海尔的薪酬制度分析

1、绩效与薪酬管理论文学院：生命科学学院专业： 10 级生物科学双学位： 11 级工商管理学号： 1004114082姓名：张文蕊海尔的薪酬制度分析一、企业简介海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。目前，海尔在全球建立了21 个工业园， 5 大研发中心，19 个海外贸易公司，全球员工超过8 万人。二、海尔企业薪酬系统：薪酬是指员工因被雇佣而获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利。在企业中人们工作是为了得到他们重视的薪酬。他们用自己的时间、努力和劳动来交换这些薪酬，为此，薪酬管理者要研究的是在这种交换过程中如何使雇主、雇员和政府都感到满意， 它是企业微观运作中最受关注的

2、问题之一, 是人力资源管理的核心内容, 而薪酬体系设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性, 促进员工努力实现组织目标 , 提高组织的效益 , 而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。企业总体薪酬经济性薪酬非经济性薪酬直接报酬：间接报酬：工作本身工作环境组织特征带来的基础工资保险带来的效带来的效效用：绩效工资补助用：用：组织在业界的上奖金优惠工作的趣友好和睦网和品牌股权服务味的关系组织在产业的领红利带薪休假工作挑战领导者的先地位各种津贴性个人风格组织高速成长带工作成就舒适的工来的机会与前景作条

3、件三、海尔企业薪酬特点任何企业的薪酬管理不能以不变应万变，而是必须适应环境的变化和企业战略的变化。 海尔薪酬管理的艺术就体现在战略性地调整薪酬体系，把薪酬体系和经营战略联系起来。 海尔集团的发展可以概括为三个阶段：名牌战略阶段（ 1984-1991 年），用 7 年的时间，通过专心致志于冰箱的过程实施了名牌战略，建立了全面质量管理体系；国际化战略发展阶段（ 1992-1998 年），用 7 年的时间，通过企业文化的延伸及“东方亮了再亮西方”的理念，成功地实施了多元化的扩张；国际化战略阶段（ 1998 年以后），以创国际名牌为导向的国际化战略，通过以国际市场作为发展空间的三个 1/3 的策略正在

4、加快实施与进展。海尔根据不同的发展阶段，随时调整薪酬制度。根据不同背景环境调整企业的薪酬， 使企业能够高速稳步的适时发展， 吸引人才，留住人才。1 、名牌战略阶段的薪酬制度以质量为主这一时期，海尔把重点放在产品与服务质量上，因此，薪酬管理制度也就以工作量为主要内容。 以质量为主的薪酬管理制度主要是改变员工的质量观念。 薪酬制度特点是把工资考核制度的重点放在质量考核上。海尔把以往生产过程中出现过的所有问题，整理、分析汇编成册，针对每一个缺陷，明确规定了自检、互检、专检三个环节应负的责任价值，质检员检查发现缺陷后，当场撕价值券，由责任人签收，每个缺陷扣多少分全都印在质量手册上。对操作工互检发现的缺

5、陷，经质检人员确认后，当场予以奖励，同时对漏检操作工和质检员进行罚款。质量价值券分红券和黄券，红券用于奖励，而黄券则用于处罚。2、多元化阶段的薪酬制度多种工资模式并存多元化阶段的薪酬制度是实行分层、 分类的多种薪酬制度和灵活的分配形式，规范到了 13 种薪酬模式。科技人员实行科研承包制，营销人员实行年薪制和提成工资制， 生产人员实行计件工资制， 辅助人员则实行薪点工资制。 海尔工资分档次发放， 岗位工资标准不超过青岛市职工平均工资的 3 倍。岗位工资 +国家补贴 =工资总额。每月无奖金，年终奖金不超过两个月的工资。 科研和销售人员实行工效挂钩，科研人员按市场效益和科研成果进行奖励， 销售人员如

6、果是外聘的推销员，收入和推销的成果挂钩。对于一线员工，在质量价值券的基础上，推行计点到位，绩效联酬的全额计点工资制。这里的“点”是指员工在劳动过程中的体力和脑力消耗的基本计量单元。本着“工资总额增长低于企业利税增长、平均工资增长低于劳动生产率增长”的“两低于”原则，确定员工的工资总额与增长幅度， 然后根据预计的点数总和来确定点值。岗位点数是根据工作的操作复杂程度、岗位体力要求、 工作危险程度等来确定。接着，岗位点数工资单价=点数×点值，从而算出岗位计件工资额=岗位工资单价×产量±各种奖罚。在海尔的日常管理中，一线员工的工资是运用上述公式通过 3E卡算出的，员工可以

7、根据劳动成果自己算出工资数额。在工资分配政策的制定和执行上， 海尔一直坚持 “公开、公平、公正”的原则，对每一个岗位、每个动作都进行了科学的测评，计点到位，绩效联酬。每位员工都有一张 3E 卡（3E每人： Everyone，每天：Everyday ，每件事 Everything ），劳动一天，员工就可根据当天的产量、质量、物耗、工艺等9 大项指标的执行情况计算出当日的工资，即所谓“员工自己能报价” 。管理人员则根据目标分解为：年度目标-月度目标 - 日清，计算出当月的应得工资。员工的工资都公开透明，只按效果，不论资历，由同岗同酬观念转变为同效同酬观念。 在海尔，高素质、高技能获得高报酬， 人才

8、的价值在工资分配中得到了真正的体现，极大地调动了员工的生产积极性。对于销售及科研人员的工资确定， 海尔一直坚持向市场要报酬的做法，并较早地实行了年薪制。 “主副联酬”是海尔对销售人员采取的特有的工资奖惩制度。即将业绩分为主项（如卖货量） 、副项（如产品均衡率），两者联系起来综合考查具体的工作业绩。通过严格的量化指标，真正实现了有市场才有效益；对于研发人员，薪酬的多少并不是以进行了多少项改造创新为衡量标准， 而是决定于其科研成果的市场转化率和市场效益。在激励的方法上，海尔更多地采用“即时激励”的方式。为鼓励员工搞技术发明，海尔集团还颁布了职工发明奖酬办法 ，设立了“海尔奖”、“海尔希望奖”、“合

9、理化建议奖”等根据对企业创造的经济效益和社会效益，分别授奖。3、国际化战略阶段市场链在海尔内部，“下道工序就是用户” ，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的主体。 “下道工序就是用户” ，自己就代表用户，或者自己就是市场。 每位员工最主要的不是对他的上级负责，更重要的是对他自己的市场负责。海尔的市场链管理模式， 简单地说，就是把外部市场效益内部化。不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场，把市场机制成功地导入企业的内部管理， 把员工相互之间的同事和上下级关系变为市场关系， 形成内部的市场链机制。 市场链旨在增强职工的市场竞争观念，并在工资分配中加以体现。四、

10、海尔在具体的薪酬制度设计中，重点掌握的原则：1 、静态与动态相结合的原则（如动态的工资考核，静态的补贴、津贴等）。2 、直接与间接相结合的原则（直接：工资、津贴、奖励等；间接：住房、班车、休假、福利等） 。3 、显性与隐性相结合（显性：现金部分；隐性：投保、福利部分）。4、整体与部门、部门与个人相结合的原则（按效益计算到整体，按效率考核到部门，按效果兑现到个人） 。5、品行与技能相结合的原则（处理问题的观念与效果）。6、主要与次要相结合的原则（主指标与辅指标）。7、定性与定量相结合的原则。海尔的发展是个奇迹， 但这个奇迹的背后是海尔始终坚持 " 以人为本 " 的原则，充分发挥员工的 " 源头 " 作用的结果。 在海尔独特的管理哲学（以人为本、系统协调、日清日高）中， " 以人为本 " 的管理哲学起着灵魂和统帅的作用。 同时，海尔一直把分配工作列为人力资源管理工作