《组织环境的适应与控制》教案

1、组织环境的适应与控制教学目的：掌握组织环境的适应与控制。导入案例：一个家庭主妇因丈夫奉命到沙漠里去演习，只能一个人留在沙漠深处的一间小小铁皮房里，更要命的是，她的身边只有语言不通的印第安人，他们是那样粗俗、那样无知，她无法想象和他们在一起交流的情景。她感到非常难过，于是就写信给父母，说无论如何都要抛开一切回家去。父亲的回信只有两行。但这短短的两行却从此完全改变了她的生活。信中这样写道： 两个犯人部从牢里的铁窗望出去：一个看到泥土，一个却看到星星。反复地看这封信，她幡然醒悟， 决心要在沙漠里找到星星。她开始尝试和当地人交朋友。一开始，他们的反应就使她非常吃惊当她对他们的纺织品、陶器感兴趣时， 他

2、们就把自己最喜欢的、从不卖给游客的纺织品和陶器送给她。她研究那些使人着迷的仙人掌和各种沙漠植物，又从土著人那里学习有关土拔鼠的知识就这样，原来使人难以忍受的环境终于变成了使人流连忘返的奇境。一念之差， 她把在恶劣环境中生活看成是一生中最有意义的冒险。她为发现新世界而兴奋不已，为此著书，取名快乐的城堡。沙漠没有改变，印第安人也没有改变，她却适应了环境。那么，企业又如何面对复杂多变的环境呢 ? 一、外部环境的性质和特点管理的外部环境具有不稳定性并对管理工作产生复杂的影响，这就给管理者认知、适应和改变外部环境带来困难。所以， 管理者不仅要了解外部环境的内容，还要了解其性质和特点。阐述：外部环境的性质

3、和特点（一）综合性管理的两层外部环境包括很多环境因素，各环境因素之间具有一定的独立性，但它们是作为一个整体对管理工作起作用的，这种作用具有综合性质。（二）复杂性管理的外部环境是一个多种环境因素的组合体，具有明显的复杂性。（三）不确定性概述：外部环境不确定性所包括的三层含义二、组织环境的分析组织的外部环境变动，是组织决策者事先难以准确预料，也是组织自身不可控的。（一）组织与环境的互动关系组织界线具有的可渗透性特征本身就意味着组织与外部环境之间必然会互相发生影响。在处理组织和环境的互动关系上，组织首先要主动了解、认识环境， 在此基础上主动适应环境的变化，寻求和把握组织生存和发展的机会。举例说明：组

4、织可以反作用于环境（二）环境对组织的影响有效管理组织的第一步是认识环境对组织的影响。概述：外部环境对任何组织都存在着三方面的影响1外部环境是组织赖以生存的土壤2外部环境影响到组织内部的各种管理工作3外部环境对于组织的管理工作质量、效益水平有重要的影响和制约作用（三）管理环境组织要想选择甚至改变和创造环境，必须加强对环境的管理。分析环境是对环境进行管理的第一步。1识别环境的不确定性程度对环境进行管理的核心是环境中蕴含的不确定性。分析环境首先要识别环境的不确定性程度。阐述：美国学者邓肯关于如何确定环境不确定性程度的观点示图：说明环境不确定性的影响2时刻关注组织的具体环境具体环境对组织的影响更直接，

5、更频繁，所以是组织分析外部环境的焦点。3、内、外部环境综合分析管理要通过组织内部的各种资源和条件来实现，因此，组织在分析外部环境的同时，必须分析其内部环境， 即分析组织自身的能力和限制，找出组织所特有的优势和存在的劣势。任何组织的经营过程，实际上是不断在其内部环境、外部环境及其经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。swot 分析是最常用的内外部环境综合分析技术。swot 分析是优势 (strengths)、劣势(weakness) 、机会 (opportunities)、威胁 (threats)分析法的简称。三、组织环境的适应与控制人类认识世界的目的是为了改造世界。任何一个组织认识环境的目的，不

6、仅仅是为了认识，更主要的是为了适应环境、改变环境，以达到控制环境，求得组织生存和发展的目的。（一）影响和改变环境企业是一个特殊的组织，不论从理论还是实践方面，企业都不是单纯被动地适应环境，而是可以主动适应甚至影响和改变环境。阐述：企业影响环境的变化所采取的措施1、通过广告来影响环境2、签订有利的长期合约3、与其他企业经营管理上的合作4、兼并、收买和建立战略联盟5、影响政府和权力机关的决策（二）选择与控制环境如果企业管理者可以决定环境，他们中的大多数人都会选择稳定的、其变化可预测的环境。这样，企业对环境的依赖程度将会有所减弱，管理者的决策工作也将变得更为简单。阐述：为更好地控制环境，企业选择的战

7、略措施1、选择适当的经营领域2、聘请合适的高级管理人员3、密切监视环境变化4、采取适当措施缓冲环境变化造成的压力5、采取措施，减少环境波动案例分析与讨论：环境、生存与发展任何企业都是在一定的环境下开展活动的，其生存环境的变化必然使其生存方式发生变化。1、实际上，目前国内市场的竞争，尽管表现激烈，但远不能说是充分竞争，与完全市场经济条件下的竞争有根本区别。首先， 国内市场并不是充分开放的市场，外国产品进入我国市场的难度大， 成本高；其次，不合理的投资限制降低了民营资本和境外资本的参与力度；第三， 体制因素介入阻止了市场机制发挥作用，如政府通过税收减免、优惠货款等各种手段保护本地企业免遭淘汰。所以

8、我们看到的是在国外产品、国外企业没有平等、充分参与情况下的市场竞争。2、我国将大幅度降低关税、非关税壁垒，电子则是优先开放的领域，其中属于“信息技术协议（ ita）”范围内的多数产品在两三年内进口关税将降为零，进口计划、许可证取消，外贸经营权放开， 国外产品竞争力将因此大大增强。而随着全球范围内的产业结构调整，信息电子企业将加速向我国转移，摩托罗拉、索尼、松下、三星、lg 、西门子、飞利浦、诺基亚等都有今后几年内在中国进行巨额投资的计划。我国在外商投资政策方面，也会放松甚至取消投资审批、股权比例、产品内销等的限制。入世后，我国法律法规和投资贸易政策的调整，将为各类企业提供一种新的制度环境，那就

9、是在市场经济基础上按照国际规则进行充分、平等的竞争， 将导致原来制约市场竞争的体制因素弱化以至消失，从而对不同企业的竞争能力产生直接影响。当环境发生变化后，我国企业的竞争力是否还实在。下面从tcl的生产、营销、管理、品牌方面作出分析。(1) 生产规模。 tcl彩电产销量占全球市场的5% ，国内数一数二， 但似乎仍不能与索尼、西门子等巨头比规模经济。2000 年 tcl销售收入205 亿元（ 25 亿美元），规模经济水平不算高。国际同类企业飞利浦年销售收入300 亿美元，松下600 亿美元，三星400 多亿美元。由于一般家电制造业的利润越来越微薄，日本、 欧盟的生产厂商正进行战略调整，把原来国内

10、生产能力转到中国来，入世将使这种战略转移顺利进行。包括 tcl在内的国内家电企业面对跨国巨头，其企业的总资本实力和规模经济水平都无法与之相比。(2) 产品系列。 tcl四大产业中，彩电、电话机、手机、电脑、高档开关等产品在国内同行业中名列前茅，但产品的系列化有欠缺，尤其缺乏高端产品。(3) 生产技术。 这历来就不是中国家电企业的长项。tcl拥有 5 个研发中心、 700 名研发人员，具有较强研发能力，在适应中国市场需求方面具有独特的优势。(4 ）管理体制。 tcl拥有精干高效的管理团队和相对成型的管理体制，但似乎仍不能与在长期市场竞争中陶冶出来的跨国公司的管理体系和管理水平相比肩。(5) 营销

11、网络。 tcl用了十多年时间、花了十多亿资金煞费苦心建立起来的国内营销网络，年销售额达130 亿元，这是任何一个跨国公司目前没有，今后短时期内也不容易建立的。但国外的营销网点却非常少，只在越南、 印度等少数几个国家有布点，在世界主流市场如欧盟、北美等几乎是空白。国外销售额2000 年为 5.14 亿元，仅占21% ，市场布局如此失衡，将成为 tcl和其他国内家电业与国外公司竞争的重大缺陷。若跨国公司以其全球市场为支撑在中国市场与我们竞争，我们将何以应对？(6) 品牌价值。 tcl已是国内名牌，品牌价值106 亿元 (12.8 亿美元），得到了中国消费者的广泛认同。但也得承认，与那些可能形成竞争的跨国公司相比，如ibm（电脑， 527.5亿美元），诺基亚（通信设备，350.4 亿美元）、索尼（家电，150.1 亿美元）等。tcl还远远不是一个国际著名品牌。进行这样的对比分析，并非妄自菲薄， 更不是不战而屈己之兵。而是要让我们更加清楚地认识到， 构成企业的环境及要素多种多样且是动态性的。环境的变化必然给企业的生存带来影响。扬长避短，充分发挥、挖掘现实及潜在的比较优势。tcl应该在重新评估企业竞争要素优势的基础上，对企业资源进行战略性整合。建立自己的核心竞争力，应是包括tcl在内的国内企业的企业