国企如何实现人力资源的转变

1、国企如何实现人力资源的转变 国企如何实现人力资源的转变 随着时代的变化，知识信息和技术已成为社会经济开展的重要资源，人类社会已进入一个全新的知识经济阶段。人力资源对组织实现管理创新，更加充分地利用人的知识力、创造力与物力资源实现更加完美的结合，有着重要的现实意义。然而，在现实中我们看到，有许许多多国有企业,高扬的是现代人力资源管理大旗，做的却是传统人事管理的工作；一方面我们提倡重视知识和人才，另一方面却不能为知识拥有者和优质人力资源发挥作用提供良好的舞台；一方面在渴求人才，另一方面没有形成良好的人力资源生态环境和良好的人力资源经营模式；一方面在提倡创新与职业化，另一方面在员工培训教育的投入方面

2、显得又非常吝啬；一方面在外部劳动力市场上深感人才的难寻，一方面对大量的内部劳动力视而不见，使得企业因为人力资源高消费、人岗不匹配等种种人力资源管理问题而陷入困境。并非因为这些企业没有人力资源，而是因为人力资源价值未能通过有效的人力资源管理予以表达。 一、要明确认识人力资源管理的价值和使命 国有企业要变人力为资源，首先在领导层和人力资源管理从业者中对人力资源管理在企业经营管理活动中的战略地位有一个明确的认识，即：人力资源管理的价值和使命。实际上，人力资源管理作为一个伴随企业高速开展而分化出来的专业管理领域，其价值表达与使命就是成为企业的战略伙伴，为企业持续高速开展提供源动力。人力资源管理的职责即

3、包括企业人力资源战略制定、人力资源管理体系建设等可直观、可量化的工作，也包括企业人力资本增值、企业战略绩效目标达成、员工个人价值实现等隐性、难以量化的工作。其价值表达在高效履行自身使命，通过打造优秀员工队伍形成企业核心竞争力，通过员工职业生涯规划实现员工与企业共同成长，通过人力资源管理技术和手段为企业创造价值。其使命在于通过人力资源战略规划、组织建设、人事政策制定、人力资源管理工具运用、人力资源管理方法和手段更新，把企业战略目标转化为全体员工共同的目标和行为。 日趋剧烈的竞争、不断变化的劳动力人口以及劳动形态向知识根底型的转变，都要求企业比以往更加重视劳动力生产效率的改良和提高。同时企业也要求

4、人力资源部门能够超越低本钱的行政管理效劳，进而提供帮助企业利用人力资本创造真正具有市场竞争力的专业技能。在当今环境下，竞争要求企业着重建立一支反响更迅速、更灵活、更具有弹性的劳动力队伍。为此，企业必须更有效地网罗人才、分配资源、考核绩效，并打造核心能力和技能。而能够在这些方面提供战略性指导的人力资源管理，将成为企业效率的前瞻性驱动力，而不再仅仅是一个支持者。人力资源管理已日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于能为“顾客，既包括企业外部顾客，又包括企业内各个部门提供附加价值。这种内部提供不仅可以实现为业务部门的定制效劳，而且可以突显人力资源管理的价值。“建立自身的竞争优势，关键是如何

5、去建立并运行有效的人力资源管理已成为共识。 二、要转变人力资源管理理念 企业领导层和人力资源管理从业者要在人力资源管理理念上转变。在传统经济中，企业中的人被定义为“人事，其管理职能为“人事管理，其根本的管理假设是：人是本钱，是减利要素，它所关注的是人的工作，管理的目的是节约以人力本钱为主体的期间费用，从而提高企业的盈利水平。在知识经济中，企业中的人被定义为“人力资源，其管理职能为“人力资源管理，在其背后的根本假设是：人是资源，它所关注的是人的工作和工作的人。企业中的人是资源，像深埋在地层的煤炭、石油一样，没有开发过程，这种资源不会自发地喷涌出来，而资源的开发必须有适宜的工具与手段，同时当资源被

6、开发出来以后，还必须有良好的平台与机制使用这些资源，进而使资源转化为产生价值的能量，这就是所谓的人力资源的开发与管理。人力资源管理的目的是通过对人力资源的开发与管理，投资于人力，实现人力资本的升值，进而为企业创造更多的价值。 这种由传统经济到知识经济的转变来自于价值创造要素的变化，也就是说知识正在或将替代劳动和资本，成为主要的价值创造要素，知识劳动成为更有效的高附加值劳动，于是就有了人力资源管理的概念，有了重视知识与重视人才的理念，有了从人事部到人力资源部名称的变换。 观念的转变是重要的，但仅仅停留于观念的转变，是没有任何价值的，因为观念属于上层建筑，构不成价值创造因素，观念只有与生产力相结合

7、才能创造价值。 三、要构建人力资源管理机制、制度与体系 要完善和提高以系统的制度、机制、体系与方法支撑理念的能力。为实现这一目标，企业必须构建在现代人力资源管理理念指导下的人力资源管理的机制、制度与体系。 1.建立优秀的企业文化体系 企业必须建立优秀的企业文化体系，建立人力资源开发的核心价值观，向员工提出企业的价值主张和核心价值观，并以此作为企业人力资源管理的系统纲领，而不是把文化做成口号或仪式。企业文化是企业所有员工共同遵循的价值观和行为标准,具有提升员工凝聚力和向心力的作用。在一套优秀的企业文化下,员工自身价值与企业终极目标更容易达成一致。构建适应企业开展需要的企业文化和提升组织绩效的企业

8、气氛，是人力资源管理的最高境界和最终使命。优秀的企业文化是践行于个体利益与整体利益双赢的价值观，即企业的开展带发动工个人的进步，员工个人积极的努力促进企业的不断向前开展。同时优秀的企业文化能够吸引优秀人才加盟并调动现有员工的积极性，形成具有高度凝聚力的员工队伍，为企业创造价值。 2.建立清晰的职位分析和职位价值评价体系 企业必须建立清晰的职位分析和职位价值评价体系，明确地确定不同职位的价值创造职责，明确地确定不同职位在企业价值创造过程的相对价值，从而为现代人力资源管理搭建科学的根底平台，而不是仅仅罗列一些岗位职责。 1职位分析在战略与人力资源管理中的作用。第一，实现战略传递。通过职位分析，可以

9、明确职位设置的目的，从而找到该职位如何来为组织整体创造价值，如何来支持企业的战略目标与部门目标，从而使组织的战略能够得以落地。第二，明确职位边界。通过职位分析，可以确定职位的职责与权限，消除职位之间在职责上的相互重叠，并且防止职位之间的职责真空，使组织的每一项工作都能够得以落实。第三，提高流程效率。通过职位分析，可以理顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在流程中的角色与权限，消除由于职位设置或者职位界定的原因所导致的流程不畅、效率低下等现象。第四，实现权责对等。通过职位分析，可以根据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权利分配体系，从而在职位层面上实现权责一致。第五，强化职业化管理。通过职

10、位分析，在明确职位的职责、权限、任职资格等的根底上，形成职位工作的根本标准，从而为员工职业生涯的开展提供牵引力与约束机制。 2职位评价在战略与人力资源管理中的作用。第一，在职位分析的根底上，通过职位评价强化组织成员对权责体系的认识。职位评价是连接职位和职位报酬之间的桥梁，报酬的导向作用使得职位评价能够强化组织成员对职位所包含的职责、权利的认识，并指导自己的行为。第二，通过职位评价的导向作用，提高流程运行效率。职位评价把职位的战略奉献和报酬协调起来，从而能吸引适宜的人进入适宜的岗位，有利于提高流程的运作效率。第三，职位评价方案以及实施过程能够有效引导员工行为、并提高员工对薪酬的满意度。 3.建立

11、科学合理的价值评价体系 企业必须建立科学合理的价值评价体系，对员工及团队的价值创造过程和价值创造结果予以准确地评价，而不是模糊地考评工作态度、工作能力和工作绩效。价值评价在人力资源管理中的作用表达在工作调配、提薪晋升、培训开发、薪酬管理等工程中。通过评价，判定员工对所规定的职责履行程度、工作目标完成情况以及工作适应性；提供员工晋升的公正合理依据；决定培训开发的内容和方向，对培训效果提供反响；决定价值薪酬。价值评价既是按职能结构形成的一种纵向延伸的评价体系，又是一种双向的交互过程。这一过程包含了评价与被评价者的工作沟通，通过沟通，将工作要项、目标以及价值观传递给员工，双方达成共识与承诺。价值评价

12、是一个持续的流程，这一流程包括评价双方在一个架构下如何更好地工作以实现企业目标的过程。它侧重于对未来绩效的规划和改善，而不仅仅是对过去的绩效做出评价。 4.建立合理的价值分配体系 企业必须建立合理的价值分配体系，依据价值评价的结果，对员工的价值奉献以合理的回报与鼓励，而不是把工龄、学历、职称或职务作为薪酬支付的依据。合理的价值分配体系是为企业战略效劳的,应当以企业战略为导向，体系的建立要依据职位所承当的风险、职位的价值评价、员工的技能水平以及员工的能力等产生绩效的关键因素，要表达岗位价值的差异，表达鼓励的针对性、鼓励的及时性、手段的多样性。同时，薪酬方案要紧跟战略方案，在企业不同的开展阶段运用不同的薪酬战略。薪酬不仅是一种公平交易,它可以将企业的组织目标和管理意图及时、传递给员工，促使个人行为与组织目标一致化，调节员工与组织、员工与员工之间的关系。薪酬的调节功能表达在三个方面：一是劳动力流向的合理调节，二是劳动力素质结构的合理调节，三是劳动力价值取向的有效调节。 5.建立适应职位与任职资格要求的培训开发体系 企业必须建立适应职位与任职资格要求的培训开发体系，以不断地提升员工的职业化能力和员工整体的素质。培训开发体系的重要使命就是挖掘员工个体的潜能，帮助员工做出正确和有效的职业生涯规划，并将工作的重点