企业文化战略成功关键在于战略文化合力

1、企业文化战略成功关键在于战略文化合力战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题。世界新经济 浪潮的到来，使现代企业进入了一个战略制胜的年代，实施企业战略管理比任 何时候都显得更为重要。战略管理就是对宏观环境、行业态势、竞争对手以及 自身资源情况作出分析，根据企业的愿景目标，提出企业未来所采取的行动， 并付诸和监控实施、评估实施结果的过程。战略管理满足了企业关注竞争环 境、关注企业未来的需求。所以企业管理的发展方向是战略导向的企业管理。但是，用什么来引领企业战略的制定呢？先有战略还是先有文化？这个问题就像“先有鸡还是先有蛋”一样复杂，实践中也给很多企业带来 了很多困惑。比如某农业产业化企业

2、的使命是“奉献自然与健康”，而其在战 略上却产生了一些与此相左的产业选择；与此例相反，某火电企业战略上介入 水电，而企业文化仍是支持火电的理念。现实的管理理论和领域内的专家学者 尽量地回避了这一重大问题。但是，逃避不等于不存在，可以模糊不等于不需 要澄清。企业战略和企业文化之间的关系，就好像是人的行为与观念的关系，人先 有了观念，对事物有了或初步或成熟的看法与认识，然后才产生在观念支撑下 的行为，而行为又影响了人的观念。所以，我们认为：一方面，企业战略是企业文化的重要组成单元，是企业文化的一种反映， 有什么样的企业文化，便会产生什么样的企业战略。企业通由战略管理实现使 命和达成愿景，企业战略反

3、映着企业宗旨和核心价值观，有着深刻的企业文化 烙印。优秀的企业文化往往会指导形成有效的企业战略，并且是实现企业战略 的驱动力与重要支柱。另一方面，企业文化应该服务于企业的战略，企业要创建有利于企业战略 实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时，又是调动企业 全体员工实施战略的保证，是“软”管理的核心。企业要实现战略目标，必须 有优秀的企业文化来导航和支撑，用文化打造企业品牌，用文化树立企业信 誉，用文化传播企业形象，用文化提升企业竞争力。因此，有效的战略和优秀的文化是企业成功的模式和基础。企业文化引领 企业战略，企业文化的战略导向就是指企业的一切行动都必须在企业文化的约 束和指导

4、下进行，一切企业行为和企业人的行为都必须与企业文化保持一致， 企业发展战略也不例外。如果我们仔细研究一下麦肯锡提出的 7S 战略模型，不难发现其实就是企业 战略、企业文化、组织结构等构成了一个企业有机体。这个模型甚至可以称为 是现代企业管理的模型，以企业文化为核心 ( 企业文化的核心是企业的共同价值 观) ，各层面相辅相成，共同为企业的发展保驾护航什么样的企业文化能够引领战略？要理解战略与文化的关系，首先要回答“企业文化是什么？”这个问题。 我们认为，企业文化就是企业解决如何在外部生存以及内部如何共同生活的一 套哲学，回答企业和企业人一切行为“是什么？为什么？怎么做？”，这种问 题的形式本身就

5、是一种哲学的思考，是以企业家群体价值取向为核心的企业共 同价值观，这种价值观决定了企业对于各种事物的偏好，这也是为什么企业文 化是个性化的根本原因所在。并不是所有的企业文化都能够创造财富。有人从战略与文化关联性角度， 将企业文化划分为三种不同的形态：一是战略相助型企业文化。也即企业文化 导向与战略目标相吻合，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和 谐，促进企业较快地发展。二是战略制约型企业文化。即企业文化与企业战略 相抵触，成为企业战略实施或战略转变的羁绊乃至发展的桎梏。尤其是当企业 施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。从这层意义上 讲，变革的关键在于能否改变传统的

6、企业文化，塑造出崭新的战略相适应的催 人奋进的企业文化。三是战略非相关性企业文化。即企业文化对企业战略无明 显影响，究其原因： (1) 企业尚未形成主导型文化氛围； (2) 企业缺乏沟通交流 平台，进而无法形成一种企业文化的主流力量，在此情况下，企业文化既可能 向战略支持型又可能向战略制约型方向发展。可见，在以核心价值观为核心的企业文化指导企业形成战略以后，企业文 化一方面要丰富完善以实现对企业战略的“支持性”，亦即形成战略支持型企 业文化；另一方面企业文化要保持创新的动力，以适应企业战略的延展与创 新。如何以企业文化引领企业战略？1. 构筑共同愿景战略管理成功的关键在于如何发挥组织能量从而取

7、得成功，这需要从试图 说服那些参与人员接纳新的战略开始，也取决于企业成员能否在企业的前景问 题上达成一致，最好的方式就是规划共同愿景。愿景告诉人们“我们 (企业) 将成为什么”，它不同于战略目标 - 明确告诉 成员什么时间能达成什么具体目标。一个明晰的愿景，应该是对企业内外的一 种宏伟的承诺，使人们可以想见达成愿景后的收益，它应该具备以下特征：能 够让人们激情澎湃，鼓励成员，调动他们的积极性，让人们觉得有点高远但又 愿意全力为之奋斗。 50 年代初，当索尼还是一家很小的企业时，它宣称的愿景 是“成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象”。一个令人振奋不已的愿景很容易在股东、员工及其他相关利益者之间进行沟通，达成共鸣。 如果没有规划共同愿景，战略管理很容易在一大堆项目的混乱选择中消失，各 部门间的变革因为没有人知道变革将会带领企业走向何方而毫无意义。同时在 战略阶段中也要按愿景规划中所提到的，给员工一个足以让他们兴奋不已的蓝 图。所以战略要提出共同愿景，让员工和利益相关者提供帮助，甚至于牺牲短 期利益。用愿景激发员工变革的欲望，这是战略管理必不可少的一环，也是现 在的热门学科五项修炼和学习型组织建设的核心要素之一。2. 塑造核心价值观价值观是指导人的行为的一系列基本准则和信条。他们回答以下问题： “什么事至关重要