目标。根据公 司的战略，可以制定公司层面的业绩目标，公司层而的业绩目标还需要分解到各部门，然后 再从务部门的业绩目标分解到部门内的每个员工。在制定业绩目标的时候，使用较多的工具 是平衡计分卡（Balanced Scorecard,简称BSC）。平衡计分卡是很好的业绩目标制左工具， 同时也是有效的计划实施的过程管理工具。对于公司的员工来说，除了制定业绩目标之

6、外，还应当制泄行为方而的目标，我们称为 ”资质发展目标”。资质是能够区分在特立的工作岗位和组织环境中工作业绩水平的个人特 征。它不但包括显性的特征，如知识和技能，还包括隐性的特征，如价值观、自我形象、个 性/人格，以及内驱力/社会动机等。通过提高员工的资质，能够提髙英业绩结果。考核/评估目前，很多学者、咨询顾问和人力资源工作者没有把考核与评估区分开，在他们的概念 中，考核与评估是同义词，所针对的是同样的内容。这是值得商榷的。我们的观点是：考核 不同于评估，考核所针对的是业绩结果，而评估所针对的则是资质水平。个明确的业绩结果目标，应当符合SMART的原则（即Specific具体.Measurab

7、le可 衡量,Achievable可实现.Resi山-oriented结果导向.Time-based,有时间限制）。对于这样的 目标，非常容易进行考核，只需考核目标是否得以实现就可以了。目前有很多公司在对业绩 结果目标进行考核时，也使用360度评估，这是因为他们的业绩结果目标制立得不够明确， 或者把结果目标与行为目标（资质发展目标）混淆了。对于一个人的资质水平，因为不同的人所处的角度不同，所以会有不同的看法。例如，一个 销售人员，他的客户可能会反映他非常积极主动，超越了客户的期望；其他销售人员可能会 反映他没有团队精神：而财务部门可能会反映他经常违反公司财务规左。因此，要了解一个 人的资质水平

8、，需要从多方而收集信息，例如使用360度评估方式。鬼凰最好的HR网站! CBe嶄酬/发展在对员工做了业绩考核与资质评估之后，应当给予反馈，并提供表扬和/或改进的建议。 同时还应当使用耕酬杠杆对员工的业绩行为加以强化。另外很重要的一点是通过培训、晋升、 岗位轮换等手段发展员工的资质。薪酬与发展政策应当支持公司的发展战略，例如，在公司创业初期，销售可能是最重要 的也是最难的工作，公司的薪酬和发展政策应当向销售方而倾斜：而到了成熟期之后，销售 工作变得相对容易，管理、研发、营销的重要性开始显现出来，公司的餅酬和发展政策就应 当向这些方面倾斜。又如，公司的发展战略之一是国际化，为了支持这一战略，公司可

9、以通 过发放奖金或者提供培训的形式鼓励员工学习英语。因此，薪酬与发展是非常重要的战略沟 通工具。沟通/教练一年一度的业绩考核看似科学、公允，但是如果在这一年期间未能持续不断地进行沟通 和教练，业绩考核在很大程度上会流于形式。主管与下属的持续不断的沟通/教练能够解决 三个重要的问题：变”事后考核"为"过程管理'，及早发现问题，及早解决，避免了执行过程中对目标的偏离， 确保目标的完成：避免在年底的业绩而谈时，平时咱我感觉良好"的员工从主管那里听到意外的评价，心理上 难以接受，与主管发生争执：避免员工因为得不到主管的任何反馈而缺乏动力。业绩管理的四个步骤和一个核

10、心缺一不可。公司要通过管理员工业绩来提髙企业的业 绩，仅仅依靠考核/评估（或称"考评"）是远远不够的。咨询案例我们的一家客户公司自己设计了一套管理人员的考核表格（见下图），但是在实施过程 中却发现公司里从上至下都在走过场，因为说到底，这套考核表格无法使用。我们仅从表而 上看，就可以发现这套表格存在以下主要问题：考核目的不明确 考核内容不明确 考核内容针对不同岗位没有差异性 多数考核内容的必要性值得商榷 结果目标与资质目标没有区分开 考核指标无法量化，主要凭主观判断 评分标准不明确考评项目考评细项评分合计工作业绩1、全年度完成本岗位工作的情况满分20 （每项 满分5分）2、工

11、作的质量和实际效果如何3、完成上级主管交办的工作的情况4、在实际工作中有无创造和创新 工作量1、全年度的工和量是否饱满 满分20 （每项满分5分）2、全年度的出勤情况3、是否在空闲的时间帮助同事工作4、工作效率是否在中等水平之上工作态度1、对工作的责任心和主动性满分20 （每项满分5分）2、爱岗敬业精神是否强3、协作和团队精神是否强4、对上级主管交办的工作是否乐意去做业务水平1、知识业务水平是否能胜任本岗位工作满分20 （每项满分5分）2、有无参加培训和业务进修，业务水平有无提高3、在工作和业务上是否有精益求精的精神4、对上级主管的要求和工作规范是否都能遵守领导能力1、是否具有良好的组织和惋调

12、能力满分20 （每项满分5分）2、对部属的工作分配、指导和督促是否合理得当3、所领导的单位是否很少发生问题4、有无个人威信、号召力和个人魅力我们在与客户沟通之后，建议帮助他们设计并实施全面的业绩管理体系。整个项冃按照 以下步骤进行：1. 访谈公司高层管理人员，明确公司的战略以及关键成功因素。2. 培训公司的中高层管理人员，使他们了解业绩管理的概念与过程,然后，与公司的中 高层管理人员以”参与式研讨会"（Workshop）的形式使用平衡计分卡制定公司层面与部门层 面的业绩目标与关键业绩指标（KPI, Key Performance Indicator） 03. 明确公司各岗位的具体职责

13、，将公司和部门的业绩目标分解到每个岗位或者团队。4. 建立薪酬与业绩之间的关系。5. 培训公司的中高层管理人员，使他们掌握业绩管理中”艺术"的方面，例如如何与员 工进行日常的业绩沟通，如何与员工进行定期的业绩面谈。其核心是要使员工了解经理对其 业绩的评价以及期望，是”面向未来”，而不是"秋后算账"。这家公司的主要业务是为一些品牌企业提供定牌加工。其关键成功因素来源于低成本与 高效的供应链体系。因此，我们将项目的重点放在了生产、采购、储运部门。公司内所有部 门都制左了与降低成本有关的业绩目标，以及实现目标的汁划。另外，我们为公司设汁的员 工资质模型，包括"注重成本”、”注重质量”、”流程优化“三条。每一条都有详细的描述，并 分为4个级别。例如”流程优化"的四个层次为：1. 不了