企业管理培训课件流程优化、变革与再造

1、1流程优化与再造流程优化与再造2一、流程变革的意义一、流程变革的意义3企业的困惑企业的困惑 企业发展时间越长，规模越大，部门建设企业发展时间越长，规模越大，部门建设就会越来越健全；就会越来越健全； 部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、部门建设越健全，部门与部门之间的矛盾、内耗、摩擦就越大。内耗、摩擦就越大。关键词：关键词： 用流程拉通部门！流程的权威大于权力！用流程拉通部门！流程的权威大于权力！4 什么是什么是“流程流程”流程流程( (PROCESS)PROCESS)：为为达成某一结果所必须达成某一结果所必须的的一系列活动一系列活动；活动集合了所需的人员、设备、活动集合了所需的人员、设备、物

2、物料料；活动达成为顾客创造更多价值的结果。活动达成为顾客创造更多价值的结果。关键词：关键词：一系列能为顾客创造价值的工作任务一系列能为顾客创造价值的工作任务。5流程的定义流程的定义问题：问题： 什么是什么是“流程流程”？传统的理解：传统的理解： 工作的工作的“程序程序”。关键词：关键词： 流程流程“经脉经脉”！6流程的特征流程的特征流程的流程的5 5个特征：个特征：可可以被准确以被准确衡量的投入衡量的投入；可可以被准确以被准确衡量的产出衡量的产出；可可以被准确以被准确衡量的衡量的品质；品质；可可以被准确以被准确衡量的衡量的成本；成本；可可以被准确以被准确重复的过程重复的过程。关键词关键词: :

3、高压线，不可随意变动！高压线，不可随意变动！7传统企业的流程体系传统企业的流程体系许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上许多企业依据工作和技能组织职能部门，自上而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。而下垂直管理，但横向跨部门工作缺乏动力。市场市场销售销售产品发展产品发展产品制造产品制造客户服务客户服务发账单发账单应收账款应收账款合同合同纵向的层级管理；纵向的层级管理；部门间内部矛盾；部门间内部矛盾；内部的衡量指标；内部的衡量指标；疏忽市场与客户。疏忽市场与客户。8流程特征透视流程特征透视企业必须从客户的角度审视自己，客户看不到企企业必须从客户的角度审视自己，客户看不到企业的部门，他们只能看

4、到企业流程的结果；业的部门，他们只能看到企业流程的结果；产品和服务与客户的流程关系是水平的，并需要产品和服务与客户的流程关系是水平的，并需要企业全员参与流程。企业全员参与流程。关键流程关键流程横向水平的部门参与；横向水平的部门参与；集中注意在客户身上；集中注意在客户身上；重视跨部门的信息流；重视跨部门的信息流；注重客户的衡量指标。注重客户的衡量指标。9流程流程变革的必要性变革的必要性顾客第一顾客第一：企业不再处于企业不再处于市场交易的市场交易的上风上风；顾客拥有决定与支配顾客拥有决定与支配的的主导权主导权；竞争激烈竞争激烈：必需必需重新发展重新发展更佳更佳的作业流程的作业流程；快速持续改善快速

5、持续改善以以保持竞争优势保持竞争优势；变革需求：变革需求：企业必需企业必需重新定位重新定位、重新组织重新组织；企业必需企业必需重建系统重建系统、重振活力重振活力。10流程变革的作用流程变革的作用 对股东投资产生高额回报；对股东投资产生高额回报； 将策略性目标转换成结果；将策略性目标转换成结果； 快速并大幅度的业绩改进；快速并大幅度的业绩改进； 明显增加收入并降低成本。明显增加收入并降低成本。关键词：关键词： 以客户和市场需求为中心！以客户和市场需求为中心！11不同的管理变革比较不同的管理变革比较常规改善常规改善 注重于日常工作的改善；注重于日常工作的改善； “由下而上由下而上”的改善活动；的改

6、善活动； 注重对内部客户的影响；注重对内部客户的影响；流程优化流程优化 注重核心企业流程改善；注重核心企业流程改善； 注重跨职能部门的改善；注重跨职能部门的改善； “由上至下由上至下”的改善活动；的改善活动； 注重对市场客户的影响；注重对市场客户的影响； 注重对战略目标的影响。注重对战略目标的影响。12流程变革与流程变革与ISO9000的区别的区别流程变革：流程变革： 与公司战略紧密结合；与公司战略紧密结合； 有赖高层领导的承诺；有赖高层领导的承诺； 注重客户和市场要求；注重客户和市场要求； 基于衡量和分析改进；基于衡量和分析改进； 与奖惩激励紧密结合。与奖惩激励紧密结合。 ISO9000 与

7、品质控制紧密结合；与品质控制紧密结合； 有赖于执行层的承诺；有赖于执行层的承诺； 注重内部的工作协调；注重内部的工作协调； 基于现状的文本描述；基于现状的文本描述； 与通过审核紧密结合。与通过审核紧密结合。13流程变革的思考逻辑流程变革的思考逻辑 企业的战略目标和战略意图？企业的战略目标和战略意图？ 根据战略目标锁定的客户群？根据战略目标锁定的客户群？ 关键客户的关键需求和要素？关键客户的关键需求和要素？ 目前运营系统的问题和差距？目前运营系统的问题和差距？关键词：关键词： 企业管理变革的方向和方法？企业管理变革的方向和方法？14二、流程与战略的关系二、流程与战略的关系15企业战略与运营系统的

8、关系企业战略与运营系统的关系 必须将资源集中在最有助于达到战略目标的工作上：必须将资源集中在最有助于达到战略目标的工作上：定义企业的战略目标以及衡量手段；定义企业的战略目标以及衡量手段；确定优先次序改进动力确定优先次序改进动力/ /程序程序/ /项目；项目；确定战略如何与企业运营系统整合。确定战略如何与企业运营系统整合。目标目标战略战略价值价值改进动力改进动力行为行为企业联盟企业联盟人员联盟人员联盟16通用电器战略变革通用电器战略变革(案例）案例）7070年代末年代末追求覆盖率，发追求覆盖率，发展属下所有企业展属下所有企业执行复杂的衡量执行复杂的衡量和控制系统和控制系统关注增长目标，关注增长目

9、标，240个利润中心个利润中心8080年代末年代末每个领域的第每个领域的第1或第或第2在各组织之间分在各组织之间分享权利享权利企业自决战略企业自决战略13个全球单位，个全球单位，取代利润中心取代利润中心9090年代末年代末用六西格玛引导用六西格玛引导关键流程关键流程企业强调服务企业强调服务13个全球化单位个全球化单位以客户为中心的以客户为中心的组织组织17领导团队战略思想的转变领导团队战略思想的转变战略原为战略原为:以财务为核心以财务为核心的成本导向；的成本导向；战略现为战略现为:以战略为核心以战略为核心的市场导向。的市场导向。18流程与战略目标的关系流程与战略目标的关系 核心流程必须确立关键

10、点；核心流程必须确立关键点； 流程的关键点就是考核点；流程的关键点就是考核点； 考核必须与激励机制匹配。考核必须与激励机制匹配。关键词：关键词： 没有目标及流程就无法考核！没有目标及流程就无法考核！19战略目标与战略目标与KPI指标指标（示例）（示例）客户客户留存率留存率忠实忠实/满意度满意度- 评价指标评价指标- 投诉统计投诉统计不良行为不良行为坏账坏账收益分类收益分类股东股东净收入净收入资产收益率资产收益率市场份额市场份额合规性合规性增长率增长率雇员雇员保持度保持度知识知识/培训培训职员职员- 提升提升- 旷工旷工- 空职位时间空职位时间市场市场途径途径分区净收入分区净收入%赢得赢得/失去

11、失去份额分析份额分析产品产品新产品增长新产品增长服务收入增长服务收入增长传统产品传统产品新产品净收入新产品净收入%流程流程流程生产力流程生产力流程效率流程效率分程序的容量分程序的容量流程风险流程风险流程流程Sigma20确定部门关键业绩评价指标确定部门关键业绩评价指标分部：分部：种类种类KPI/KVD关键业绩指标关键业绩指标/关键价关键价值驱动因素值驱动因素目标目标/目的目的 现在业绩现在业绩财务财务客户客户销售销售/市场市场营运营运员工员工其他其他21流程变革与战略的关系流程变革与战略的关系决策决策流程流程企业战略企业战略关键关键流程流程关键业绩关键业绩指标指标流程结果流程结果衡量衡量关键客

12、户关键客户市场定位市场定位流程流程22战略规划战略规划 / 业务拓展流程业务拓展流程人力资源人力资源 / 财务财务 / 经营计划管理流经营计划管理流程程 营营 销销市市 场场 - 规划设计规划设计 客户服务客户服务管理控制流程管理控制流程（效率）（效率）运营流程运营流程（增值性）（增值性）战略决策流程战略决策流程（方向性）（方向性）客户 基于战略的流程管控体系基于战略的流程管控体系23战略规划流程与其他流程接口战略规划流程与其他流程接口战略规划制定战略规划制定质询质询/ /批准批准/ /公布公布实施、监控实施、监控（战略规划流程）（战略规划流程）战略议题分析及解决战略议题分析及解决业务计划业务

13、计划 /预算流程预算流程新产品开发流程新产品开发流程采购流程采购流程广告广告/促销流程促销流程业务考核评估流程（关键指标）业务考核评估流程（关键指标）关键业关键业绩指标绩指标监控监控（按月进行）（按月进行）（每季度进行）（每季度进行）24三、流程与客户的关系三、流程与客户的关系25平衡计分法的启迪平衡计分法的启迪 股东满意股东满意财务指标，满足股东的需求，财务指标，满足股东的需求，务必实现的业绩指标；务必实现的业绩指标； 顾客满意顾客满意要想股东满意，必须实现顾要想股东满意，必须实现顾客满意，那么，顾客在什么地方不满意，客满意，那么，顾客在什么地方不满意，就是我们的机会；就是我们的机会； 内部

14、过程内部过程要想顾客满意，我们必须改要想顾客满意，我们必须改进我们的内部过程，从而使顾客满意；进我们的内部过程，从而使顾客满意； 学习与成长学习与成长要想使内部过程得到改进，要想使内部过程得到改进，我们必须学习、成长，以满足内部过程的我们必须学习、成长，以满足内部过程的改进。改进。26客户的价值确定客户的价值确定质量质量成本成本交付交付服务和安全服务和安全公司责任公司责任产品或服务特征、属性、尺寸、功能，可产品或服务特征、属性、尺寸、功能，可靠性、可用性、品位、效果、误差。靠性、可用性、品位、效果、误差。消费者心理价格（生命周期），维修成本消费者心理价格（生命周期），维修成本，融资，折旧，残值

15、。，融资，折旧，残值。订货至交货时间，周转时间，安装时间，订货至交货时间，周转时间，安装时间，周期时间，延误。周期时间，延误。售后可靠性，部件可用性，服务，保修期售后可靠性，部件可用性，服务，保修期，维护，产品责任，产品，维护，产品责任，产品/服务安全性。服务安全性。商业行为道德，环境影响，依从规章和法商业行为道德，环境影响，依从规章和法律限制。律限制。27客户和市场要求客户和市场要求市场市场市场趋势市场趋势竞争者资料竞争者资料客户要求客户要求市场分析市场分析策略发展策略发展核心流程改进核心流程改进28确定客户要求确定客户要求目标：目标： 识别流程的关键客户要求。识别流程的关键客户要求。中心主

16、题：中心主题： 收集分析并确定客户心声；收集分析并确定客户心声； 制定客户导向的相关策略；制定客户导向的相关策略； 将客户心声转成客户要求。将客户心声转成客户要求。29客户价值重点客户价值重点 把重点放在客户价值上：把重点放在客户价值上：供货商供货商流程输入流程输入业务流程业务流程流程产出流程产出关键客户要求关键客户要求基于客户期望和流程业绩表基于客户期望和流程业绩表现的举措现的举措输入衡量输入衡量流程衡量流程衡量产出业产出业绩表现绩表现衡量衡量客户价值客户价值30客户怎样和我们交流客户怎样和我们交流 客户投诉；客户投诉； 客户称赞；客户称赞； 产品退货；产品退货； 合约取消；合约取消； 市场

17、份额；市场份额； 客户背叛；客户背叛； 客户获取；客户获取； 客户推荐；客户推荐； 电话拒绝；电话拒绝； 其他类型。其他类型。客户心声的来源：客户心声的来源：买主行为买主行为对外交流对外交流非正式非正式/正正式交易式交易偶然的联系偶然的联系对内交流对内交流研究市研究市场智能场智能客户客户31聆听客户心声的步骤聆听客户心声的步骤步骤步骤1 1：建立客户信息系统渠道；建立客户信息系统渠道；步骤步骤2 2：聆听并且收集客户心声；聆听并且收集客户心声；步骤步骤3 3：把心声转化成关键要求；把心声转化成关键要求；步骤步骤4 4：制订衡量和改善的指标。制订衡量和改善的指标。32衡量客户心声衡量客户心声制订

18、客户为中心的业务策略制订客户为中心的业务策略聆听客户的心声聆听客户的心声转化客户心声成关键客户要求转化客户心声成关键客户要求流程现在存在吗？流程现在存在吗？制订衡量和指标制订衡量和指标设计流程设计流程否否是是33以客户为中心的业务策略以客户为中心的业务策略步骤步骤1 1：制订以客户为中心的业务策略：制订以客户为中心的业务策略：全部客户全部客户全部价值全部价值关键词：关键词： 80/20原则！原则！34什么是关键客户要求什么是关键客户要求 对客户的购买起决定性作用；对客户的购买起决定性作用； 客户价值观的重要组成部分；客户价值观的重要组成部分； 对客户是对客户是“必需必需”和和“必要必要”的；的

19、； 可以被衡量的客户认定规格；可以被衡量的客户认定规格； 客户可接受的业绩表现范围；客户可接受的业绩表现范围； 关联到业务流程的产出目标。关联到业务流程的产出目标。35聆听客户心声聆听客户心声步骤步骤2 2：聆听客户心声：聆听客户心声：客户信息的来源客户信息的来源内部和外部内部和外部的资料的资料聆听站聆听站研究方法研究方法公司内信息公司内信息行业专家行业专家二手资料二手资料竞争者竞争者投诉投诉客户服务代表客户服务代表销售代表销售代表账单账单应收账款应收账款收款收款会见会见聚焦团体聚焦团体调查调查观察观察36确定关键客户要求确定关键客户要求关键客户要求关键客户要求关键客户问题关键客户问题客户心声

20、客户心声不费力地拉一下绳子不费力地拉一下绳子就可以发动就可以发动客户第一次就在客户第一次就在30秒秒内找到要找的人内找到要找的人软件在客户现有系统软件在客户现有系统上可以充分运作上可以充分运作希望机器发动更希望机器发动更快速和不费力快速和不费力希望能更快地找希望能更快地找到要找的人到要找的人软件达不到买主软件达不到买主的要求的要求“这台机器太难这台机器太难发动了发动了”“我总是在与不我总是在与不是我要找人的对是我要找人的对话话”“这个软件不好这个软件不好用用”步骤步骤3 3：确定关键客户要求：确定关键客户要求37什么是差异什么是差异 差异指一个流程在每次产品或服务交差异指一个流程在每次产品或服

21、务交付后没有产生完全一致的结果；付后没有产生完全一致的结果； 差异存在于所有流程中，衡量和理解差异存在于所有流程中，衡量和理解差异有助于识别目前的业绩水平；差异有助于识别目前的业绩水平； 差异指出企业需要什么变革以减少到差异指出企业需要什么变革以减少到客户处的误差。客户处的误差。38评估差异的方法和工具评估差异的方法和工具ParetoScatterRunHistogram39通过流程分析减少误差通过流程分析减少误差交付时间频率交付时间频率123456789101112误差：客户不能误差：客户不能接受的服务接受的服务S=差异或资料差异或资料散播散播X=7.7天天关键客户要求关键客户要求=10天天

22、交付时间交付时间40寻找差异的来源寻找差异的来源 因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱因果图有助于达成对问题的共识并揭示出问题的潜在驱动因素。动因素。Problem StatementEFFECT原因原因Analyses were unable to verify 40% of January receiptsReceipt processRushed salespeopleHourly completionrequiredInsufficientTrainingRushedToo many salesNot enough salesCoverage at peak timesSa

23、lespeople因果图因果图41构建一个解因图构建一个解因图Problem Statement (effect)解因图解因图42流程变革与业务改进流程变革与业务改进 供货商供货商 投入投入 业务流程业务流程 流程产出流程产出 关键客户要求关键客户要求误差误差市场市场分析并减少误差分析并减少误差流程产出差流程产出差异引起误差异引起误差43流程产出指标流程产出指标 流程产出指标包括质量关键点和流程关键点：流程产出指标包括质量关键点和流程关键点：公司心声公司心声_关键的公司关键的公司问题问题_关键公司关键公司问题问题_流程关键点流程关键点_质量关键点质量关键点_关键关键客户要求客户要求_流程产出指

24、标流程产出指标关键的关键的客户问题客户问题_客户心声客户心声_44四、建立企业流程框架四、建立企业流程框架45流程优化成功因素流程优化成功因素 这些因素的确定成这些因素的确定成为成功打下了基础为成功打下了基础 它们需要被整合在它们需要被整合在一起来适合每个不一起来适合每个不同的公司同的公司 它们全部都是获得它们全部都是获得最优结果所需的最优结果所需的 最有力的成功因素最有力的成功因素是是“负责的领导机负责的领导机制制”负责的领导层负责的领导层业务流程业务流程框架框架客户和市客户和市场网络场网络策略综合策略综合全职的流全职的流程优化小程优化小组领导组领导奖励和责任奖励和责任可计量的衡可计量的衡量

25、和结果量和结果46流程的组成流程的组成 所有流程的通用组成部分所有流程的通用组成部分起始点起始点_供货商：供货商：输入：输入：结束点结束点_输出：输出：客户：客户：过程过程47流程与关键业绩指标的关系流程与关键业绩指标的关系领导流程领导流程企业战略企业战略核心企业流程核心企业流程关键业绩关键业绩评价指标评价指标流程结果衡量流程结果衡量支持流程有效支持流程有效最重要的最重要的客户要求客户要求流程流程Sigma48流程的分类流程的分类决策流程：决策流程： A、股东、董事、监事会等组建流程；股东、董事、监事会等组建流程； B、公司战略、重大问题及投资流程；公司战略、重大问题及投资流程；管控流程：管控

26、流程： A、集团对个级分子公司的管控流程；集团对个级分子公司的管控流程； B、资源配置流程（人财物、信息）；资源配置流程（人财物、信息）；业务流程：业务流程： A、企业内部业务流程（职能部门）；企业内部业务流程（职能部门）； B、企业外部业务流程（上游下游）。企业外部业务流程（上游下游）。49决策流程的定义决策流程的定义决策流程：决策流程： 确定公司的发展方向和战略目标；确定公司的发展方向和战略目标； 资源整合、发展和分配企业资源；资源整合、发展和分配企业资源；关键词：关键词： 能确保企业达到战略目标的流程。能确保企业达到战略目标的流程。50决策流程的构成决策流程的构成战略发展战略发展客户的声

27、音客户的声音市场的声音市场的声音雇员的声音雇员的声音股东的声音股东的声音有效的沟通有效的沟通资源配置资源配置风险管理风险管理领导发展领导发展公司评估公司评估51决策流程图决策流程图战略发展战略发展年度计划年度计划沟通沟通风险管理风险管理公司统管公司统管领导发展领导发展股东声音股东声音市场声音市场声音客户声音客户声音雇员声音雇员声音评估评估52业务流程的层级结构业务流程的层级结构1、核心业务流程、核心业务流程对公司的战略意图起决对公司的战略意图起决 定性作用的流程；定性作用的流程；2、主营业务流程、主营业务流程对公司主要运营系统起对公司主要运营系统起 主导作用的流程；主导作用的流程；3、日常业务

28、流程、日常业务流程公司运营系统中的所有公司运营系统中的所有 具体的工作流程。具体的工作流程。53核心流程核心流程核心流程：核心流程： 企业一系列跨职能界企业一系列跨职能界限的活动；限的活动； 这些活动产生到客户这些活动产生到客户的最终产品和服务。的最终产品和服务。市场市场销售销售产品发展产品发展产品制造产品制造客户服务客户服务开发票开发票应收账款应收账款合同合同54核心流程标识核心流程标识一个核心流程是一个：一个核心流程是一个： 能够与供应商及客户紧密相联；能够与供应商及客户紧密相联； 能够与企业组织资源紧密相符；能够与企业组织资源紧密相符； 能够适应市场以及客户的特性；能够适应市场以及客户的

29、特性； 必需能满足达到企业战略目标；必需能满足达到企业战略目标； 必须能满足股东高回报的期望。必须能满足股东高回报的期望。55核心流程确认矩阵核心流程确认矩阵流程流程在两端与在两端与客户联接客户联接在组织能在组织能力范围内力范围内一部分组织一部分组织上有关市场上有关市场/客户的特性客户的特性达到战略目达到战略目标的方法标的方法基本满足股基本满足股东期望值东期望值总体总体56核心流程确认矩阵核心流程确认矩阵流程流程在两端与在两端与客户联接客户联接在组织能在组织能力范围内力范围内一部分组织一部分组织上有关市场上有关市场/客户的特性客户的特性达到战略目达到战略目标的方法标的方法基本满足股基本满足股东

30、期望值东期望值总体总体产品管理产品管理9999945市场市场/产生产生期望期望3399933销售销售9999945开发票开发票3133111宣传宣传313119客户服务客户服务9999945保持力保持力99999459=强强3=中中1=弱弱57核心流程与关键业绩指标核心流程与关键业绩指标部门关键评价指标（部门关键评价指标（KPIs）核心流核心流程名称程名称流程产物流程产物的节奏的节奏稳定关系稳定关系较稳固关系较稳固关系弱关系弱关系空白空白-无关系无关系58核心流程对关键指标的影响核心流程对关键指标的影响核心流程核心流程流程输出指标流程输出指标运作业务单元关键评价指标（运作业务单元关键评价指标（

31、KPIs）ROA/NI客户满客户满意指数意指数客户保客户保持度持度生产能力生产能力利用率利用率收入增长收入增长对比市场对比市场研究满研究满意指数意指数产品发展产品发展 %新产品所得收益新产品所得收益生产生产进行进行Sigma定单到运送时定单到运送时间周期单位成本间周期单位成本市场市场新客户数新客户数每个新客户净收入每个新客户净收入销售销售客户保存率客户保存率客户数量和金额客户数量和金额客户服务客户服务 客户满意度客户满意度合同合同/发票发票准确性准确性时间周期时间周期稳定关稳定关系系较稳固较稳固关系关系弱关系弱关系空白空白-无关无关系系59案例：通信公司流程模型案例：通信公司流程模型这个模型显

32、示了不同核心流程的选择性的关系，它比一个传统的组织结构图列出了更多信息。这个模型显示了不同核心流程的选择性的关系，它比一个传统的组织结构图列出了更多信息。统管流程统管流程战略战略计划计划资源分配资源分配赋予责任赋予责任客户流程客户流程计划和协商计划和协商获得获得使用使用付款付款获得商业定单获得商业定单产品发展产品发展销售销售输入输入履行商业定单履行商业定单设计和设置设计和设置分配和分配和承担承担现场现场启动启动获得获得现金现金履行剩下的定单履行剩下的定单获得剩获得剩下定单下定单定单输入并定单输入并检测设备检测设备布置和布置和沟通沟通装运和装运和别发送别发送现场现场启动启动获得获得现金现金有足够

33、生产能力有足够生产能力建立基建立基础设施础设施采购设采购设备工具备工具维持维持修理修理支持流程支持流程合规事项合规事项法律法律信息信息人事人事财务财务定单定单定单定单价格价格能力能力拨音号拨音号开发票开发票付款付款开发票开发票开发票开发票付款付款定单定单要求要求资源资源技术选择技术选择60核心业务流程识别核心业务流程识别新产品研发流程新产品研发流程市场定位识别流程市场定位识别流程产品销售流程产品销售流程生产作业流程生产作业流程售后服务流程售后服务流程绩效管理流程绩效管理流程质量控制流程质量控制流程计划与预算流程计划与预算流程支持流程支持流程核心业务流程核心业务流程市场拓展流程市场拓展流程61一

34、级流程一级流程二级流程二级流程三级流程三级流程营销管理流程营销管理流程营销计划制定流程营销计划制定流程市场研究流程市场研究流程广告效果评估流程广告效果评估流程产品定价流程产品定价流程市场开发流程市场开发流程新市场开发流程新市场开发流程经销商管理流程经销商管理流程市场推广流程市场推广流程展会推广流程展会推广流程采购管理流程采购管理流程供应商认证流程供应商认证流程供应商管理流程供应商管理流程采购计划制定流程采购计划制定流程采购作业流程采购作业流程原料原料/ /非原料采购流程非原料采购流程3级流程清单（示例）级流程清单（示例）62支持流程的定义支持流程的定义 一个支持流程支持一个或多个核心企业一个支

35、持流程支持一个或多个核心企业流程，典型的是供应间接输入，这些输流程，典型的是供应间接输入，这些输入如果不管理将对核心运作起反作用。入如果不管理将对核心运作起反作用。63支持流程支持流程 支持流程是企业内部对核心流程运所贡支持流程是企业内部对核心流程运所贡献的一系列的任务和行为。献的一系列的任务和行为。 下图是对大多数企业通用的支持流程，下图是对大多数企业通用的支持流程，他们对维持企业的运营很重要。他们对维持企业的运营很重要。多数企业通用的支持流程多数企业通用的支持流程雇用雇用培训和发展培训和发展信息技术信息技术报酬报酬法律法律管理管理64典型的流程计分卡典型的流程计分卡客户客户客户满意和价值理

36、解客户满意和价值理解客户留存，介绍客户留存，介绍争取到的新客户争取到的新客户有竞争力的位置有竞争力的位置市场份额市场份额财务财务销售销售净收入净收入投资回报投资回报/资产回报资产回报流程流程CTQs或过失发生率或过失发生率合时合时/速度速度可靠性可靠性/准确性准确性确信度确信度处理处理/界面界面产品过失产品过失错误恢复错误恢复CTPs-流程效率流程效率单位成本单位成本生产力生产力失败成本失败成本学习学习/革新革新新产品引进新产品引进获得的能力获得的能力连续学习（例如：专利）连续学习（例如：专利）团队克服团队克服65流程规划图流程规划图(示例）示例）基础管理基础管理战略战略 经营计划经营计划 财

37、务财务 人力资源人力资源 管理体系管理体系战略管理流程战略管理流程经营计划管理流程经营计划管理流程财务管理流程财务管理流程人力资源管理流程人力资源管理流程管理体系策划流程管理体系策划流程 管理评审流程管理评审流程 管理改进流程管理改进流程供应链供应链采购采购供应商选择流程供应商选择流程原料采购原料采购流程流程质量投诉质量投诉流程流程供应商评估流程供应商评估流程工艺流程工艺流程1生产工艺生产工艺工艺流程工艺流程2生产工艺生产工艺营销营销营销计划营销计划制定流程制定流程客户开发客户开发流程流程产品销售产品销售流程流程投诉处理投诉处理流程流程客户管理客户管理流程流程质量质量质量管理流程质量管理流程质

38、量体系策划流程质量体系策划流程原料检验流程原料检验流程过程检验流程过程检验流程过程控制流程过程控制流程产品检验流程产品检验流程产品售后管理流程产品售后管理流程仓储仓储仓储管理流程仓储管理流程原料入库流程原料入库流程原料库存流程原料库存流程原料出库流程原料出库流程成品入库流程成品入库流程成品出库流程成品出库流程设备设备设备管理流程设备管理流程设备采购流程设备采购流程设备入库流程设备入库流程设备库存流程设备库存流程设备出库流程设备出库流程设备保养和维修流程设备保养和维修流程 设备改造流程设备改造流程报废品处理流程报废品处理流程 设备档案管理流程设备档案管理流程技术技术技术工艺管理流程技术工艺管理流

39、程技术工艺规划流程技术工艺规划流程技术工艺研究流程技术工艺研究流程技术工艺改进流程技术工艺改进流程技术资料管理流程技术资料管理流程行行政政 其其他他民事处理流程民事处理流程用车管理流程用车管理流程文件管理流程文件管理流程档案管理流程档案管理流程接待管理流程接待管理流程安全事故处理流程安全事故处理流程66流流程程规规划划图图战战略略SM2 战战略略规规划划流流程程SM11 经经营营计计划划管管理理流流程程SM12 品品牌牌管管理理流流程程SM14 技技术术改改造造管管理理流流程程SM15 投投资资项项目目管管理理流流程程SM16 新新业业务务开开发发流流程程SM3 战战略略审审计计流流程程人人力

40、力资资源源HR1 人人力力资资源源规规划划流流程程HR11 招招聘聘管管理理流流程程HR12 培培训训管管理理流流程程HR13 绩绩效效管管理理流流程程HR14 薪薪酬酬管管理理流流程程财财务务FM1 预预算算管管理理流流程程FM11 投投资资决决策策流流程程FM12 筹筹融融资资流流程程FM13 财财务务核核算算与与分分析析流流程程FM2 成成本本管管理理流流程程FM14 应应收收帐帐款款流流程程产产品品开开发发PD1 产产品品规规划划管管理理流流程程PD11 新新产产品品开开发发管管理理流流程程PD111 新新产产品品立立项项流流程程PD12 技技术术改改造造管管理理流流程程PD116 产

41、产品品试试制制流流程程PD117 产产品品改改进进流流程程PD115 工工艺艺设设计计流流程程PD121 工工艺艺改改进进流流程程PD122 设设备备改改造造流流程程PD118 产产品品停停产产流流程程PD123 设设备备管管理理流流程程产产品品试试销销PD13质质量量管管理理流流程程MT1 产产品品试试销销规规划划流流程程MT11 产产品品试试销销流流程程MT12 产产品品试试销销信信息息决决策策流流程程生生产产PM1 生生产产计计划划管管理理流流程程PM21 供供应应商商选选择择流流程程PM31 原原材材料料采采购购流流程程PM4 制制造造装装配配流流程程PM5 安安全全生生产产管管理理流

42、流程程PM6 设设备备管管理理流流程程营营销销MS1 市市场场研研究究流流程程MS31 终终端端客客户户开开发发流流程程MS4 投投标标管管理理流流程程MS5 售售后后服服务务管管理理流流程程MS6 客客户户投投诉诉处处理理流流程程质质量量设设备备行行政政及及其其它它EM11 设设备备采采购购流流程程EM12 设设备备保保养养和和维维修修流流程程E EM M1 1设设备备管管理理流流程程Q QM M1 1质质量量体体系系策策划划流流程程Q QM M1 11 1产产品品开开发发质质量量管管理理流流程程Q QM M1 12 2物物料料质质量量控控制制流流程程Q QM M1 14 4产产品品检检验验

43、流流程程Q QM M1 13 3生生产产过过程程质质量量控控制制流流程程Q QM M1 15 5售售后后服服务务质质量量控控制制流流程程AS2 用用车车管管理理流流程程AS3 文文件件管管理理流流程程AS4 档档案案管管理理流流程程AS5 接接待待管管理理流流程程AS1 重重要要会会议议管管理理流流程程AS6 员员工工投投诉诉处处理理流流程程AS7基基建建项项目目管管理理流流程程E EM M1 13 3设设备备改改造造流流程程E EM M1 14 4设设备备报报废废处处理理流流程程管管理理控控制制主主链链条条管管理理支支持持PD112 产产品品自自主主开开发发流流程程PD115MS2 营营销销

44、计计划划管管理理流流程程MS32 分分销销商商开开发发流流程程PM22 供供应应商商评评估估流流程程PM32 外外协协件件采采购购流流程程PM33 备备品品采采购购流流程程Q QM M1 16 6质质量量改改进进流流程程PD113 产产品品合合作作开开发发流流程程PD114 产产品品技技术术引引进进流流程程FM15 应应付付帐帐款款流流程程SM1 行行业业研研究究流流程程选定的核心流程67流程与组织结构的关系流程与组织结构的关系部门部门2 2业务流程业务流程1 1业务流程业务流程2 2业务流程业务流程3 3部门部门1 1部门部门3 3部门部门4 4部门职能部门职能流程操作流程操作部门职能部门职

45、能流程操作流程操作部门职能部门职能流程操作流程操作部门职能部门职能流程操作流程操作部门职能部门职能流程操作流程操作部门职能部门职能流程操作流程操作部门职能部门职能流程操作流程操作部门职能部门职能流程操作流程操作部门职能部门职能流程操作流程操作部门职能部门职能流程操作流程操作部门职能部门职能流程操作流程操作部门职能部门职能流程操作流程操作部门整合方向部门整合方向68五、流程变革的程序五、流程变革的程序69流程变革的流程流程变革的流程 明确企业发展战略方向和目标；明确企业发展战略方向和目标； 识别影响战略的核心业务流程；识别影响战略的核心业务流程； 展示所有核心业务流程的现状；展示所有核心业务流程

46、的现状； 分析所有核心业务流程的问题；分析所有核心业务流程的问题； 制定优化核心业务流程的方案。制定优化核心业务流程的方案。关键词：关键词： 持续的优化与整改！持续的优化与整改！70流程变革流程图流程变革流程图确定业务改进机会确定业务改进机会流程目前存在吗？流程目前存在吗？衡量目前的业绩表现衡量目前的业绩表现分析目前业绩表现的根本原因分析目前业绩表现的根本原因现流程能否满足现流程能否满足客户要求？客户要求？改进业绩表现改进业绩表现衡量市场要求衡量市场要求分析设计的选择方案分析设计的选择方案开发新流程开发新流程控制业绩表现控制业绩表现流程改进：流程改进：否否是是是是否否设计新流程：设计新流程：7

47、1确定改进机会确定改进机会 建立流程变革的工作小组；建立流程变革的工作小组； 识别需要改进的业务流程；识别需要改进的业务流程； 确定客户关注的具体要求；确定客户关注的具体要求； 分析原流程的问题与不足；分析原流程的问题与不足； 确认原有流程的改进机会；确认原有流程的改进机会； 确定新流程对客户的满足。确定新流程对客户的满足。72阶段一阶段一：准备期准备期1 1、成立成立流程流程改造改造工作工作小组小组；2 2、做市场及客户需求、做市场及客户需求分析分析；3 3、设计及落实相关的培训。、设计及落实相关的培训。73流程变革的程序（流程变革的程序（1 1）1.0确定改确定改进机会进机会2.0衡量业绩

48、衡量业绩表现表现3.0分析改进分析改进机会机会4.0改进业绩改进业绩表现表现5.0控制业绩控制业绩表现表现目标目标主要作业主要作业工具和技术工具和技术交付成果交付成果识别并确认识别并确认改进机会改进机会确定关键客确定关键客户要求户要求成立有效的成立有效的项目小组项目小组确认确认/认别业务改认别业务改进机会进机会识别和规划流程识别和规划流程确定关键客户要求确定关键客户要求指导方针和基本规指导方针和基本规则则行动计划行动计划流程图流程图“快赢快赢”机会机会关键客户要求关键客户要求就绪工作小组就绪工作小组Project FocusCCRsss74阶段二阶段二 ：计划评估期计划评估期1 1、 组织评估

49、组织评估：a a 了解企业的组织架构了解企业的组织架构现状；现状；b b 了解企业的绩效系统了解企业的绩效系统现状；现状；c c 了解企业的人力资源配置了解企业的人力资源配置；d d 了解企业的管理风格了解企业的管理风格特征；特征；E E 了解了解企业沟通管道及形式企业沟通管道及形式；F F 了解了解企业接受变革的能力企业接受变革的能力。752 2 企业经营评估企业经营评估：a a 了解企业了解企业的的经营经营状况以及状况以及目标目标；b b 了解企业所处的产业了解企业所处的产业环境环境状况状况；c c 达成企业目标所需的竞争需求达成企业目标所需的竞争需求；d d 企业企业经营结构及品质要求程

50、度经营结构及品质要求程度。763 3 顾客满意度调查评估顾客满意度调查评估：a a 找出关键顾客的需求找出关键顾客的需求；b b 取得顾客满意度资料取得顾客满意度资料；c c 标竿企业绩效指针值标竿企业绩效指针值；d d 接收解读顾客的抱怨接收解读顾客的抱怨。774 4 信息技术应用评估信息技术应用评估：a a 竞争者竞争者的的信息技术信息技术应应用评估用评估；b b 关键信息技术运用趋势评估关键信息技术运用趋势评估；c c 企业现有信息技术应用评估企业现有信息技术应用评估；d d 企业未来信息技术应用评估企业未来信息技术应用评估。78流程变革的程序（流程变革的程序（2 2）2.0衡量业衡量业

51、绩表现绩表现1.0确定改进确定改进机会机会3.0分析改进分析改进机会机会4.0改进业绩改进业绩表现表现5.0控制业绩控制业绩表现表现目标目标主要作业主要作业工具和技术工具和技术交付成果交付成果评估满足关评估满足关键客户要求键客户要求的关键衡量的关键衡量要素要素收集资料衡收集资料衡量流程业绩量流程业绩识别流程投入识别流程投入和产出指标和产出指标分析资料确定分析资料确定流程问题所在流程问题所在收集其他业绩收集其他业绩表现基线资料表现基线资料流程投入产出流程投入产出指标指标运作计划运作计划业绩表现基线业绩表现基线有团队精神的有团队精神的气氛气氛79阶段三阶段三 ：流程评估与改造流程评估与改造1 1、

52、流程评估流程评估：a a 确定企业确定企业与与上下游上下游互动关系互动关系的的流程流程；b b 定义企业定义企业核心核心流程绩效评估流程绩效评估的指标；的指标；c c 分析检讨企业分析检讨企业现有流程现有流程的的运作模式运作模式；d d 确认公司内外部流程确认公司内外部流程现有现有运作模式运作模式；e e 确认公司内外部流程确认公司内外部流程的的顾客价值顾客价值点；点；f f 确认公司内外部流程与组织的关系确认公司内外部流程与组织的关系；G G 确认公司内外部流程之资源及成本确认公司内外部流程之资源及成本；H H 分析分析决定公司内外部流程优先级决定公司内外部流程优先级别。别。80流程变革的程

53、序（流程变革的程序（3 3）3.0分析改分析改进机会进机会1.0确定改进确定改进机会机会2.0衡量业绩衡量业绩表现表现4.0改进业绩改进业绩表现表现5.0控制业绩控制业绩表现表现目标目标主要作业主要作业工具和技术工具和技术交付成果交付成果分析改进分析改进机会，识机会，识别特殊问别特殊问题，题，识别并确识别并确认消除认消除“真正的真正的”根本原因，根本原因，解决问题。解决问题。解析流程解析流程解析资料，识解析资料，识别特殊问题别特殊问题识别和验证根识别和验证根本原因本原因增强小组创造增强小组创造力，力，资料分析资料分析流程图流程图已确认的根已确认的根本原因本原因812 2 流程设计流程设计：A

54、A 了解现有流程及其目标、范围了解现有流程及其目标、范围；B B 了解现有流程了解现有流程的的结构检讨比对结构检讨比对；c c 检讨流程各活动间的责任归属检讨流程各活动间的责任归属；d d 确认确认与与流程流程相匹配的相匹配的绩效绩效指标；指标；e e 检讨检讨流程流程瓶颈点及瓶颈点及变革变革切入点切入点；f f 确定流程控确定流程控管制点的重新设计管制点的重新设计；g g 确认确认经重新设计的经重新设计的新流程新流程系统；系统；h h 建立评估建立评估体系对体系对新流程新流程做监测。做监测。82阶段四阶段四 ：流程：流程实施与实施与改善改善A A 新流程新流程的的实施计划实施计划；B B 新

55、流程新流程的的计划试行计划试行；C C 新流程新流程的的教育训练教育训练；D D 新流程新流程的的检讨改善检讨改善。83流程变革的程序（流程变革的程序（4 4）4.0改进业改进业绩表现绩表现1.0确定改进确定改进机会机会3.0分析改进分析改进机会机会2.0衡量业绩衡量业绩表现表现5.0控制业绩控制业绩表现表现目标目标主要作业主要作业工具和技术工具和技术交付成果交付成果识别，评识别，评估，选择估，选择改进方案改进方案帮助组织帮助组织适应由解适应由解决方案引决方案引起的变化。起的变化。确定解决方案确定解决方案的收益的收益评估并选择解评估并选择解决方案，新的决方案，新的流程图流程图传达解决方案传达解

56、决方案给所有利益相给所有利益相关者关者解决方案解决方案流程图和记录流程图和记录改进影响和收改进影响和收益益变革路径图变革路径图84阶段五阶段五 ：管理评估管理评估a a 流程管理、绩效评估流程管理、绩效评估; ;b b 持续持续的优化以及再造。的优化以及再造。85流程变革的程序（流程变革的程序（5 5）5.0控制业控制业绩表现绩表现1.0确定改进确定改进机会机会3.0分析改进分析改进机会机会2.0衡量业绩衡量业绩表现表现4.0改变业绩改变业绩表现表现目标目标主要作业主要作业工具和技术工具和技术交付成果交付成果了解执行的重了解执行的重要性要性总结经验教训总结经验教训开发相关的计开发相关的计划。划

57、。计划和解决方案计划和解决方案总结经验教训总结经验教训保留改进机会的保留改进机会的下一步骤和计划下一步骤和计划流程控制系统流程控制系统的标准和程序的标准和程序培训培训潜在问题分析潜在问题分析绩效考核标准绩效考核标准化化86明显的损失明显的损失索赔索赔产能损失产能损失降等级降等级返工返工重新认证的成本重新认证的成本过长的生产周期过长的生产周期赶工成本赶工成本客户忠诚度下降客户忠诚度下降失去交易的机会失去交易的机会检验检验延迟交货延迟交货过度库存过度库存诉讼费用诉讼费用过度的维修费用过度的维修费用隐蔽的低质量成本损耗隐蔽的低质量成本损耗传统看法传统看法低质量成本损耗低质量成本损耗COPQCOPQC

58、OPQ冰山论冰山论87流程优化流程优化（新产品研发）（新产品研发）技术技术市场市场质检质检制造部制造部总经理总经理人力资源人力资源办公室办公室审批审批提出提出研发计划研发计划调研调研小试小试YNG人力人力 财务财务办公室办公室产品分析产品分析终止终止产品鉴定产品鉴定缺乏市场先行缺乏市场先行导向贬值导向贬值内耗内耗30%时间贬值时间贬值低质量成本损耗低质量成本损耗无法对客户增值无法对客户增值低质量成本损耗低质量成本损耗利润利润成本成本价值链优化价值链优化88流程优化示例（流程优化示例（1 1）流程开始流程开始流程结束流程结束流程有流程有30个步骤个步骤,欠缺逻辑欠缺逻辑89流程优化实例（流程优化

59、实例（2 2）流程开始流程开始流程结束流程结束减少到减少到9个步骤个步骤90“推式推式”流程设计理念流程设计理念推式流程：推式流程：采购采购仓储仓储生产（生产（1 1）生产（生产（2 2）生产（生产（3 3）总装总装91“拉式拉式”流程设计理念流程设计理念拉式流程：拉式流程：总装总装采购采购仓储仓储生产（生产（1 1）生产（生产（2 2）生产（生产（3 3）92看版控制看版控制(示例）示例）品名品名A数量数量B时间时间C品质品质D成本成本E设备设备F人员人员G原料原料HKPII部门部门项目项目产品名称：产品名称： 数量：数量： 交货时间：交货时间： 流程编号：流程编号：93流程设计与部门职能设

60、计的关系流程设计与部门职能设计的关系部门部门2业务业务1业务业务2业务业务3业务业务4部门部门1部门部门3部门部门4业务主导部门业务主导部门业务辅助部门业务辅助部门94流程变革流程变革的目的的目的 解决企业解决企业“两低一高两低一高”现象；现象； 降低企业内部的运营成本；降低企业内部的运营成本； 降低企业中层的沟通成本！降低企业中层的沟通成本！95六、流程实施与控制六、流程实施与控制96流程变革指标的确定流程变革指标的确定开始边界开始边界_供货商：供货商：输入：输入：结束边界结束边界_产出：产出：顾客：顾客：流程流程输入指标输入指标流程指标流程指标产出指标产出指标从供货商端评估流程有效从供货商