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1、2013年11月采购项目管理复习资料第三章项目管理的方法p44-46-(iii)一、输入和输出：转换模型答：（一）斯拉克项口模型运作管理 1输入：资源、时间、金钱、原料。2. 输出：满足客户需求的货物、服务3. 机制：管理转换转换输出:货物服务控制:管理转换输入:资源 时间 金钱 原料（二）梅勒项目模型一一项目管理1. 输入：是某个利益相关者，实际上就是客户的需要或需求.2. 输出：是“满足的需求”3. 机制：人、资金、技术、知识、工具约束：财务/法衛道德/环境/逻辑/激活/时间/ 疗效/间接影响输出: 得到 满足 的需 求机制：人员/知识与专长/资金/工具和方法/技术4. 约束：包括成本、时

2、间、质量，也包括环境约束（可能是法律的、伦理的、竞争的、政治的）输入: 需求 需要二、用数量和品种来定义项目p47-48-（iii）答：1数量多，品种少一-运作管理-一可以用pdca循环得到持续改进2. 数量少，品种多一-项目管理三、关于项目的“品种与数量”的解释：1、如何区分“运作管理（常见的f1常的工作）”与“项目管理”？关键是看：“（项目的） 品种与（每个品种的）数量”；2、运作管理，即fi常的工作，这些工作不是项目管理的范畴，仅仅是运作管理。运作管理的 特点，一般是品种少，但每个品种的数量大（批量大）。如，流水线上的饮料生产，一个生 产线就一个品种，但这个品种可能会连续生产几个月，生产

3、的批量（数量）比较大；3、项目管理，每个项目都是临时的、有吋间限定的、有明确目标的、复朵的、存在变化的工 作，所以整个项目的品种非常多；4、从上述关于项目的定义可以看出，项目的品种是为了完成预定的目标，所以项目品种的数 量少（批量少）。5、一句话，项目管理的特点（或者说，与运作管理的区别）是：项目管理的品种多，但（品 种的）数量（批量）少。最后，我们可以概括“品种与数量这一节内容的”的中心思想：项目作为运作管理的子集， 可以通过“品种和数量”来加以区分。三.项目经理需要注意的事项 （1）量力而行：明确项目的范围，限制额外的工作； （2）避免管理过细：把任务分配给别人，自己的任务不超过四项； （

4、3）注重系统的控制管理，减少细节的分析。 （4）不要自欺欺人：注重风险管理，及时发现风险、处理风险； （5）对项目持积极面对的态度，勇于面对困难； （6）有丰富的项目管理知识； （7）其他：丰富的常识、强是适应能力等第四章项目生命周期二、项目生命周期的四个通用阶段、每个阶段的主要工作、风险、问题理解项目的生命周期可以帮助项目执行过程中避免遗漏活动或者在错误的活动上停滞不前。1、立项：项目思路的形成与选择，作为一个潜在的项目，需要在这个阶段给项目的思路注入 生机、动力或热情和创新的想法。屮心风险问题面对环境或问题产生创新性的 思路；调集人员并获得对项目的承 诺，例如项口经理与团队；项目有关人员一

5、致同意的目的 或目标刚要，他粗略的定义了 项目是什么。严格的选择或定义过程太早会压 制创新；如果没有一些选择机制，低冋报 的项口可能通过这一阶段。人们常常对项目目标并不认可。 不和的团队会使项目方向发生偏 离或发生冲突。通过成本收益分析或 其他论证方法对项冃 进行论证。项口风格应该是什么 样子的：开放的？民主的？集权的？2、计划编制和开发：该阶段需耍对项目进行了更加清晰地定义。屮心风险问题一个合理的成木、资金和可交付的成果计划；利益和关者不参与；活动由谁來负责？创建1才1队，形成良好的工作关系；何吋？该阶段常常被忽略，匆怎么负责？对项口的每一部分，包括任务、管理和控制都匆地直接进入执行阶述有动

6、力吗？应建立责任制；段；利用有效的沟通和考核，为未来建立有效的控过多的分析会扼杀项制体系；目的动力团队与利益相关者会议和其他沟通的结构。3、执行：执行阶段常常是项目最令人激动而容易遭受挫折的部分，项目在进展屮会遇到不同 的冲突、问题、障碍、挑战。屮心风险问题完成目标所需的工作 做大量的活动。对问题进行管理成本、时间、目标、利益相 关者的参与，使项目各部分 的偏离。作为项口最激动人心的一个 阶段，它可能会把人们的注 意力从项目其他阶段转移出 来。问题都是不确定性的，可能 对项目造成不利的影响。利益相关者常常对项目的进 展了解滞后。项目团队过于沉醉于工作本 身，忽略了目标和规划。我们怎样才能确信项

7、目进展 顺利？收尾阶段何吋开始？4*结束在彙种程度上，结束阶段是项口最艰难的-个阶段，工作进展比较缓慢，口标不得不要修改,成杲的交付耍满足利益相关者的期望，交付的成果往往不像项冃开始时那么令人激动或者重 要，而项目团队将不得不被解散而使项目受到损害。同吋，在们疲惫、团队正要解散的吋候，述要期望项口成能够通过总结整个项口来获取学习 经验。中心风险问题预期成果的交付。项目发生偏离或终结果是什么？围绕成果对客户进行培训，进行适当的维 护、人员调动到新组织中。止；项目目标是什么？实现了 口标,但成功对团队意识着什移交成果，归述资源。让所有利益相关者都意识到项目的成功。却没有被认可；么？解散1才1队，归

8、还资源；在其他项目中犯类对下一个项目有什学习经验不论结果如何，开展庆祝活动似的错误么借鉴意义？第五章解决问题的技巧、五种解决问题的方法含义适用的场合不适用的情况辅助条件帕累托分 析法二八原则，少数的问题导致了大多数 的延迟、赔木、怠工和恼火，解决这 些少数关键问题变得更为急切。这种方法可以立刻扫清影响人们视线 的事情，使人们将重点放在最重要的 问题上。在项目启动的时 候，或作项冃总结 时，有许多问题需 要引起人们关注。寻求解决方 案，冇一个问 题占据主导地 位问题发生频 率和后果的 数据。五个问什 么法当征兆与根木原因经常是不一样的时 间，重复多问几遍为什么，可以使人 们回到根本原因上，启助于

9、找到真正的深层次的原因来解 决问题。有一个关键问题， 根本原因未知，作为与利益相关 者讨论问题的结 构。利益相关者不 愿意用这种方 法，根本原因 不清晰。耐心头脑风暴 法对人们的工作和思维方式产生了积极 的作川，使人们在解决问题或发现机 会方面跳到创新性的层次，从而使人 们产生宝贵的创造性。冇一群人需要创 造性地解决问题 的时候。在解决方案很 清楚的情况 下，在解决方 案依靠详细的 分析的时候准备和细致 的管理。不确定性 与模糊数 学法（决策树）有些项目数据是不完整和不确定的，利用期货打期权及概率论的方法在风 险评估和控制方而很有用，可以预测 未来成功或失败，或两者之间的某种 概率状况。状态无

10、法清晰界定的复杂情况；未来的不可利用 性可能是个问题；简单的解决方 案，了解有限 的情况下理解期权和 模糊数学背 后的数学原 理列文的立 场分析 法:先描述项n当前的位置和想达到的位 置，再确定推动和阻碍变化的力量，可帮助我们弄清为了项n的顺利开展 需要做哪些工作。在需要变革的场 合。寻找单一的解 决方案。需要理解涉 及的力。二、项目中的冲突类型1. 冲突的主要类型：（1）进度冲突；（2）优先顺序冲突和程序冲突；（3）人力冲突和技术冲 突；（4）成本冲突和个性冲突。2. 不同的时间有不同的问题（第四章）三、解决冲突的五种方法/模式需从以下儿方面掌握五种解决冲突的模式1五种模式的名称、具体做法；

11、2.优势、劣势；3.适合的场景a葛合作坚持 己见: 关 注己回避妥协合解合作性，关注他人五种方法特点优点缺点适合场景竞争式这是我的方式！ 要求对方做岀让步； 目标是“胜利”。快速有效，可 展示自己的力 量挫败主动性，不利于授权需要做出不受大众欢 迎的决定；公开的讨论不合时宜 并存在危险的时候回避式明天再想它吧！ 口标是“拖延”；避免做出决定 或适当踢踢皮 球问题可能越积越 多，越来越严重， 解决冲突的吋机 可能错过控制不了局势，大家情 绪非常激动，决定貝有 危害性的时候；妥协式让我们来做个交易 吧！双方各做出程度相 当的让步，“找到中 庸立场”快速有效，有 助于冲突各方 克服问题。怂恿了消极行

12、为， 你可能开价很低 而对方町能会要 求很多。时间很紧需要尽快采 取措施，冲突方的观点 不容易改变；双方力量 比较均衡的时候。合作式三个臭皮匠顶得上 一个诸葛亮,合作以 求双赢。可以获得双方 一致满意的解 决方案， 在决策执行力 方而效果很好需要花费大量时 间，且过于重视个 人的要求。能清楚了解自己和另 外一方的需要和利益， 时间充足。和解式这会使我感到快乐！ 己方作出让步。灵活，鼓励人 们宣扬他们的 观点和要求，自c做出让 步。消弱己方的权威。冲突的焦点是不重要 的事情，冲突方的观点 不容易改变，需要对方在其他方而 做出妥协的时候。第六章几种流行的项目管理方法一、六西格玛1、概念和目标：六西

13、格玛诞生于质量改进运动，由摩托罗拉公司开发。是一种结构化的、基 于项口的变革过程。六西格玛的名字来源于与质量、减少故障有关的统计术语，是一个非常 严格的质量目标，是指每百万件只有3. 4件次品，或者99.9997%的合格率，除此之外，还包 括一个通往结构化改进的项目管理体系和衡量成功的指标。2、六西格玛的基础：在质量改进之前，需要考虑什么是客户认为重要的，由以下几个方面的 基本要素：客户的声音（找岀客户的需耍）；客户的要求（理解客户的需求）；质量的关键； 缺陷；六西格玛设计（根据客户的需要，设计产品和服务）3、dmaic循环（改进质量的途径与工具）。六西格玛建立在全面质量管理的基础上，用了一

14、个定义好的改进质量的循环。（1）定义：界定目标，确认项目是什么，要完成什么。（2）测量：从各种来源收集项目数据。（3）分析：利用科学的统计分析等工具了解问题。（4）改进：利用分析、试验等方法确定如何改进什么，如何改进。（5）控制：通过持续的绩效考核确保所做的改进发挥了作用。4、六西格玛的项目环境六酋格玛的木意是改变一个组织，因此项目就需要处于有利的环境，包括:（1）关注客户的需要（2）关注从改进到收益的转化（3）充分的资源（如人员），支持6sigma的员t比例合适；（4）知识支持（对参与人员进行培训和教育）（5）合理的组织结构（必须在管理层、在项目的全过程中形成各个不同项目之间的合作与协 调，

15、包括组织或事业部的高级管理层，项目之间应该充分沟通，共享经验，解决方法和最佳 做法）（6）管理层的支持。管理层的重要的、积极的不断支持，要提供相应的资源，并领导整个项 目。第七章为采购和物流项目选择最佳的方法=i、采购项目的三种类型。p126-127类型概念特点传统采购型传统、简单的采购项目， 如:公司采购生产设备或原料目标和规范要求清晰、技术稳定、重 点放在以最低的成木完成项口重复变化型通过一系列以相同的方式完成不同成 果的项口为组织带来变化，形成竞争 优势，如六西格玛、品类管理一般都涉及变更，在项目进展过程中 会形成许多利益相关者，许多跨部门 的任何和目标重大变革型实现组织变革或对组织具有

16、长远价值 的大型项口，如创建供应商协作流程， 建立新的采购人才库一般都是跨部门的，与利益和关者的 关系很复杂，目标是长期的、模糊的。二针对三种类型的项目管理方法（一）传统釆购型以最低成本获取合适的东西，现买现卖在建立一个项目团队的基础上，利用一些成熟的项目规划和控制方法，例如甘特图、网络分 析法和职责分配图等。（二）重复变化型六西格玛和品类管理是此类项目有效的管理方法。生产采购1）品类管理：是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略 的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或服务來提高企业的营运效果。2）重点是流程管理和风险管理（三）重大变革

17、型专项采购/战略采购1）主要从解决不确定性和灵活性的问题，再次过程中要考虑控制成木和交付目标成果。2）重点在控制成木和风险管理上第八章=j项目分类：启动与定义一、工作分解结构p144-145-viii答：（一）工作分解结构（wbs）的含义.仅分解工作，但无责任人1. work breakdown structure,是必需要完成的所有工作说明，需将工作分解到某个责任人2. -般最小级别的活动，是项目经理能够有效安排进度和控制的最小工作单位。建设性冲突破坏性冲突6）倾向丁冲灾木身的重复1）以兴趣为中心，1何不是以需要为中心2）开放与公开处理问题3）能够帮助发展关系4）着重解决纠纷方法的灵活性5）

18、帮助双方实现他们各自的u标1）常常以人们的需耍为中心，而不是兴趣或事实2）m个性，而不是行动或行为3）爱面子、保留权力4）对关系进行攻击5）看重快速、短期的解决（二）线性职责分配矩阵-具体任务对应具体的责任人任务责任1约翰马克伊迪丝玛丽制定预算x交叉参考承诺x准备规范要求草案x制定合同范木x进行客户访问x二、纠分的类型 p146-147-viii除诉讼外解决冲突的方法还有以下儿种：一定不要便用“诉讼”解决纠纷，最多就用“第三方” pl48 仲裁 调解 专家决议 裁决这些是有价值的、低成本的纠纷解决途径使用以上解决冲突的方法时应考虑的因素 是否在纠纷解决中扮演指导的角色 是否将过程控制权交给他人

19、 是否将第三方帮你进行决策 是否接受过程决定的最终结果p148-vttt第九章项目评价与风险管理=i、项目预算的常用方法l=j1. 项目预算通常在项目的启动或立项阶段完成，预算可以帮助监督和控制项目的成木。2. 常用预算的常用方法：(1) 自上而门 先确定总成本，然后分到项口的不同领域或活动上。这种方法更为常用, 因为高层经理倾向于设定预算值，并且也能反映出可利用的资金(2) 口下而上：先估算单个活动或项目各组成部分的成木，然后加总起來.(3) 自上而下与自下而上：以上两种方法都采用，用自上而下和自下而上分别估算成本, 努力消除两种估算值的差异。第十章计划、进度安排和资源管理一、项目进度安排的

20、工具和方法需掌握以下几种工具的名称、含义和一般的计算。会画网络图和甘特图，能给项目排定进度 计划。掌握两大类进度计划工具:网络图(包括关键路径法cpm、aoa、aon、pert、gert)；甘特图1、关键路径法(cpm) p168-171(1) 定义：是一种基于固定时间的用网络图来计算的项口进度计划和管理的方法。项口的最 长路径就是关键路径。(2) 特点：项目工期不可能比关键路径的工时更短；其上活动的任何延迟意味着整个项目的 延迟。(3) 用途：识别关键路径上的活动；促使人们把精力集中到关键路径上，确保项目不被延误。(4) 会计算：在最早开始时间es；最早完成时间ef；最晚开始时间ls；-最晚

21、完成时间lf 浮动时间=关键路径的时间-本活动所在的(菲关键)路径的时间，也等于活动的最晚开始时 间-最早开始时间。2、甘特图（也叫棒形图）（1）含义。常用于进度计划、资源计划中，可以体现关键路径，可以体现重要时间节点和里 程碑，能清晰反映项目截止至现在的进展情况；（2）甘特图的最大优势：能通过棒形图下的资源分配表反映资源的需求和加载情况。二、用项目网络进行资源计划1.用cpm压缩时间和成本/项目赶工会计算，会制定赶工计划，需要同时考虑赶工的时间和成本的控制。答：1它包括：增加资源來推进行动。如：引进更多的培训人员是项目赶工的一种方式2. 赶工通常与关键路径cpm与pert法相关，理论上详，只

22、有在关键路径上进等赶工才是 值得的.3. 赶工步骤：1）指出可以史加快速完成的活动2）指出每种活动节省的每13 （单位）成本3）选择最便宜的4）检查所有可以提前的活动5）检查其它非关键路径，并确定项目的长度第十一章成功实施的基础一组织项目团队建设的方法 p195-199-第11章（-）土克曼"orming"模型：（pl97四阶段的特点，背）1）形成期（forming）2）风暴期（storming）3）规范期（norming）4）运行期（performing）（-）梅勒模型 6阶段生命周期模型：（表1kl背）1）集结：2）巩固:3）和解：4）协同：5）衰退：6）解散:选择团队

23、成员时应从以下几个方面考虑：p200-203一第11章 具有混合的背景 具有混合的知识具有混合的权力具有混合的类型很好的安排队员的角色第12章实现你的目标：监督和控制=i1. 谁从项目监督和汇报中获益知道是哪三类人，这三类人分别能获得什么“益” ？> 客户：了解进度、输出、活动或方向等方面的变更的决策> 项目管理层：确信项目进展情况良好，对工作进度、资源和变更作出决策> 项目参与人员：看到项目的进展、里程碑和他们在整体中的位置，工作会更 冇效、更冇热情2. 控制的三个过程以及各个过程的价值1项目的反馈（p220）三个方|;|/ 项目的反馈（p220）|关于进展，成|项目超的决

24、等的反馈人员，资金寧项目活动置展/错误的决策，一错再错，常遇到（案例）2进行/中止的控制是检查是否达到一套标准，在项目中设置门系统在项目某些设定的点上，考察项目是否完 成了特定的任务。3、后期控制：指对结果没冇反馈给项目管理活动的过程进行检查。12.4不同的控制过程，不同时间进展报告整体控制保证性过程计划过程执行过程范围变更控制进度控制成本控制收尾 过程质量控制风险控制第13章项目终止一、项目终止的原因。1、口然生命终止：按计划或稍晚一些到达终点，并大致交付成果2、需求消失：选举或紧急事件造成政策变动3、项目失败：一旦失败成为事实，应该干净利落地终止项目4、失去了动力：终止口标越来越模糊的工作

25、2、项目收尾管理的要点加速控制：增加完工的紧迫性治疗类选法：把紧迫重要的任务先完成更换项口经理：万不得已的选择，希望有新局面考核结果：记录成果将成功进行很好的沟通宣传：增加满意度让结果铭记在心：让成果有效投入使用快速解散团队：尤其是凝聚力强的团队庆祝：成功与失败都要庆祝表彰第14章系统思维关注流程二，串行与并行1、串行项目：像一个门过程(gateway process),有很多不同的阶段。完成一个阶段，就开始下一 个阶段。2、并行项目：同时发生一系列过程和项目。第15章采购和物流项目的工具和技术一采购与物流项目的特点(p265)1、成本降低与产品交付绩效方面的期槊。2、对其他形式的价值缺乏重视

26、3、内部对变革的障碍，例如，对规范要求的挑战4、强烈需要内部利益相关者的同意、遵从、支持和认可5、强烈需要对外部利益相关者的管理6、强烈需要来自许多渠道的内外部数据第十六章避免项目失败的“硬”因素一、项目失败的因素有哪些？如何避免项目失败?1、铁三角：三个因素没有得到重视或者没有进行合理的权衡而顾此失彼。2、项目失败的四个基本原因：项目组织并不是必需的；高级管理层的支持不足；任命不合适 的人作为项目经理；计划不善。3、项目失败的特定原因：无法从先前的项口屮吸取经验；并非由执行项口的工作人员进行评 估；起步晚，没有充分计划就开始任务；项目宽松期间将人员调走或重新安排，导致后来出 现人员不足；项目

27、审计人员不很愿意开展详细的有意义的评佔；为了达到成木效益高的进展 而中止项目很长一段吋间，然后再继续运行；由于缺乏风险管理，评估工作无法确定产生问 题的原因。4. 项目失败的几种方式/原因：不对总体的项口工作量进行优先排序；使项口发起人和核 心利益相关者在项目小组屮成为被动的角色；在项目中途加入大量新的可交付成果时，期槊 项目经理能够接受；在项目中途当多数可交付成果已经开始形成时，让新的利益相关者加入; 项目经理承扌n多数责任，但是没有任何权力。5、采购与物流项目的失败因素：资金约束不够，控制不够严格；利益相关者未能很好地理解 项目；缺乏项目发起人和管理高层的支持；未能将管理层包含在流程中并将

28、收益传递给利益相关者; 选择了错误的项目经理，缺乏有效计划和管理。二、品托和斯莱文认为：项目的关键成功因素项目使命：初期明确定义的目标和总体方向；高级管理层支持：高层领导提供项目成功所必要资源和授权； 项目时间安排/计划：项目执行中个人行动的具体规范要求； 客户咨询：沟通、咨询和积极听取所有受影响各方的意见； 个人：招募、选拔和保留项口团队必需的人才；技术任务：所需要的技术和专业知识的可用性，以完成特定的技术步骤; 客户接受度：将最终项目“推销”给最终客户；监督和反馈：在执行过程中的每个阶段，及时提供全面控制的信息； 沟通：向项冃执行过程中的所有核心人员提供适当的网络和必要数据； 解决问题：解

29、决意外危机和计划偏差的能） o7、品托和斯莱文的关键成功因素在采购与物流项目中的应用（1）传统采购型项目的关键成功因素:1）项目时间安排/计划2）沟通3）监督和反馈（2）重复变化型：1）高级管理层的支持2）客户咨询3）技术任务4）解决问题（3）重大变革型：1）客户接受度2）高级管理层的支持3）合适的团队（个人）4）沟通8、要取得项目的成功，这些关键的成功因素通常都需要关注。对于项目失败的原因，只要其 中某一个因素没有做好，项目就很有可能失败。第十七章有助于项目成功的软因素一、领导项目1、领导是项目经理的重耍职责，为项目引领方向以及为i才i队提供领导是所有项目的核心活动, 是决定项冃成败的关键，

30、项目经理需要领导团队和为整个项冃提供指导方针，主要是一个领 导者的角色，同时也是管理者。同时我们需要了解领导者和管理者的区别（需结合第一章第4节复习）。2、人们会乐于服从易于理解、符合个人利益、对组织有益以及有能力完成（通过培训，有吋 间、自由）的指令。在这个意义上，追随者能够成就领导者，领导力的高低可以通过追随者 来衡量。3、领导者可以将口己处于那个完成项目工作的人的位置，思考哪些因素能够让他努力工作？4、领导风格：任务导向一-关注涉及的工作；关系导向一-关注团队成员的关系，支持、促进、 鼓励5、如何成为一个好的领导者也取决于环境的不同。如果人们习惯了任务导向，或者情况紧急, 任务导向型更加

31、好，对于专业人员和自主行事的人员，关系导向型就更好。二、管理团队1、“ orming模型”（团队生命周期四阶段模型，土克曼四阶段模型）可结合书p197页一 起复习。（1）形成期描述的是团队初期，（2）然后是风暴期，（3）当新的角色和工作方法岀现时，这个阶段是规范期，（4）团队继续发展，就到达执行阶段的运行期，或者叫执行期。2、四个阶段的重要性第四阶段最有效，产出最大。但是团队到达第三阶段，项目基本就可以成功。如果在第一、 二阶段受阻，那么项目的过程将是非常痛苦与漫长的。3、如何实现阶段间的过渡，尽快让团队到达规范期或执行期，并保持在执行阶段？需要研究i才i队各阶段的行为特征，并有针对性的采取相

32、应的对策，促进i才i队逐步向规范 期乃至运行期过渡。阶段行为形成期(forming)需要依靠一位领导及自身来寻找前进的道路 通过试着完成不同的任务，群体可以找到相互合作的方式和方 法。完成的工作是相当冇限的风暴期(storming)人们更加关注人际关系问题及其在群体中的地位 可能会形成小群体或派系，合作屮出现很多摩擦 完成的工作成果依旧很少规范期(norming)出现新工作职责和工作方法，个体互相紧密合作 互相增进了解和信用，并能相互适应工作成果不断增加运行期(performing)群体围绕任务而形成自身的结构人们开始口发地合作，不需要领导就可完成任务的分配和协作 将热情投入到工作，团队忠诚度和凝聚力很强可能取得卓越的工作成果阶段之间的过渡导致进展缓慢或倒退的因素/困 难团队领导者的对策从形成期到风暴期团队对岗位职责、项冃和其他成 员不确定，不习惯团队协作团队聚集在一起合作，团队领导者需 要经常指导团队。风暴期到规范期摩擦和缓慢的