ERP企业资源计划培训教材(doc46)

1、 中国最庞大的下载资料库 (整理. 版权归原作者所有) 如果您不是在 网站下载此资料的, 不要随意相信.请访问3722, 加入必要时可将此文件解密成可编辑的DOC或PPT格式 ERP企业资源计划培训教材引 言4一、什么是ERP？4二、ERP发展的几个阶段：4三、企业为什么要用ERP51.企业的外部竞争环境:52.企业的内部管理需要:6第一章 ERP基础知识8一、与ERP有关的主要管理概念81.供需链：8 2.增值链：83.JIT（准时生产制）：84.精益生产（Lean Prodction）：95.敏捷制造（Agile Manufacturing）：96.约束理论（Theory of Const

2、raints）：97.BPR（企业业务流程重组）：98.资源：9二、ERP的管理思想101.供需链管理与精益生产：102.供需链管理与敏捷制造：103.供需链管理和约束理论（TOC）：104.供需链管理与全面质量管理（TQC）：105.供需链管理与准时制生产（JIT）：11三、ERP的基本原理11第二章 ERP的基础数据概念12一、管理数据的分类：121.静态数据122.动态数据123.中间数据（或称中间信息）12二、物料分类与类型：141.物料分类142.物料类型14三、物料编码：14四、物料清单(BOM)：141. 物料清单的作用142. 物料清单与零件明细表的关系153. 建立物料清单的

3、方法154. 虚拟件165. 模块化物料单166. 设计变更通知16五、提前期：16六、工作中心：171. 工作中心：172. 工作中心的作用：173. 工作中心的设置：174. 关键工作中心：175. 工作中心的数据：18七、工艺路线：181. 工艺路线：182. 工艺路线的作用：18八、库存信息：181. 仓库与货位：182. 物料可用量：19九、 供应商信息及客户信息：191.供应商信息：192. 客户信息：19十、需求信息：201. 需求管理的重要性：202. 预测：203. 合同：204. 其他需求：20十一、工作日历和工作班次211. 工作日历212. 工作班次21第三章 ERP主

4、要管理内容概述21一、计划与控制管理：211. 企业特征与计划方法212. MRP系统的时间概念223. MRP的计划层次244. 经营规划255、销售与运作规划276. 主生产计划276.物料需求计划：308. 生产作业控制（production activity control，简称PAC）329. 重复式生产形式3210. 分销资源计划（distribution resource planning，简称DRP）33二、市场信息与产品开发管理（PDM）34三、物料管理351. 库存管理362、采购管理39四、市场预测和销售管理401. 市场预测：402. 时间序列分析预测法：413. 销售

5、管理41五、质量管理421.质量目标管理：432.供应商的质量控制：433.客户需求方的质量控制：434.企业内部过程的质量控制：43六、成本管理441财务会计与成本会计：442标准成本体系：443.成本中心与利润中心：444成本构成：455产品成本计算：456成本类型：457成本差异分析：45七、人力资源管理46引 言一、什么是ERP？ERP（Enterprise Resource Planning）是企业资源规划的英文缩写。它将企业的整体资源进行科学的整合与优化配置，是当前最先进的、也是最为科学的基于计算机应用技术的企业计划、控制、执行管理系统。它实现了企业内部资源和企业外部资源的信息共享

6、，使企业的更多资源（包括人、才、物、产、供、销、时间、客户及信息等等资源）得到了充分地利用。它实现了信息技术和管理技术的协调统一，使企业的科学决策性、计划准确性和作业有效性得到有机统一。它实现了继承过去和拓展未来的管理平台，使企业的竞争能力和综合实力得到了全面地增强。总而言之，ERP为当今企业的经济效益获取、企业的可持续发展和企业的成长壮大提供了最好和最有效的管理手段。二、ERP发展的几个阶段：1.作为一种库存定货计划 MRP（Material Requirements Planning），即物料需求计划阶段；或称基本MRP阶段2.作为一种生产计划与控制系统 闭环MRP阶段（close loo

7、p MRP）。3.作为一种制造资源计划系统 MRP阶段，它包括了销售、制造和财务三大部分，物流、资金流、信息流集成是MRP的主要思想。 4.作为企业制造资源规划 ERP（Enterprise Resources Planning）是以上几个阶段的一个质变阶段，它对传统的MRP系统来讲是一场革命。它包括了企业所有资源，是企业在管理上一个更全面的深化和变革。ERP着眼于供需链，极大地扩展了管理信息集成的范围。ERP运用了计算机技术和网络技术的最新成就，极大地扩大了管理功能。ERP融合了先进管理技术，极大地丰富了企业管理内容和思想。 三、企业为什么要用ERP从企业的外部竞争环境和内部管理两个方面来看

8、，企业要用ERP来解决存在的问题。1.企业的外部竞争环境:1）信息爆炸：信息爆炸概念在20世纪80年代就常常见诸于国外报刊杂志，由于当时互联网技术的发展和应用，对社会和企业的冲击不象今天感觉这样强烈。今天互联网技术的发展和应用，信息爆炸是一个再也不能不警觉和回避的一个事实。信息及信息技术对未来社会的影响、尤其对企业的影响无论怎样估计都不过分。2）竞争对手的竞争实力进一步增加：一方面原材料价格变化、产品需求变化快、市场难以预测等不利因素的影响，增大了企业经营的难度。另一方面又要求企业满足客户对产品的短交货期，高质量，低价格和完善的售后服务的需求。3）技术进步的速度加快：新技术、新产品的不断涌现，

9、一方面使企业受到空前未有的压力，另一方面也使每个企业员工受到巨大的挑战，企业员工必须不断地学习，否则他们将面临由于掌握的技能过时而遭淘汰的压力。4）高新技术的使用范围越来越广：全球高速信息网使所有的信息都极易获得，而更敏捷的教育体系将越来越多的人能在越来越少的时间内掌握新技术。面对一个机遇，可以参与竞争的企业越来越多，从而大大加剧了国际竞争的激烈性。5）全球化、WTO：所谓全球化，可用三句话来概括，就是全球贸易、全球采购和全球制造。WTO的准入，实际上为我们创造了非常好的生存空间和发展机会。6）产品的研发难度越来越大，费用越来越高。7）可持续发展的要求：环境的破坏，资源的浪费，已为人类的生存带

10、来了极大的挑战。企业如何面对制造资源的日益短缺并获取经济效益，是企业制定战略时必须考虑的问题。8）用户的要求越来越苛刻。客户的需求越来越个性化，小批量、短交货期、高质量、低价格和售后服务好是大趋势。2.企业的内部管理需要:在全球竞争激烈的大市场中，企业要想生存和发展，首先必须加强内部管理，然而传统的管理手段，零散的计算机管理系统显然不能满足这一要求。企业所面临的外部环境和内部环境发生了很大变化，而这些变化没有先进的管理手段和工具，帮助企业改善和提高管理，则必然出现下列一些问题：1）企业领导由于没有一个能提供快速、准确和全面的信息来源渠道和没有一个能提供预测、分析和处理信息的专家管理系统，常常导

11、致在决策过程中的犹豫不决、迟缓和失误，以致于丧失了许多宝贵的机会。2）企业在生产经营状态发生了很大变化，产品的单一性向多样性转化、小规模向大规模转化、很多问题需要及时处理的时候，由于各部门、各环节没有一个对信息全面、快速的传送和反馈的管理系统，以致于问题不能根本解决、矛盾不能及时处理、生产发生混乱、客户需求不能满足等等。3）生产上所需要的原材料不能准时供应或供应不足。由于采购、库存与生产配合不够密切，客户需求的多变，生产计划不得不跟着变动，加工时只能用紧急订货来应急，采购人员压力较大，原材料供应不够及时，导致生产线停工待料。4）零部件生产不配套、积压严重。由于生产计划安排困难，生产进度不均衡，

12、生产的零部件不配套，生产线上用的已购零部件可能要转给其它产品去使用。这样，将会使产品与产品之间、产品批号之间产生错综复杂的关系，甚至原来待用的零部件都会成为呆滞物料，产生零部件的积压。5）产品生产周期过长，劳动生产率下降。生产上所需的零部件的不配套，将会引起生产活动紊乱，生产周期长。6）资金积压严重，周转期长。为了保证生产的不停产及应付紧急订货，往往会以加大库存的方法来应付，这样的话，在制品积压增多，库存资金占用严重，资金周转天数增加。7）市场和客户需求多变和快速，使企业的经营和计划系统难以适应。生产与采购部门希望有一个长期稳定的生产计划，以确保长期的人力和物料供应，确保物料供应的优秀外协厂家

13、，以提高生产效率。然而，在竞争市场中，客户需求多变是必然的和正常的，为了满足客户多变的需求，必然会引起生产计划的多变、人力多变、物料供应多变、企业的经营和计划难以适应。8）质量管理中对待处理品、代用品及不合格品往往涉及的部门较多，因此导致了审批环节较多，审批时间过长，影响了企业的正常生产经营活动。9）由于市场需求多样化，导致企业的产品种类繁多，不通用的零部件比比皆是，给库存管理、采购管理、生产管理、新产品开发管理带来了极大的麻烦。10）由于不能及时了解客户的信用状况，企业的资金状况不能有效规划，及时地控制超信用额度发货，应收款超时收回。以上10个问题是企业经常碰到的一些问题，企业在激烈的市场竞

14、争和日趋复杂的内外部环境中，传统的人工管理或局部的电脑化管理普遍存在着业务数据信息重复、混乱、不准确、不畅通、不能共享，历史数据不易查找，信息反馈不及时等弊端。从而造成了企业库存储备高，物资供应不能保证，流动资金占用大，交货期长而不准，设备利用率和工时利用率低下，生产柔性差，生产成本高、周期长，生产效益差，产品更新换代慢，企业整体应变能力差等问题。企业所面临的这些需要解决的棘手问题，是普遍存在的。企业是一个有机的整体，企业中的各个部门的工作是彼此联系、相互影响的，都是不可忽视的环节，不论哪个环节失误都会引起一连串的麻烦和问题。如果把企业这些环环相扣，互有影响的工作都按照一定的规律、方法和手段管

15、理好，对企业的所有资源进行科学的调配和计划，并得到充分地利用，以上所出现的问题就能够得到有效的控制和解决。从上述的分析来看，一个最突出的问题是，在即将进入WTO的今天，企业的生存和发展面临着空前的机遇和极大的挑战。要想获得更大的生存和发展空间，企业就必须用新的思维、新的观念、新的方式来应对外部竞争和内部管理两大挑战，特别是要充分的认识到：企业资源充分地利用就是为企业创造最大的财富。第一章 ERP基础知识一、与ERP有关的主要管理概念1.供需链：供需链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造工厂

16、、分销网络和最终用户等连成一个整体的功能网络链序列。不同公司的供需链可能因其经营性质而有所差异，链上的任何一个变动，都将影响整个供需关系。 2.增值链：增值链是一种概念模型，把产品开发、供应、生产、营销、市场服务支持等一系列的环节看成一个整体，使企业从系统的观点出发，思考产品的增值过程。一方面要根据客户的需求不断增加产品的技术含量和附加值，另一方面同时要不断消除客户所不愿意支付的一切劳动与浪费，使投入市场的产品，同竞争对手相比，能为客户带来真正的效益和满意的价值，使客户认可的价值大大超过总成本，为企业带来应有的利润。同竞争对手相比，为客户带来更高的价值，是企业的重要经营战略。这里强调的总成本，

17、是因为增值作业和无效作业经常是有关联的，而且往往无效作业超过了一个允许的范围。下游出现无效作业，可能要向上游方向追溯才能找出原因。要从供需链管理的理念出发，分析各个合作伙伴的价值链，进行优化和协调，实现合作与竞争。3.JIT（准时生产制）：JIT是日本丰田汽车公司发明的一种生产方式。按照这种生产方式，生产过程中的商品运动时间与供应商的交货时间经过仔细安排，在作业过程中的每一步，下一批（通常批量很小）都会恰在前一批刚结束时间到达，因此才称之为“准时”。这样就不存在等候加工的空闲，也没有等待加工的空闲人员和设备。4.精益生产（Lean Prodction）：精益生产是JIT的延续。这一新的生产方式

18、强调的是质量、柔性、缩短时间和协同工作。这一方式导致了组织结构的扁平状，管理层次较少。精益生产可以使用比大量生产系统较少的资源（较少的作业空间、库存和人员，生产出同样多的产品），它集中了大量生产（高产量、低成本）和手工艺生产（品种多和柔性）的优点。精益生产的产品质量要优于大量生产的产品。5.敏捷制造（Agile Manufacturing）：敏捷制造是一种以速度和柔性为重点的生产方式。企业对需求量、产品构成和产品设计变化的快速适应能力已成为主要的竞争战略。它的关键环节是信息的快速收集与及时处理。所谓敏捷制造，美国把它确定为21世纪制造企业的发展战略。敏捷制造的基本思想是市场发展变化的速度太快了

19、，企业必须提高敏捷性，否则在21世纪就难以生存。6.约束理论（Theory of Constraints）：TOC是在优化技术OPT的基础发展起来的，它是一种能力管理和现场作业管理的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料，提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。约束是多方面的，有市场、物料、能力、工作流程、资金、体制、员工行为等。其中，市场、物料和能力是主要约束。7.BPR（企业业务流程重组）：BPR就是“从根本上的重新考虑并重新设计业务流程，以实现在关键的业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展”。其目的是简化流程，降低无效劳动，提高企业应变能力。8.

20、资源：资源就是涵盖了所有与企业供需链相关的资金、物质、技术、人 力、管理、供货方、客户等等的信息数据。二、ERP的管理思想要全面了解ERP的管理思想，首先从供需链管理与其它相关管理思想的关系入手，因为供需链是ERP的核心思想。1.供需链管理与精益生产：为了保持和扩大市场份额，企业必须能够直接同消费者沟通信息，掌握市场和消费者的动态，建立稳定的销售渠道和客户关系；并以此作为市场开拓、产品开发、品种增加、和不断改进的主要依据。为了保证产品的质量和技术含量，必须有能提供优质原材料和高性能配套件的供应商。企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再是简单的业务往来，而是利益休戚相关的合作伙伴关系，这是

21、现代管理观念的重大转变。这种伙伴关系组成了一个企业的供需链，是“精益生产”的核心思想。2.供需链管理与敏捷制造：当遇到有特定市场和产品的所谓“个性化需求”时，企业自身的资源不能满足这类新产品开发的要求时，企业会组织一个由特定的供应和销售渠道组成的短期或一次性的供需链，形成“动态联盟”（或称“虚拟工厂”），把供应和协作单位（包括产品研究开发）看成是虚拟企业的组成部分，运用“同步工程”，用最短的时间将新产品打入市场。这是“敏捷制造”的核心思想。3.供需链管理和约束理论（TOC）：在供需链上，必然会有一些制约因素影响各种信息流的畅通，这些制约因素可以是物料供应、各类能力资源、市场、运输、甚至是管理和

22、机制的制约。为了达到企业的整体目标，必须消除这些制约因素的约束，从而要用到约束理论（Theory of Constrain）。要看到，供需链的“强度”是由众多链环中最薄弱的一环决定的，找出薄弱环节并加强之，就等于加强了整个供需链的竞争力。它的着眼点，不仅仅是企业内部，而是面向供需链寻求解决方案。如此周而复始，不断进步。这是约束理论在供需链管理中的应用。4.供需链管理与全面质量管理（TQC）：全面质量管理是面向客户的质量管理，质量不是一次性的“验收”，而是持续不断改进。今天的质量验收标准会随着客户期望值的提高而过时。全面质量管理的观念是：下道工序是上道工序的客户，“客户满意”是质量的标准，质量是

23、生产出来的，要在物流过程中控制质量，在供需链的每一个环节：从产品开发、供应、生产、销售、运输到售后服务全面控制质量，争取实现最大的客户满意度。正因为质量不是检验出来的，是干出来的。因此，一定要树立全员的质量意识，人人为实现超出客户期望的高质量产品和服务而努力。5.供需链管理与准时制生产（JIT）：JIT的哲理是任何企业都必须遵守的。供需链管理同样要遵守准时制生产的哲理，从一个企业的范围扩大到整个供需链上的各个环节，都要杜绝一切无效作业与浪费，控制库存和成本，缩短生产周期。JIT同TQM是密不可分的，不实现TQM就谈不到JIT。对供需链上各种“流”的不断优化，就是体现JIT另一个重要的哲理：“进

24、取不懈”。市场竞争是无止境的，改革也没有口号。综上所述，ERP思想的核心是供需链管理，同时，还要体现精益生产、敏捷制造的精神。而且，实现ERP必然要结合全面质量管理（TQM）以保证质量和客户满意度；结合准时制生产（JIT）以消除一切无效劳动与浪费，降低库存和缩短交货期；它还要根据约束理论（TOC）的原理和方法来定义供需链上的瓶颈环节，消除制约因素来扩大企业供需链的有效产出。三、ERP的基本原理ERP的基本原理就是将企业的业务流程看作是一个紧密连接的供需链，其中包括供应商、制造工厂，分销网络和客户；并按照这个要求将企业内部划分成几个相互协同作业的支持系统：如市场预测和营销、市场信息与产品开发、生

25、产管理与质量控制、库存和采购管理、客户关系管理与电子商务等等。在ERP系统的这种设计思想中还体现在以下两点：1.它把客户需求和企业内部的制造活动，以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想，这使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力增强。2.它将制造企业的制造流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供需链，并通过对供需链上所有环节（包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理、项目管理等）进行有效管理和控制功能，使企业满足客户需求得到有效保证。第二章 ERP的基础数据概念基础数据是实施ERP的一个重要依据和首要条件。E

26、RP是一种管理系统，要进行大量的数据处理，要求数据规范化。数据的及时性、准确性和完整性是计算机辅助企业管理的基本要求。一、管理数据的分类：1.静态数据一般指生产活动开始之前要准备的数据。如物料清单、工作中心的能力和成本参数、工艺路线、仓库和货位代码、会计科目的设定等。2.动态数据一般指生产活动中发生的数据，不断发生、经常变动。如客户合同、库存记录、完工报告等，一旦建立，就需要随时维护。3.中间数据（或称中间信息）是根据用户对管理工作的需要，由计算机系统按照一定的逻辑程序，综合静态和动态数据，经过运算形成各种报表。它是一种经过加工处理的信息，供管理人员掌握经营生产状况、进行分析和决策。如主生产计

27、划和物料需求计划都是根据静态和动态数据加工处理后生成的中间信息。管理软件功能的强弱，往往体现在它能提供多少有用的中间信息。以下是这三种基本数据的相互关系及输入顺序：供应商/客户信息 静车间/部门工作中心工艺路线/提前期工作日历 态 数 利润/成本中心 会计科目 据 物料类型物料分类物料号物料主文件物料清单 运行 动 中间数据 仓库 货位 态 库存信息 数 需求信息 据以上数据可以分为以下几种类型：1）物料与产品信息。产品信息是通过物料清单来描述的。2）能力信息。物料计划要与能力计划相伴而行，占用能力资源是通过工艺路线文件及其时间定额来确定的。在ERP系统中主要的能力资源是工作中心，工作中心又是

28、属于某个车间或部门的，要事先定义。3）库存信息。运行物料需求计划必须知道物料的可用量，各种物料按照定置管理的要求必须有存放地点，也就是仓库与货位。4）财务信息。ERP将物流和资金流集成控制，每种物料要有对应的会计科目，归结相应的财务信息。为了控制成本，要对分厂、车间、部门或工作中心设置利润中心或成本中心。 5）需求信息。所有计划都是为了满足市场需求，必须先有需求信息（包括预测和合同，以及企业内各部门之间的需求等），才能编制生产计划。6）供需方信息。系统执行采购作业，必须先建立供应商文档；执行销售作业，必须先有客户信息。以上这些数据信息，有些同现行管理所用的数据可能会有一些出入，有的需要适当加工

29、，有的则要分析后才能确定。对有些企业，准备规范化的数据会有相当大的工作量，但是，这些规范化的数据对ERP系统是绝对必要的。只有用积极的态度及早动手准备，才能为实施ERP打好基础，并缩短实施进程。二、物料分类与类型：1.物料分类物料分类指的是物料的来源，它是按外购件、外协件和自制件进行分类的，产品也是物料的一种。根据分类的要求，决定对该物料生成加工计划还是采购计划。2.物料类型物料的类型指的是物料的类别、型号、价格等。它的基本作用是供库存物料的查询。三、物料编码：物料编码是计算机识别和检索物料的代码，也称为物料号。物料码最基本的要求是物料号的唯一性和相同的字段长。对于同一物料，公司内外使用相同的

30、物料号。四、物料清单(BOM)：BOM就是产品所需的物料清单，它是计算物料需求计划的主要基础。物料清单有两个作用，第一个是使系统识别产品结构，另一个是联系与沟通企业各项业务的纽带。所以在所有基础数据中，物料清单的影响最大，对它的准确性要求也最高。一般说来，一个管理很好的企业，物料清单的准确性应当接近百分之百。ERP系统要求BOM不能有错误，否则后续工作没法进行。1. 物料清单的作用使系统识别产品结构，联系与沟通企业各项业务的纽带。主要有如下几方面的用途：计算机识别物料的依据编制计划的依据配套和领料的依据进行加工过程跟踪采购和外协的依据计算成本的依据报价参考的依据进行物料追溯使设计系列化、标准化

31、、通用化2. 物料清单与零件明细表的关系物料清单上的每一种物料均有其唯一的编码，即物料号。物料清单中的零件、部件的层次关系一定要反映实际的装配过程。物料清单中要包括产品所需的原料、毛坯和某些消耗品，还要考虑成品率。根据管理需要，在物料清单中把一个零件的几种不同状态，如铸造毛坯同加工后的零件、加工后的零件同再油漆成不同的颜色的零件、钢厂进来的钢材同下料后的毛坯等看成是不同的物料，给予不同的编码，以便区别和管理。什么物件应挂在物料清单上是非常灵活的，完全可以由用户自己定义。物料清单中的一个母件（图纸上的组件）下属子件（图纸上的各个零件）的顺序要反映各子件装配的顺序，而零件明细表上零件编号的顺序主要

32、是为了看图方便。在设计图纸上，零件明细表是出现在组装图或装配图上的，每张装配图表示了相当于物料清单上一个母件和若干子件的关系，构成了产品结构中的一个基本单元，称为单层物料单。产品设计的“三化”工作做得好，在产品结构上就会有更多的通用的单层物料单。总之，物料清单的作用是零件明细表所无法代替的。物料清单是企业的重要的管理文件，而零件明细表则是一种技术文件。3. 建立物料清单的方法物料清单的准确性直接影响系统的运行结果，必须认真维护。物料清单的建立方法与步骤如下：首先成立编制小组。其次是确定编制原则。在建立物料清单之前，有一些原则要在项目经理的主持下，讨论决定，并记入工作准则与工作规程中。再次就是建

33、立的顺序。4. 虚拟件虚拟件是建立物流清单经常用到的一种说明产品结构的形式。第一作为一种过渡件。第二代表一组规格和数量完全相同的物料。第三在模块化产品结构中，具有一系列可选物流的基本组件。5. 模块化物料单通常用于系列产品的情况下，系列产品通常由3种类型的物料组成。通用件、基本组件（也称特征件）、可选件。6. 设计变更通知设计变更通知是维护物料清单准确性的重要手段。按照ISO9001的要求，设计或工艺的变更，都必须有文件标识、审查和批准的程序。对此，物流清单的修改必须以设计变更通知为依据，只有先建立设计变更通知文件，才能执行物料清单修改作业。保持BOM与设计的一致性，可以同时存在多个版本。五、

34、提前期：以交货或完工日期，倒推到加工或采购的开始日期的这段时间，叫做提前期（Lead time）。营销部门同客户洽谈合同、计划部门编制和修改生产计划及采购计划，计算工作中心负荷和能力计划，都要用到提前期。因此，提前期的准确性十分重要。提前期是期量标准中“期”的概念。加工提前期的5种时间构成：把生产（加工装配）提前期，或者说，加工件的生产周期，细分为5种时间构成。排队时间、准备时间、加工时间、等待时间、传送时间。能力计划的负荷，只考虑准备时间和加工时间，即实际占用工作中心的能力。排队、等待和传送时间不占用工作中心，只在排进度时考虑。提前期分为准备提前期、采购提前期、检验提前期、加工提前期。六、工

35、作中心：1. 工作中心：工作中心是各种生产能力单元的统称，也是发生加工成本的实体。2. 工作中心的作用：1）作为平衡负荷与能力的基本单元，是运行能力计划的计算对象。2）作为车间作业分配任务和编排详细作业进度的基本单元。派工单是以工作中心为对象并说明各加工单的优先级。3）作为车间作业计划完成情况的数据采集点；也用作物料反冲的控制点。4）作为计算加工成本的基本单元。计算零件的加工成本，是以工作中心文件记录中的单位小时费率，乘以工艺路线文件记录中占用该工作中心的小时数得出的。3. 工作中心的设置：工作中心设置是一项细致的工作，要充分考虑到设置的原则，能使工作中心起到上述四个作用。工作中心可以是一台功

36、能独特的机床或生产装置、一组功能和费率相同的设备、一条生产线或装配线、一个成组单元、由若干工人组成的班组、某种生产单一产品的封闭车间。对外协工序来讲，对应的工作中心则是一个外协单位的代码。4. 关键工作中心：关键或瓶颈工序的工作中心必须单独划出，作为粗能力计划的对象。所以关键工作中心的定义有以下几点：1）经常满负荷或加班加点；2）需要熟悉技术工人使用，不能替代或随时招聘；3）工艺独特的专业设备，不能替代或分发外包外协；4）设备昂贵不可随时增添；5）受成本或生产周期限制，不允许替代。通俗地说，关键工作中心主要是那些能力小时经常等于或小于需求小时的工作中心。它是企业产出量的主要制约因素。5. 工作

37、中心的数据：1）基本数据。如工作中心代码、名称和所属车间部门的代码。2）能力数据。工作中心每日可提供的工时或台时数（或每小时可加工的件数，可生产吨数），是否为关键工作中心，平均排队时间等。3）成本数据。使用工作中心每小时发生的费用，称为费率。七、工艺路线：1. 工艺路线：工艺路线是说明零部件加工或装配过程的文件。它是根据企业通常使用的工艺过程卡来编制的，但它不是技术文件，而是计划文件或管理文件。2. 工艺路线的作用：1）计算加工件的提前期，提供运行MRP的计算数据；2）计算占用工作中心的负荷小时，提供运行能力的数据；3）计算派工单中每道工序的开始时间和完工时间；4）提供计算加工成本的标准数据；

38、5）按工序跟踪在制品。八、库存信息：库存信息包括说明物料存放地点的静态信息，以及说明物料可用量的动态信息。必须先定义仓库与货位，说明了物料的存放地点，才能建立可用量信息。1. 仓库与货位：在ERP系统中，仓库和货位不仅有物理性的，即有实际厂房建筑，也有逻辑性的，如对运输途中的物料可定义为存放在逻辑的“在途仓库”中。根据需要，也可以把车间作为一个逻辑库来处理存放在车间的物料。仓库和货位在系统中的作用是：说明物料存放的位置、数量、状态与资金占用。说明在制品库存与工序之间的关系。跟踪物料（如批号跟踪）。确定领料、提货的顺序。与会计科目对应，计算各仓库的物料资金占用和物料进出资金额。2. 物料可用量：

39、在ERP系统中，库存量信息是一个动态的集成信息。它不仅说明在仓库中实际存放的物料库存量，而且说明其中虽未出库，但已预留给某种用途的已分配量或计划出入库量。物料可用量是一种动态信息，它同手工管理中的库存台帐有本质的不同。掌握动态信息是控制库存量的重要条件，只有实现信息集成才能做到。九、 供应商信息及客户信息：1.供应商信息：在运行采购作业之前必须建立供应商的有关信息。按照ISO9000的要求，为了控制采购件的质量，必须对供应商进行认证，系统只允许向经过认证的供应商采购，也就是只能向建立了文档的供应商采购。一种物料有多个供应商时，要记录他们的报价、优惠条件、信誉（按质、按量、按时交货），要区别主次

40、，规定采购分配额度的比例。供应商的信息就是供应商主文件，它包括：供应商代码（说明供货类型、地区）、名称、地址、邮政编码、联系人、电话号码、银行帐户、使用货币、报价、优惠条件、付款条件、交货提前期、税则、交货信用记录、企业对口采购员等等。在运行销售业务之前必须先建立客户信息。为了控制资金回收，必须考核客户的信誉，对每一个客户建立信用记录，规定销售限额。对新老客户，长期或临时客户的优惠条件不同，也应明文规定，有所遵循。2. 客户信息：客户信息的内容一般包括：客户代码（说明类型、地区）、名称、地址、邮政编码、联系人、电话号码、银行帐号、使用货币、报价记录、优惠条件、付款条款、税则、付款信用记录、销售

41、限额、交货地、发票寄往地、企业对口销售条码、佣金等。十、需求信息：1. 需求管理的重要性：供应链原理说明企业的经营生产活动是由需求信息引发的；也是ERP系统的驱动信息，没有需求，就无须产生供给。需求信息一般包括预测量、合同量和其它需求。这些信息要有市场、销售、客户服务、生产和产品研究开发部门协同提供。2. 预测：预测是现货生产的主要依据。定货生产也需要预测以便对原材料、外购件进行储备和生产。在选择装配生产类型中，要对基本组件和可选件进行预测。预测模式多数是根据历史销售记录，推测未来的需求。在预测时应注意以下几项原则：1）按产品大类或系列预测。包罗的范围广，误差可能小些。2）预测期跨度不宜过长，

42、越长越不准。3）用一个数值范围来表示预测，说明允差。4）用多种预测方法相互对比。5）经常复核预测结果，预测不是一次可以定案的。6）预测方法和结果都要简明易懂。3. 合同：合同是运行ERP系统的重要依据。向系统输入合同信息时必须先建立客户档案，否则系统不能执行销售作业。合同是运行ERP系统的重要依据。向系统输入合同信息时必须先建立客户档案，否则系统不能执行销售作业。4. 其他需求：其他需求包括备品、备件、展览品、破坏性试验品、企业内各部门之间的协作件、地区仓库提出的补单等等。这些需求可以是独立需求件，也可以是相关需求件。十一、工作日历和工作班次1. 工作日历也称生产日历。也就是一个公司的时间计划

43、。可以是普通的日历，也可以是自定义的日历。2. 工作班次定义工作部门的上班、下班时间。第三章 ERP主要管理内容概述一、计划与控制管理：ERP的计划与控制功能主要是MRP的延续。计划与控制是企业的首要职能，它统一指导企业的各项经营生产活动。计划的实质是使企业如何通过制造和销售产品获取利润，它的作用有三点：第一点，使企业的产出（包括产品和服务）满足市场的需要；第二点，有效地利用企业的各种资源，生产出合理组成的产品；第三点，使投入能以最经济的方式转化为产出。控制的作用是：使计划执行的结果不超出允许的偏差。这个允许偏差是指在数量和时间上，可以让客户或市场能够接受的偏离。随着市场竞争加剧和企业的快速发

44、展，传统的计划管理越来越不适应这一需要，企业的计划往往得不到有效控制和执行。为此引入MRP系统，是解决企业问题，适应现代发展需要的一个重要手段。下面对MRP如何计划和控制作一个简单介绍：1. 企业特征与计划方法计划与控制方法因企业的生产类型和销售环境而异。企业的产品生产类型：产品特点 生产类型 工艺特点 计划方法专项设计 单件 机群式 网络计划（关键路线法）+ MRP专项/标准设计 多品种 机群式 MRP+GT、MRP+JIT （可选） 小批量生产 成组单元、柔性制造 标准设计(可选) 大批量生产 流水线 JIT+MRP定型设计 流程 连续、合成 流程+MRP企业的产品销售环境：现货生产（MT

45、S） 主要根据市场预测安排生产， 大批生产的定型产品然后进行产品促销活动。 如日用消费品。 定货生产（MTO） 根据客户定货合同组织生产。 标准定型产品。定货组装（ATO） 产品成系列，有各种变型， 标准系列产品，有可选项。 根据合同选择装配。 专项生产（ETO） 根据客户要求专门设计 单件或小批生产销售环境受两种周期的制约。一种是从同客户签订销售合同开始，到客户收到订货的产品或货物为止的时期，称之为需求周期（demand cycle，用D表示）；也称客户交货提前期（customer delivery lead time，简称CDL）。另一种是从设计、生产准备开始到客户收到货物为止的时期，称为

46、生产周期（production cycle，用P表示；也称manufacturing cycle time，简称MCT）。两种周期之比称为P/D比。现货生产的需求周期最短，需求量主要根据预测，生产性质多为大批量生产。其次是定货组装，需求周期只要考虑最后总装的周期；生产性质多为系列产品。定货生产的P/D最大，要根据客户要求专门设计，属单件小批生产。生产类型和销售环境除影响计划方法外，也影响安全库存和批量规则的设定，在一个企业中多种模式可能同时并存。企业竞争力的一个重要标志就是：在同样销售环境下，比竞争对手有较小的P/D比。企业采用并行工程的目的，就是使几项作业依次重叠，缩短生产周期以满足需求周期

47、。2. MRP系统的时间概念MRP系统同现行计划管理在时间的概念和处理方法上是有区别的；这种区别是由于手工管理难以处理庞大的数据量造成的，也是用手工管理往往出现生产不均衡、交货不按时、库存居高不下的原因之一。在说明MRP的计划和控制之前，必须先明了MRP系统在计划管理中用到的3项时间要素。1）计划期（planning horizon）在MRP系统中，产品的需求计划是按一个产品分别单独显示的，计划期是产品各自的物料主文件中定义的，不是一个统一的数值。按不同产品分别设置不同的计划期，是MRP计划同传统管理的一个主要区别。2）时段（time bucket，time period）MRP系统认为企业只

48、有一个计划。在计划报表中出现的年计划、季计划、月计划等等，只是为了统计、结算和报告的需要。MRP系统把年、季、月、旬、周、日等时间跨度统称为时间段，简称时段。划分时段的目的是为了规定计划报表显示需求量和需求时间的详细程度，从而区别物料需求的优先级。MRP计划的主要特点就是说明了物料需求的优先级，是一种分时段计划。在MRP标准系统中把以“日”为最小时段的时段，设置成为无时段系统（bucketless），只有以最小时段才能编制重复式生产计划。3）时区（time zone）与时界（time fence）控制计划变动是保证计划可执行程度的重要内容。当需要变动时，要分析变动计划的限制条件、难易程度、需要

49、付出的代价并确定审批权限，从而谋求一个比较稳定的主生产计划。MRP系统提出了时区与时界的概念，向主生产计划员提供一个控制计划手段。 起点 需求时界 计划时界 计划期时区 1 23时段 1 2 3 4 5 6 7 89 10 11 12 .跨度总装提前期累计提前期（加工采购）累计提前期以外需求依据 合同合同与预测取舍. 二者之大值 . 仅合同. 二者之和 . 仅预测 预测订单状况下达下达及确认计划计划变动 难易难，代价极大。系统不能自动更改、人工干预，改动代价大。系统自动更改计划变动 审批权 厂长主生产计划员计划员临时需求临时需求小于可供销售量临时需求小于可供销售量通过主生产计划 无限制在表中，

50、以当前日 期为起点，以产品的总装配提前期为时间跨度的这段时期，称为第1时区。仍以当前为起点，以产品的累计提前期为时间跨度的这段时期，在超出第1时区以外的部分称为第2时区。第2时区以后的时期称为第3时区。1、2时区的分界线称为需求时界（demand time fence，简称DTF）；它提醒计划人员，早于这个时界的订单已经在进行最后的总装，除非有极其特殊的紧急情况，绝对不要轻易变动，需要保持稳定。2、3时区的分界线称为计划时界（planning time fence，简称PTF）或称确认计划时界（firm planned time fence，简称FTF）；它提醒计划人员，在这个时界和需求时界之

51、间的计划已经确认，一些采购或生产周期较长的物料的订单已经下达，资金已经投入，材料和能力资源已开始消耗。在这个时区里，如果要修订计划，只能由主生产计划员来控制，判断有无修改的必要以及如何修改；系统只能在屏幕上显示提示信息，不能再自动改动。在计划时界以外的时期，也就是第3时区，所有的订单只是系统生成的建议性计划订单，因此在情况出现变动时，允许系统自动修改。两种时界本来是客观存在的，MRP只是加以揭示，进一步解释了滚动计划，赋以科学的定义和定量，并使之成为一种控制计划手段。3. MRP的计划层次MRP有五个计划层次，即：经营规划、销售与运作规划（生产规划）、主生产计划、物料需求计划、车间作业控制（或生产作业控制）。见下图：在五个层次中，经营规划和销售与运作规划带有宏观规划的性质。主生产计划是宏观向微观计划的开始，是具体的详细计划；而车间作业控制或生产作业控制是进入执行或控制计划的阶段。每一个计划层次主要回答3个问题：1）生产什么？生产多少？何时需要？（what？how much？ When？）2）需要多少能力资源？3）有无矛盾？如何协调？4. 经营规划经营规划要确定企业的经营目标策略，为企业长远发展作出规划，主要是：1）产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率；2）营业额、销售收入