複製-EMBA-策略管理的新思維

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3、策略创新和知识管 理 我们首先冋顾一下企业竞争的历史。五o年代是一个以制造为主的产业，谁能做，谁就赚钱；六o年代发 展到以成本为主的产业，会做已经不够，成本必须更低；七o年 代进入到讲究品质的年代；八o年代则除了会做、成本低、高品质， 同时还耍速度快；九o年代演变到以能力为主的竞争；现在进入二o oo年知识管理的时代，强调的是程序组织的观念。这样的演变，让许多策略管理的典范，例如swot分析、b cg分 析、五力分析与关键成功因素等，在今天都不那么管用。新的策略管 理典范强调的是核心能力、策略创新、知识管理与电子商务。什么是核心能力？核心能力就是条共通的线，贯穿企业不同事业部 门，让企业具备竞

4、争力。有些企业强调自己有八大竞争能力、五大核 心技能，这绝对不可能。举个例子，林口长庚医院地下室有一家比萨 店，它卖披萨、牛舌饼、烧饼等，什么是它的核心竞争能力？面食的 烘焙；生产便利贴的3m,它的核心能力是什么呢？就是接合技术， 让不同的材质、材料，一层加一层；台湾的笔记型计算机排名前三名 分别是广达、仁宝与英业达。分析这三家的总经理都是来口仁宝母公 司金宝公司，为什么？因为金宝是生产计算器的，擅长小零件，这就 是核心能力。另外，电动打字机被打印机取代，应该怎么转型？它应该做打印机， 还是与机电有关的产品？从swot分析来看，它的优势在机电，但是 发展打印机又显得比较有机会。结果有的朝打印机

5、发展，死得很惨； 有的朝刮胡刀生产，很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长 策略，还是要以能力为主的成长策略，观念上完全不同。企业为什么需要策略？策略就是定位与差异化。产品没有差异化就只 能打价格战，最后两败俱伤。所以企业如何建立与运用核心能力，达 到产品公异化与定位的目标，就是策略。策略创新则是，你能不能匝 新界定游戏规则，建立新的商业模式、新的做法，在产业间重新洗牌, 制定新的游戏规则。举儿个例了：帅奇表(swatch)的出现，彻底改 变钟表产业，大家不仅需要准确的时间，同时还要赶时髦。看竞争生态发展能力戴尔(dell)创立了接单后生产(bto, build to order)模式。计

6、算机 业的存货折损率很高，任何人留存货都是不智的。但是为什么只有戴 尔能做，别人不能？因为这是它的核心能力。那是什么样的能力？就 是它对品质的掌握。戴尔发现，在组装计算机时，只要手不要触趾到, 就可以把瑕疵品减少四分之一，因此，愈自动化愈好。现在，有另一个观念是竟争生态(landscape这是从生物学来的。 譬如，在阿富汗能生存的动物，到了台北市就不能生存。企业竟争和 生物一样，为了生存所需发展的能力，全看周围的竞争生态。处在不 同环境的动物为了生存，就会发展不同的能力。企业的商业模式必须 适合这个产业所处的竞争生态。举例來说，实时财经新闻网在网络的竞争生态中能不能生存？你觉得 可能会，因为企

7、业可以利用实时的财经新闻做投资决策。任何理性的 决策者都会愿意付钱买这样的新闻，所以市场可能有这样的需求。但 是我们还要分析它的竞争生态。实吋财经新闻就是要迅速。但是，在 迅速之下，你怎么知道消息是真是假？你的记者告诉你韩国某工厂爆 炸，是真还是假？如果等外电报导了你再报导，就变得不实时了。所 以实吋财经新闻会有问题。另外，假设你是理性投资者，你知道韩国p vc厂爆炸，你决定要买 进或卖出台塑股票，需要经过判断，所以实时财经新闻需要更多的分 析。再来，新闻从哪里来？透过采访，成本太高；拷贝来的，会被告。 因此，这个商业模式不会存活，因为它不符合竞争生态。p创立了一个独特的商业模式。过去，买卖的

8、交易模式是 卖方出价，买方决定要不要买。p打破了这项成规。美国 国内班机主要服务商务人士，但是每天几乎有一半以上的座位是空 的，相当于五十万个空位。p看到了机会，于是找来一名 顾客，问他要去哪？假设该顾客要到芝加哥，且愿意支付六o美元购 买机票。p于是去找联合航空，对方只愿意卖一二o美元。 p支付了一二o美元，但卖给该名顾客六o美元，它疯了 吗？不，因为该顾客会昭告诸亲友，会有更多人来运用网站。下次 p集合了一百名顾客，它带着这些顾客的需求，与航空公 司交涉，航空公司当然会卖。这就是典型成功的商业模式。这就是策 略创新。知识等于财富知识经济时代，知识等于财富。大家都说国泰人寿比台积电大，可是

9、一九九七年六月，知识股打败资产股，台积电的市场价值超越国泰人 寿。台积电什么都没有，只有厂房、土地、机器设备，一堆破铜烂铁, 有的是知识。为什么知识会变成财富？我们谈的是以i才i体为主的知识,个人的知识 不在讨论之列。这些知识不但存在丁团体，它更耍制度化，变成组织 的记忆。只有在这样的情况下，别的企业才不容易模仿，所以知识会 是竞争手段。举个例子，capital one是全美第六大信用卡公司。一般信用卡都是以 终生免年费等，做为竞争的诉求。信用卡用户的坏帐比率都很高，但 是有一批用户是属于签帐金额大，但是却很少不履约。信用卡公司最 喜欢的就是这些人。平均而言，信用卡公司的资金成本是二o%,所以

10、向用户收取二o% 的循环利息。但是如果信用卡公司能将顾客划分成两个等级，其中一 批的资金成本只有一o %,另一批是会赖帐的人，资金成本是三o % o 只要吸引前半段的顾客，收取一二的循环利息，赚取二就好。如 此一来，该公司不仅吸收到好顾客，还把不好的顾客推给别家公司。这就是capital one。它利用数据库查出每名顾客过去的行为，找出好 顾客，这是capital one独有的能力，其它信用卡公司都望尘莫及。用知识提升竞争力进入知识管理的时代之后，出现了几个新观点。其一是策略的观点： 知识是新的核心能力。企业如果能够建立及运用核心能力，就代表能 够建立与运用知识。此外，企业还要想办法把知识延伸

11、到其它产业。网络创造全球竞争，你要卖dram,公布在网络上，全球厂商都看得 到。但是奈及利亚的商人跟你买，你敢卖吗？透过银行交易太麻烦， 结果联邦快递可以解决。联邦快递天天送货，了解对方的状况，于是 它负责送货收款，赚取佣金。联邦快递从一家运输公司变成征信贸易 公司。这是运用知识的一个范例。另一个是运作上的观点，也就是最佳实务的分享，让企业运作更有效 率。举几个例子:欧洲一家药厂发现屮请新药上市费太多时间，利用 知识管理，将申请程序标准化，结果一天可以省一百万美元；波士顿 有家以心脏绕道手术著称的医院，最好的三名医师观摩彼此的技术之 后，就减少了百分z二十四的死亡率。知识为什么需要管理？知识没

12、有经过管理，就不会有价值。办公室的 知识存在个人的脑袋里，不会讲出来。其次，个人的知识都属于主观 判断，无法变成客观的事实，所以必须经过管理的过程，产生客观有 用的知识。最后，个人来来去去，组织长长久久，所以要把个人的经 验与知识留在组织内部，否则人走了，知识就不见了。知识管理就是要把你会的东西，加上别人会的东西合起来，成为个 制度。美国警方办案就是透过知识管理,把案发现场的所有状况都输 入计算机，再一一搜寻比对。知识管理的程序是创造、编码、分亨、应用与再造。首先,组织必须 是一个以流程为基础的环境。举个例子，每个公司的请假都有一个流 程。企业最基础的流程就是作业流程。另外述有一个流程是功能性

13、流 程，新产品的发展过程就是。最好的新产品点子都是來自行销人员， 所以流程不能从研发开始，而要从行销开始。企业必须要有一个流程, 让员工愿意把新想法说出来。组织必须是以流程为基础的环境，此外，它的企业文化、信息科技、 管理阶层、人事部门与控制中心都要支持这个过程。如此一来，企业 才会了解它所需的知识有哪些，接着才能找出所要知识，创造、保存、 分散与应用知识，这就是过程。企业透过这些过程，企业的资源才能重新组合，变成一种能力。这个 能力才是企业的竞争优势，有了优势再来谈策略才有意义。企业没有 过程，策略都是空谈。因此，关键因素在于文化，文化主导组织的过 程。往链点点通共享资源资料说明 该资源由往链点点通搜索于网络公开资源，仅供网友浏览阅读，请勿用于商业用 途；往链点点通，是免费的新一代电脑管理.网络应用桌面软件。通过简洁清爽并可随意切换的两种窗操作界面，构建了用户.电脑.互联 网之间顺畅的入平台。为用户管理电脑.智能办公.快捷上网.玩转应用（如 游戏，），提供全方位一站式的服务。让用户只需通过往链点点通，就能便捷到 达信息时代的各个角落。真正实现一键直达，点点就通。往链搜索：无论是搜索硬盘资源.查找网络资源，还是追踪热门应用，都 能享受前所未所的快速度。如本地文件搜索，千万文件，零秒呈现；如网络搜索， 只