项目管理流程及规范

1、工程管理流程及标准2021 年 11 月 09 日目录1. 文档目的 32. 工程流程 43. 工程流程标准 53.1 需求调研分析 53.2 产品低保真原型 53.2 原型 /需求 评审 53.3 工程立项 53.4 需求确认 63.5 工程周期重新估算 63.6 活动 功能 时间估算 63.7 需求变更管理 73.8 风险预警 73.9 进度控制 73.10 质量管理 83.11 产品发布 83.12 工程验收 81.文档目的本文档是为了解决公司人员对工程流程不清晰的问题，特别是工程组成员，工程经理、 产品经理和各部门之间的协作， 到达合理管控工程， 有制度可依。 从而杜绝或减少工程排期

2、混乱、随意插队等现象。瓦目蹩收2.工程流程方案.合同分析,存斤比照产譎茨布*试运衬报申丿吿求評审*项H左项丰咽晋車调枚件测试*详绷乏求分析功陡編码*i 'KI 稿需求爾认1F前翰如開1r用早:控制高促真压型1r高佚頁总卿评审3.工程流程标准3.1 需求调研分析1、明确工程范围2、明确工程目标3、识别工程干系人并管理期望4、整理工程需求5、可行性分析技术、经济、操作6、预测工程风险7、以上内容形成工程概况报告，并包含初步的里程碑点和排期表8、外部如有需要可以实地考察，调研，需准备调研表格，做完后签字9、如有方案或合同，工程经理需要仔细逐条过一遍，找出和实际的差异，内容形成差异 报告含在工

3、程概况报告里面3.2 产品低保真原型1、交付产品经理工程概况报告，工程和产品、需求方开会讨论需求2、产品出完整的低保真原型3、工程经理需要对原型做检查，确保到达需求要求3.2 原型 /需求 评审1、提前一天通知相关人员工程、产品、前端、研发、业务、测试、运维进行原型评审 会议2、新的比拟大的功能改动需要单独开展，小的需求和已有的小改动的评审可以含在立项会 上开展3、会议上所有人需要发表对原型的看法，业务和工程要注意原型是否真满足了需求4、会议需要得出明确的结论，结束后形成会议纪要3.3 工程立项1、邮件提前通知参会人员，包含业务、工程、产品、设计、前端、后端人员。邮件中需要 包含明确的会议时间

4、点，参会人员，会议预计持续时间、会议主题等要素。2、会议立项1任命工程经理，组成工程团队2工程经理主持会议，先介绍工程概况，展示工程概况报告；3工程经理讲解原型，讲解具体需求，细节由对应产品补充说明；工程不清楚时可由 产品来讲解原型，工程经理做补充。4) 需求讲完后讨论问题点，所有人发表看法，记录难点和问题点；5) 工程经理分解任务至各个部门人员， 明确任务和责任， 需对每个相关人做工时确认， 并做排期确认。可根据工程概况报告里的初步排期表做确认。6) 明确工程沟通机制：技术碰到原型问题找产品，产品修改后通知工程，工程看过没 问题产品再通知技术；工程需要的资料找工程；资源协调找工程；重要的问题

5、出现 找工程；工程和客户沟通；工程沟通障碍找业务帮助。重大问题开讨论会议解决。7) 明确责任机制：工程经理拥有调动工程组资源的权利，对整个工程负主要责任；项 目组成员每天需要把工作完成情况提交给工程经理； 未完本钱日任务不得擅自离开， 如果有事必须先和工程经理沟通；任务未在规定时间内完成，开发者也需要承当责 任；8) 会议结束，会议主持者或指定人员给参会人员发会议纪要3.4 需求确认1、根据所获取的需求，写出简易版的需求功能点确认表，给客户签字确认2、上一步操作受阻时，进一步和客户沟通，了解需求，变更需求。大多数客户需要视觉确 认，这就需要做设计稿，在需求沟通清楚后安排设计稿开发(需要了解客户

6、的喜好、当 地的特色、主体基调和客户满意的图片或案例) 。3、制作高保真原型4、高保真原型评审(至少需要产品、工程、设计参与) ，通过后把原型发给客户确认5、重复 2-4 步骤， 直至确认定稿 (中间如有困难， 找相应业务寻求协助) ，填写最终版需求 确认书给客户，确认完后开始研发流程3.5 工程周期重新估算1、根据需求确认的功能和确认的时间， 对工程重新做时间估算， 比照之前立项时的时间点， 分析延误时间和补救措施2、形成新的工程方案表，如果最终交付点变更，需要评审。找业务及相关人会议讨论，提 交延误分析，会议讨论是否按原工期完成，如果按原工期改如何调整资源配置；如果同 意延期，业务需要和客

7、户解释延误原因。如果业务不能说服客户，那就需要更加加急时 间和工期，如有必要可以暂时暂停其他工程来获取资源。3、明确新的各个阶段的里程碑点3.6 活动 (功能 ) 时间估算1、采用PERT进行工程进度的活动估算2、 需要提供每个活动(功能点)的乐观时间 a、最可能时间 m、悲观时间b3、 算出每个活动的期望ti=(ai+4mi+bi)/6，方差 c i2=(bi-ai)/6)24、 算出总期望T=E ti ,总方差c2 =刀厂2，标准差c =匕25、 在正态分布中 c代表标准差，T代表均值。x=T即为图像的对称轴3 c原那么为数值分布在(T-c,T+c中的概率为0.6826数值分布在(T-2c

8、,T+2c)的概率为0.9544数值分布在(T-3c,T+3c)的概率为 0.9974假设工程需要在 30天内完成，完成概率为：Pt < 30=(30-T)/ C查正态分布表得概率(查法：比方 (0.52)，先从纵坐标找到 0.5，再去横坐标找到 0.02，交 叉的值就是所要找的值，这个值为0.6985)附件：正态分布表工正态分布表.png3.7需求变更管理1、明确工程边界和范围，对于超过范围的需求需要让客户提需求变更，变更内部评审，评 审结果形成变更确认单给客户确认，告知变更后所造成的时间、进度、本钱的改变。需 求客户确认后，调整工程方案和进度表，通知相关人，无问题后执行。2、工程开发

9、过程中的大改动，也需要做需求变更操作，同上操作。3.8风险预警1、 在需求确认时，客户不给于确认答复，在2天以上的，属于延期风险，需要联系业务，尽快让客户给予回复 (提供答复的时间点给对方)。如业务沟通后还未有解决趋势，在1天后邮件告知对方风险，要求对方在某个时间点内给予答复。2、设计稿反复修改，修改 2稿后还未有明确需求方向，属于设计风险。需要重新分析客户 的需求，如无头绪，需要找相关人员开会探讨解决方案。3、 其他工程过程中影响到每个阶段的里程碑时间点的事件，都属于风险，需要做风险识别， 提前做好准备，出现风险在每周的周报里表达，问题严重立刻上报给上级领导，组织会 议解决此问题3.9进度控

10、制1、根据立项所得的方案表，每天对每个功能进行完成时间点检查，贯彻进度方案的实施， 明确责任。特别需要检查里程碑点的时间。2、抓住关键活动的进度，此项出问题将导致工程整体延期。3、把握工程实际实施情况，合理调度工作，保证资源及时供给。4、进度检查报告，在每周的周报里表达，每周工程经理吧对于的工程周报发给相应人员5、 进度偏差分析。在预计时间范围外的，需要及时发现问题进行调整，并更新工程方案表。可以调整后续任务时间来满足工程整体时间不变。 实际上很多情况下存在工程整体后延 的情况，这时需要和客户沟通，征求客户意见。如果时间延误是客户造成的，适当延后 时间是合理的，否那么为满足需求需要增加资源或降低质量。3.10 质量管理1、原型出来后，工程经理需要仔细检查，通过后执行下一步原型评审2、设计稿在出稿后，其领导、对应工程和产品需要做评审，不通过驳回继续修改3、前端和后端功能完成后，及时交付测试，测试测出 BUG 修复，直至无问题3.11 产品发布1、 邮件通知相关人员留下等待发布和解决其中产生的问题2、 先在 alpha 上测试，通过后上线 RC3、RC上测试，通过后