14年11月安鸿章教授人力资源一级论述题预测.

1、一、人力资源管理规划1、企业集团的基本特征 （1）由多个法人企业组成的企业联合体（2）以产权为主要联结纽带（3）以母子公司为主题（4）具有多层次结构2、企业集团职能机构的形式 （依托型与独立型区别） （1）依托型的职能机构（两块牌子，一套班子）:优点：减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率，集团总经理与各职能部门彼此熟悉，容易开展工作协调指挥各成员企业生产经营活动。缺点：工作量加大容易作出失误，容易忽视其他企业利益，不敢果断处理问题。（2）独立型的职能机构（建立一套独立的、专门的集团职能机构）:优点：职责明确，层次清楚，不会发生偏袒某个成员企业现象。缺点：难以在短期内形成一个指挥灵活、效率

2、高、强有力的集团管理系统区别：独立型是现代企业发展的趋势，他更有利于经营权与产权的分离，更有利于法人治理，人员素质结构更能应对复杂问题，能承担起企业集团繁重的管理职能，董事会更能研究重大事项，从复杂的事物中解脱出来，考虑企业的发展战略。3、企业集团人力资本管理的内容 （1）人力资本的战略管理（2）人力资本的获得与配置（3）人力资本的价值计算（4）人力资本投资（5）人力资本绩效评价6）人力资本激励与约束机制4、人力资本战略实施的模式：（1）指令型（2）变革型（3）合作型（4）文化型（5）增长型（看定义）二、招聘与配置1、 构建岗位胜任特征模型的基本程序和方法是：（1）定义绩效标准（2）选取效标分

3、析样本（3）获取效标本有关胜任特征的数据资料：事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法。主要是行为事件访谈法（4）建立岗位胜任特征模型进行一系列高层访谈，了解公司的战略方向，组织结构和主要业务流程等通过对行为事件访谈报告内容进行编码、分析，记录各项胜任特征在报告中出现的频次，统计指标针对优秀员工的行为事件访谈进一步修改、补充和完善最大限度的准确性、可行性与管理层进行沟通和讨论（5）验证岗位胜任特征模型2 、沙盘推演测评法与公文筐测试的区别：（1）、适用对象不同：沙-企业高级管理人员，公-中高层管理人员。（2）考核能力不同：公文筐只考核静态能力，沙盘推演考核全面能

4、力。（3）考核人数不同：公人数多，沙-人数少。（4）公有答案，沙没答案。（5）公只能作为测量手段，不能提高人的能力，沙-能提高人的素质，测量人能力的一种方法。（6）题目有差异。缺点：（1）主持人要求过高。（2）考试人数有限。（3）沙盘熟悉程度。文筐的特点：（3）对评分者要求较高（4）考察内容广泛（5）情境性强。不足：（1）是评分比较困难（2）不够经济（3）被试能力的发挥受到其书面表达能力的限制（4）试题对被试能力发挥的影响比较大。3、人才选拔的程序（1）筛选申请材料（2）预备性面试（3）职业心理测试（4）公文筐测试（5）结构化面试（6）评价中心测试（7）背景调查。4、工作岗位轮换：（调动与轮换

5、的区别）（1）避免工作的倦怠，士气低落。（2）是一个学习过程，增进了解和合作。（3）增加员工的就业安全性，。（4）增加员工找到更合适岗位的机会。（5）改善团队小环境的组织氛围，（6）降低职业病风险。工作轮换他是职业生涯中期管理比较好的方法，对减轻工作压力也有很大帮助。三、培训与开发1、企业员工培训开发系统的总体构成：（1）培训需求分析 （2）制定培训规划 （3）培训规划的实施 （4）培训结果的评估与反馈2、怎么来提高某一类人员的创新能力：创新能力是指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力，创造性的提出新的发现、发明或改进革新方案的能力，要提高创新能力必须克服常见的8种思维障碍（习惯性、直线性、

6、权威、从中、书本、自我中心、自卑、麻木型），加强发散与收敛、想象与联想、逻辑与辩证思维的训练，加强方法创新，提升技法（设问检查法、智力激励法）水平。对管理方面要明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场所、责任等，对技术方面：要注意产品的材料、结构、功能工艺等。3、如何促进培训成果转化：首先应该建立培训成果转化的机制，这个机制包括：（1）环境支持机制 （管理者支持、同事支持、受训者的配合、应用所学技能的机会、技术支持）（2）全方位的激励机制。然后我们还应该采取一些科学方法包括：建立学习小组行动计划多阶段培训方案应用表单营造支持性的工作环境4、职业生涯路径设计：（职业生涯路径是指组织为内部员工设

7、计的自我认知、成长和晋升的管理方案）。（1）传统职业生涯路径（基于过去组织内员工的实际发展通道而制定出的一种发展模式。工作年限来决定员工的职业地位）（2）网状职业生涯路径（是一种建立在对各个工作岗位上的行为需求分析基础上的职业发展路径设计）（3）横向职业路径（4）双重职业路径（工程、技术、财务、市场等领域人员适用）5、职业生涯中期管理采取的七项措施是：（1）提拔晋升，畅通职业通路（2）安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者安排探索性的工作（3）实施工作轮换（4）继续教育与培训（5）赋予应该以良师益友角色，提供适宜的职业机会（6）改善工作环境和条件，增加报酬福利（7）实施灵活的处理方案。四、绩

8、效管理1、企业实施平衡计分卡的步骤（1）建立企业愿景与战略2）建立平衡计分卡（3）数据处理（4）将指标分解到企业、部门和个人，并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系（5）预测并制定每年、每季、每月的绩效衡量指标的具体数字，并与企业的计划和预算相结合。（6）实施平衡计分卡，根据计划的实施情况，对年度设定的各期指标完成情况进行考评，并将薪酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。（7）经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略。2、人力资源部BSC 财务：人均销售收入、人均利润、全员劳动生产率、工业经济效益综合指数、单位工资的工业增加值 客户：员工满意度、员工劳动争议率、企业劳动争议胜诉率、

9、员工流失率。 内部流程：人力资源管理评估、招聘和甄选质量、主要政策颁布及时率、核心人员比例 学习与成长：培训和发展评估、培训费占工资总额比例、年人均培训小时、经理以上人员提升比例五、薪酬管理1、薪酬的形式：基本工资、绩效工资（关注过去）、激励工资（关注未来） 保险和福利薪酬制度体系必须服从并服务于企业经营战略，并与企业发展总方向和总目标密切的结合起来。创新战略强调冒险，重点放在激励工资上；成本领先战略以效率为中心，强调少用人，多办事，其方式是降低成本，提高工资效率，详细而准确的规定工作量；以顾客为中心的战略强调取悦顾客，按照顾客满意度支付员工的工资。2、给予战略的薪酬分配的根本目的：（1）、促

10、进企业的可持续发展。（现在与将来的矛盾、老员工与新员工的矛盾、个体与团体的矛盾。（2）、强化企业的核心价值观。（3）、能够支持企业战略的实施。（4）、有利于培育企业的核心能力（5）、有利于营造响应变革和实施变革的文化。3、经营者年薪包括：基本年薪、效益年薪。效益年薪主要有三种形式：（1）G模式（任务效益收入是风险收入，风险收入与企业利润挂钩，按企业完成的利润数比例提取）。（2）S模式（效益收入=增值年薪+奖励年薪；增值年薪与利润增长率和净资产增长率挂钩，不超过基本年薪3倍；奖励年薪根据企业规模大小，超过25%奖励）。（3）Y模式（与s模式，但增值年薪根据当年所有者权益，利润总额、销售收入、职工

11、平均工资收入增幅考核后确定。奖励年薪根据增强企业发展后劲情况确定（技改、高新技术开发费提取数、创品牌数等），奖励年薪最好以股票期权或期股形式支付。4、期权与期股的区别：（1）、购买时间不同：期股是当期的购买行为，股票权益在未来兑现。而期权则是在未来的购买行为，购买之时即是权利兑现之日。（2）、获得方式不同：期股既可以出资购买也可以赠与、奖励，而期权必须通过出资购买获得。（3）、约束机制不同，期权是激励，期股具有激励和约束双重作用。5、销售人员的新资制度设计（1）、薪酬=基本薪酬+奖金。奖金根据实际销售业绩浮动计发，上限封顶。（2）、薪酬设计的步骤：1）、对经营战略的支持程度。2）、设计新的薪酬

12、方案。3）、执行新的方案（计划的发布与沟通，一线销售人员的培训，跟踪和有效监控执行情况。4）、评价新的薪酬方案（客户方面，产品方面，成本与生产率指标）六、劳动力管理1、压力的来源与影响因素 （1）环境因素（2）组织因素 角色模糊 角色冲突 任务超载 任务欠载 人际关系 企业文化 工作条件（3）个人因素 家庭问题 经济问题 生活条件员工个性特点2、组织水平上的压力管理策略： （1）工作任务和角色需求：、控制组织气氛，提供控制能力，提供社会支持、强化员工正式的组织沟通，目标设置，工作再设计。（2）生理和人际关系需求：弹性工作制，参与管理，放松训练3、突发事件的特点：1)、突发性和不可预期性2)、群体性3)、社会的影响性4)、利益的矛盾性4、重大突发事件处理对策-重大突发事件发生时应做到：（1）、准确迅捷的信息传递（2）、及时的信息确认，杜绝任何形式的信息编误（3）、科学地理解信息以及据此信息作出迅速的反应。（4）、应把企业的社会责任放在首位。（5）、进行突发事件的控制和解决。书是我们时代的生命别林斯基书籍是巨大的力量列宁书是人类进步的阶梯高尔基书籍是人类知识的总统莎士比亚书籍是人类思想的宝库乌申斯基书籍举世之宝梭罗好的书籍是最贵