第五章 薪酬管理

1、第五章、薪酬管理第一节、薪酬调查1.1薪酬调查的概念：【08年5月多选考点】薪酬调查是指企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付情况的信息，并进行必要处理分析的过程。1.2薪酬的功能 1.2.1 对企业的功能（1）增值功能。薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本。（2）控制企业成本。由于企业所支付的薪酬水平髙低会直接影响到企业 在劳动力市场上的竞争能力，企业保持一种相对较高的薪酬水平对于吸引和 保留员工来说无疑是有利的。但是，较高的薪酬水平又会对企业产生成本上的压力，从而对企业在产品市场上的竞争产生不利影响。因此，有效地控制薪酬成本支出对于大多数企业的经

2、营来说具有重大意义。（3）改善经营绩效6薪酬对于员工的工作行为、工作态度以及工作业绩具有直接影响，薪酬不仅决定了企业可以招募到员工的数量和质量，决定了企业中的人力资源存量；同时，它还决定了现有员工受到激励的状况，影响到他们的工作效率、缺勤率、对组织的归属感以及组织承诺度，从而直接影响到企业的生产能力和生产效率，薪酬实际上是企业向员工传递的一种特别强烈的信息，即什么样的行为和态度是受到鼓励的，什么业绩是对企业有贡献的，从而引导员工的工作行为和工作态度以及最终的绩效朝着企业期望的方向发展。（4）塑造企业文化。薪酬会对员工的工作行为和态度产生很强的引导作用。因此，合理和富有激励性的薪酬制度会有助于企

3、业塑造良好的企业文化，或者对已经存在的企业文化起到积极的强化作用。（5）支持企业变革。薪酬可以通过作用于员工个人、工作团队和企业整 体来创造出与变革相适应的内部和外部环境，从而有效推动企业变革。作为 一种强有力的激励工具和沟通手段，薪酬如果能够得到有效的运用，则它能够起到沟通和强化新的价值观和行为、支持对结果负责的精神作用，同时还直接成为对新绩效目标的达成提供报酬的重要工具。（6）配置功能。薪酬是企业合理配置劳动力并提高企业效率的杠杆。企业通过拫酬机制，可以将组织目标和管理者的意图传递给员工，促使员工个人行为与组织行为的融合；也可以通过薪酬结构的变动，调节各生产和经营环节的人力资源流动，实现企

4、业内部各种资源的有效配置。（7）导向功能。企业可以将战略目标、目标和计划，通过薪酬战略和薪酬计划表达出来。薪酬不仅是企业当前管理的有效工具，也是未来管理的导向器。所谓企业薪酬的战略管理，其实质就在于此。换言之，现代企业的薪酬管理已经成为企业战略管理的一个有机组成部分，战略管理赋予企业薪酬管理以新的内涵。1.2.2 对员工的功能 （1）保障功能。交换是薪酬的主要功能在市场经济条件下，员工通过在企业的生产和劳动行为，换取劳动收人，以满足个人及其家庭的生活需求。在市场经济条件下，薪酬仍是企业员工获取本人及其家庭生活费用，满足物质生活需要的主要来源。（2）激励功能。从人力资源管理的角度看，薪酬应主要体

5、现和发挥其激励功能。所谓激励功能，是指企业用来激励员工按照其意志行事而又能加以控制的功能。（3）社会信号功能。在现代社会中，由于人员在企业之间甚至在地区之间频繁流动，因此在相对稳定的传统社会中用来确定一个人的社会地位的那些信号，如年龄、家族势力等，逐渐变得衰弱，而薪酬作为流动社会中的一种市场信号则很好地说明了一个人在社会上所处的位置。人们可以根据这种信号来判定员工的家庭、朋友、职业、受教育程度、生活状况甚至宗教信仰以及价值取向等。不仅如此，在一个企业内部，员工的相对薪酬水平高低往往也代表了员工在企业内部的地位和层次，从而成为对员工的个人价值进行识别的一种信号。因此，员工对这种信号的关注实际上反

6、映了员工对于自身在社会以及企业内部的价值的关注，从这方面说，薪酬的社会信号功能也是不可忽视的。1.2.3薪酬对社会的功能薪酬对社会的功能体现在对劳动力资源的再配置。薪酬作为劳动力价格 的信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。当某一地区、部门和某一职业及工种的劳动力供不应求时，薪酬会上涨，促使劳动力从其他地区、部门和行业向紧缺的领域流动，进而趋向平衡；反之也一样。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置；此外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，协调着人们择业的愿望和就业的流向。1.3薪酬管理的概念及内容 1.3.1 概念薪酬管理是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略薪酬水平、薪

7、酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理要为实现组织目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。概括来说，薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬 体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以被称为薪酬成本管理循环。1.3.2 内容（1）企业员工工资总额管理；（2）员工薪酬水平的控制；（3）企业薪酬制度设计与完善；（4）日常薪酬管理工作。1.3.3日常薪酬管理工作具体包括：（1）开展薪酬的市场调查，统计分析调査结果，写出调查分析的报告；（2）制订

8、年度员工薪酬激励计划，对薪酬计划执行情况进行统计分析；（3）深人调査了解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工满意度调査；（4）对报告期内人工成本进行核算，检査人工成本计划的执行情况；（5）根据企业薪酬制度的要求，结合各部门绩效目标的实现情况，对员 工的薪酬进行必要调整。1.4薪酬调查的种类：【08年5月单选考点；07年5月单选、多选考点】（1）从调查方式上看，薪酬调查可以分为正式薪酬调查和非正式薪酬调查两种类型；（2）从主持薪酬调查的主题来开看，薪酬调查分为政府的调查、行业的调查、专业协会或企业家联合会的调查、咨询公司的调查，以及公司企业自己组织的等多种形式的薪酬调查；（3）从调查的组织者来看，

9、正式调查可分为：商业性薪酬调查；专业性薪酬调查；政府薪酬调查。（4）从薪酬调查的具体内容和对象来看，薪酬调查又可分为薪酬市场调查和企业员工薪酬满意度调查两方面。1.5薪酬调查的作用【07年11月多选考点；07年5月多选考点】（1）为企业调整员工的薪酬水平提供依据；（2）为企业调整员工的薪酬制度奠定基础；（3）有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势；（4）有助于控制劳动力成本，增强企业竞争力。1.6岗位评价、绩效考评和薪酬管理的关系：【07年5月单选考点】岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。为了保证企业薪酬管理对外的公正公平性，还要进行薪酬的市场调查，根据可比性数据，对岗位评鉴结果的合

10、理性进行验证。如图5-1所示图5-1岗位评价、绩效考评与绩效管理的关系此外，企业为例实现对员工公平公正的薪酬原则，还需要建立科学的绩效管理体系，真正将员工的薪酬与生产经营目标的完成程度、员工所在的小组或部门的考评结果，以及个人的考评结果直接挂钩，以最大限度的激励员工的积极性、主动性和创造性。1.7薪酬市场调查的流程图（如图5-2所示）：【07年11月单选、多选考点】图5-2薪酬市场调查的程序图 1.7.1一般说来，有以下几类企业可供调查时选择：同行业中同类型的其他企业；其他行业中有相似相近工作岗位的企业；与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业；在本地区同一劳动力市场上招聘员工

11、的企业；经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。1.7.2 薪酬调查所涉及的信息（1）与员工基本工资相关的信息；（2）与奖金相关的信息；（3）股票期权或影子股票计划等长期激励计划；（4）与企业各种福利计划相关的信息；（5）与薪酬政策诸方面有关的信息。总之，薪酬调查的信息要尽可能做到全面、深入和准确，还要关注调查数据资料的动态性，既要掌握当月、当季和当年的数据资料，还要掌握企业同类岗位过去三年以上的数据资料。1.7.3 薪酬调查数据的统计分析：【08年5月多选、简答考点；07年11月单选考点；07年5月多选考点】（1）数据排列法；（2）频率分析法；（3）区中趋势分析；简单平均法；

12、加权平均法；中位数法。（4）离散分析百分位法：首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为10组，每组中所包括的样本数分别为企业调查总数的10%；在百分位中的第5小组的最后一个数据必然是所有数据的中值，可以用它来近似地代表当前市场上的平均薪酬水平；四分位法：与百分位分析类似，只不过在进行四分位分析时，首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，并划分为四组，每组所包括的数量分别为企业调查总数的1/4；处在第二小组中的最后一个数据必然是所有数据中的中值，可以用它来近似代表当前劳动力市场上的平均工资水平。（5）回归分析法：是借用一些数据统计软件，如SPSS等所提供的回归分析功能，分析两种

13、或多种数据之间的关系，薪酬差距或薪酬结构的主要因素以及影响程度，进而对薪酬水平、薪酬差距或薪酬机构的发展趋势进行预测；（6）图标分析法：是在对调查数据进行统计汇总以及对资料进行整理的基础上，首先按照一定格式编制统计表，然后制成各种统计图，对薪酬调查进行对比分析的一种方法。 1.7.4薪酬调查报告包括：薪酬调查的组织实施情况分析、薪酬数据分析、 政策分析、趋势分析、企业薪酬状况与市场状况对比分析以及薪酬水平或制 度调整的建议。1.8薪酬市场调查的主要方法有：（1）问卷调查法；（2）面谈调查法；（3）文献收集法；（4）电话调查法1.9设计薪酬调查问卷的注意事项：【08年5月单选考点；07年11月多

14、选考点】在设计调查问卷时，应将为实现所需要的所有信息设置在其中，然后请有关人员试填，以发现并解决调查表中存在的问题。一些调查者为了控制成本，希望通过一次调查获取所有的信息资料。如果调查问卷设计的过长过繁，会引起填写人的反感，反而难以收集到全面的准确信息。一般而言，填写问卷时间不应该超过2小时。（1）明确薪酬调查问卷要调查的内容，再设计表格。保证表格满足使用目的；（2）确保表格中的每个调查项目都是必要的，进过必要的审核剔除不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性；（3）请一位同事来填写表格样本，倾听反馈意见，了解表格设计是否合理；（4）要求语言标准，问题简单明确；（5）把相关的问题放在一

15、起，例如姓名、年龄、岗位名称、所属部门等；（6）尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量；（7）保证留有足够的填写空间；（8）使用简单的打印样式以确保易于阅读，当然也可以采用电子问卷，以便于统计分析软件处理；（9）如果觉得有帮助，可以注明填表须知；（10）充分考虑信息处理的简单性和正确性；如果需要将表格中的调查结果转录到其他文件中，就应该按照同样的顺序排列提问答案的选项，以便于减少抄录时发生的错误；（11）如果在多种场合需要该信息，可以考虑表格带有复写纸，以免多次填写；（12）如果表格收集数据使用OCR（光学字符阅读）和OMR(光学符号阅读)处理，这两种方法可以自动读入计算机，表格则

16、需要非常仔细地阅读，保证准确地完成数据处理。1.10 薪酬满意度的内容薪酬满意度所包含的内容员工对薪酬水平的满意度员工对薪_结构、比例的满意度员工对薪_差距的满意度薪酬满意度员工对薪酬决定因素的满意度员工对薪酬调整的满意度员工对薪酬发放方式的满意度员1:对丄作本身（如ft主权、成就感、J:作机会等）的满意度员X对T作环境（如管埋制度、工作时间、办公设施等）的满意度1.11 影响员工薪酬满意度的因素（1）薪酬管理政策；（2）员工对薪酬的期望值；（3）薪酬制度的公平性：（4）边际效应规律；（5）员工职业生涯的阶段。1.12薪酬满意度调查的程序：【07年11月单选考点】（1）确定调查对象：薪酬满意度

17、调查的对象是企业内部所有员工；（2）确定调查方式：由于调查人数较多，比较常用的方式是发放调查表；（3）确定调查内容：调查的内容包括员工对薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利调整、薪酬福利的发放方式等的满意度。1.13工作岗位分类的基本概念：【07年11月单选考点；07年5月单选考点】（1）职系：是有工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系就相当于一种专门职业，职系是广为分类中的系类；（2）职组：职组是由工作岗位性质和特征相似的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类；（3）职门：职门是

18、工作性质和特征相似的若干职组的集合，职门是岗位分类中的大类；（4）岗级：岗级是岗位分类中最重要的概念。在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合；（5）岗等：将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的刚等，从而使各个职系中隶属不同岗级的岗位纳入了统一的刚等维度之中。1.14工作岗位分类的内涵：岗位分类是岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区别不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人

19、力资源管理的重要基础和依据。岗位分级的最终结果，是将企事业单位中所有的岗位纳入由职组、职系、岗级和刚等构成的体系中。岗位分类是岗位研究的重要组成部分。它与岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价存在着不可分割的联系。岗位调查为岗位分析提供必要的数据、资料和信息，而岗位分析又是岗位分类的重要前提，它与岗位评价与岗位分类奠定了基础。1.15工作岗位分类的相关概念：【08年5月单选考点】职业分类、岗级分级、品味分类与岗位分类有着十分密切的联系，但他们之间有存在着一定区别；（1）岗位分级与企业分类标准的关系：岗位分类与职业分类是特殊性与一般性的关系，职业分类对企业中的岗位分类起着重要的指导和规范作用，而

20、企事业单位的岗位分类又为国家职业分类体系提供了丰富的内容和有益的补充。正是由于国家社会职业分类与职业鉴定制度的发展，才带动了企事业单位评价与分类制度的不断进步；（2）岗位分级与岗位分类：岗位分类适用于国家各级政府及职能部门和机构，研究的对象和范围是行使国家行政权力、执行国家公务的人员即国家公务员的各级岗位，而岗位分级适用于实行岗位分类法以外的各种企事业单位，它以企事业单位中各类生产、技术、经营、管理、服务岗位等工作岗位为研究对象。由此决定了两者在性质和内容上的差异性；岗位分类作为一种人事制度，是国家公务员人事管理的基础环节，事关重大，一般由国家专门的组织机构负责制定，经过国家立法程序，意法律即

21、岗位分类法的形式公布、实施。带有很大的强制性，并且实施范围较为广泛；而企事业单位的岗位分级则是由主管部门负责组织，每个企业单位都可根据自己的实际情况具体组织实施，必要时，也聘请或临时雇佣企业单位外的专业人员协助完成。它的实施范围只局限在本企业，分级标准只具有参考性，不具有强制性；两者的实施难度不同：一套科学合理的岗位分类体系的完成，往往需要十几年甚至几十年的时间，只有经过不断的摸索、调整、修改，才能形成一套比较完善的、切合实际的岗位分类体系。可以说，岗位分类在整个行政人事管理中，是最重要、最复杂、最难处理的问题，而相比之下，企事业单位的岗位分级则没有如此复杂，难度也没有那么大。（3）岗位分级与

22、品味分类：品味分类是一种按照预定分类原则和方法根据人员的学历、资历及贡献大小等资格条件，将人员分成不同品级的人事制度，他是人员招聘、录用、考核、晋升、培训、工资、奖惩等各项人力资源管理的重要依据。与岗位分类的主要区别是：分类标准不同：岗位分类以事为标准，事以人先，以事择人；而品味分类则是以人为标准，人在事先，以人择事；分类依据不同：岗位分类是根据工作或岗位的性质、繁简难易、责任轻重和所需资格条件进行，对事不对人；而品味分类则是根据人员资历、学历、劳动态度、综合绩效和贡献率的分析，达到人员进行分类的目的，对人不对事；适用范围不同：岗位分类是用于专业性、机械性、事务性强的岗位，因为这些岗位的职务和

23、工作量较容易量化，而且工作比较固定；而品味分类则是适合于工作经常变化、工作效果不易量化的岗位或工作，如对领导责任较大、需要发挥个人积极性与能动性的岗位以及机密性、临时性等工作。1.16岗位分类的基本功能（1）岗位分类为员工提供了明确的晋升路线选择和个人在组织中职业发展的阶梯（2）实行岗位分类，为企业合理的定编定岗定员工作提供了依据1.17岗位分类的基本要求（1）根据系统性原则，按照岗位的业务性质对岗位进行横向归类；（2）岗位分类的结构要合理；（3）岗位分类的依据，是客观存在的“事”；（4）岗位分类反映了岗位工作诸因素上的差别；（5）岗位分类一般是静态分类。1.17岗位分类的缺陷（1）岗位分类的

24、适用范围相对较窄；（2）岗位分类结构的严密性，可能会给企业的人力资源管理活动带来诸多的不便；（3）岗位分类的工作需要投人一定的人力和财力，程序也较为复杂，而且整个过程要由有经验的专家参与。1.18岗位横向分类的原则：（1）单一原则。即每一个岗位只能归人一个岗位类别，而不能既属于这类，又属于那一类。 （2）程度原则。当某一个岗位的工作性质，分别与两个以上岗位类别有关时，以归属程度最高的那一类为准，确定其应归类别 （3）时间原则。当某一岗位与两种以上岗位类别的程度相当时，以占时间较多的那一类岗位类别为准 （4）选择原则。当对某一岗位的划分类别，依据前面所述原则，也很难划定时，则依此岗位主管领导的意

25、见为准则，确定其应属的类别。 岗位横向分类的要求：（1）岗位分类的层次宜少不宜多；（2）直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与写作的性质与特点来确定；而管理人员岗位的分类则应以他们具体的职能来划分；（3）大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以应用为第一原则，不宜将类别划分的过细。1.19岗位纵向分级的含义：岗位分级是指岗位横向分类的基础上，根据岗位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人与人之资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。1.20生产与管理岗位统一岗等的基本要求：（1）要充分考虑岗位工作任务难

26、易程度。要从岗位工作的难易繁简程度上，考虑企业全部岗位，从基层到最高层，需要区分为多少个层次；（2）要考虑对员工行为激励程度。岗位晋升时间的长短和晋升机会的多少，对员工的工作积极性有很大的影响；（3）要体现企业员工工资管理的策略。一般情况，岗等晋升，就意味着薪资的调整，否则就丧失其实质的意义。1.21工作岗位分类的主要步骤：工作岗位分类是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，他的它具体步骤一般为：（1）岗位的横向分类，即根据岗位的工作性质及特征，将他们划分为若干类别；（2）岗位的纵向分类，即根据每一岗位的繁简难易程度、责任轻重及需学识、技能、经验水平等因素，将他们归入一定的档次级别；（3）

27、根据岗位分类结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明说书，并以此作为各项人力资源管理工作的依据。（4）建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据。1.22工作岗位横向分类的步骤与方法：【07年11月单选考点；07年5月单选考点】（1）工作岗位横向分类的步骤：岗位横向分类是一个由粗到细的工作过程；将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门；将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类；将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干小类，把业务性质相同

28、的岗位组成一个职系。（2）工作岗位横向分类的方法：按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分；按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。1.23工作岗位纵向分级的步骤与方法：（1）岗位纵向分级的步骤：按照预定标准进行岗位拍寻，并划分出岗级；同一岗等：将岗级归入统一的岗等，其基本目的是为了对岗位进行系统化管理。（2）生产性岗位纵向分级的方法：选择岗位评价要素；建立岗位要素指标评价标准表；为方便起见，可以先依据岗位评价要素间的相对重要程度，确定程度最低和最高要素，并赋予他们点数；采用相对比较的方法，将其他诸要素指标与极限要素指标一一比较，以认定他们的相对位置，并赋予他们相对的点数；将评价要素

29、，依程度高低，分割为数个档次，每个档次都是等距的。按照要素评价标准对个岗位打分，并根据结果划分岗级；根据各个岗位的岗级统一归入相应的岗等，主要采取的方法：经验判断法；基本点数换算法；交叉岗位换算法（3）管理性岗位纵向分级的方法：精简企业组织结构；对管理岗位进行科学的横向分类；为了有效地完成管理岗位划岗归级的任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应该多于直接生产岗位的岗位数目；在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗位岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类管理岗级之间对应的关系，应用的方法与前面对生产岗位同一列等的方法一样。1.24生产与管理岗位统一岗等的基本要求 （1）充分考虑岗位工作

30、的难以程度；（2）考虑对员工的激励程度；（3）体现员工薪酬管理的策略。第二节、薪酬制度设计2.1薪酬制度的内涵：薪酬制度是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制度与分配相关的一系列准则、标注、规定和方法的总和。它在依照国家法律、政策制定的同时也要体现企业自身的生产经验状况。工资制度大体上是通过工作等级表、工资标准表、技术等级标准及岗位名称表等具体形式加以规定的。工资制度中必须明确的内容是：工资分配政策、原则、工资支付方式、工资标准、工资结构、工资等级及级差、奖金、津贴、过渡办法、其他规定等。2.2薪酬制度的分类：【07年5月多选考点】（1）岗位薪酬制；（2）技能薪酬制；（3）绩效薪酬制；（

31、4）特殊群体的工资。2.3岗位工资值得内涵：【08年5月单选考点；07年5月单选、多选考点】（1）岗位薪酬值的概念：岗位工资制是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。它代表了工资制度发展的主流，为越来越多的企业所采用。（2）岗位薪酬制的特点：“对岗不对人”根据岗位支付薪酬；以岗位分析为基础；客观性较强。（3）岗位薪酬制的主要类型： 岗位等级薪酬制：是指将岗位按照重要程序进行排序，然后确定薪酬等级的工资制度；一岗一薪制：是指一个岗位只有一个工资标准，凡在同一岗位上工作的员工都按照统一的工资标准获得工资；在实行一岗一薪制时，一定要对岗位进行全面的分析，并

32、对有关因素进行测评。测评的具体内容有：岗位责任范围和责任程度、岗位对员工的技能水平的要求、岗位劳动强度、劳动条件等，通过测评得出岗位的综合分数，据此确定岗位系数以及岗位的工资额度；一岗多薪制：指在一个岗位内设置几个工资标准以及反映岗位内部员工之间的劳动差距的岗位工资制度。岗位薪点薪酬制：是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的薪酬制度。岗位薪点薪酬制的主要特点是薪酬标准不是以金额表示的，而是用薪点表示的，而且点值的大小由企业或部门的经济效益确定。员工的薪点数是员工所在的岗位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或 部门预先规定的增加薪点的三项点数之和。岗位薪点的确定。企业在确定岗位薪点时，

33、通过岗位分析与评价，得 出每一岗位的等级与点数。个人薪点的确定。在确定员工的个人薪点时，一般是将员工分为几 类，比如普通员工、主管人员、技术人员等，不同种类的员工有各自的评分 标准。当然，还可以考虑员工在考核期内的业绩表现情况，将考核期末的考 核成绩转化为个人薪点的一部分。加分薪点数。对于岗位点数和个人点数不能表现的，而且现阶段又必 须鼓励、强调的合理因素，可以使用加分点数来体现，如对员工的本企业工 龄，学历、职称或做出的突出贡献等情况。薪点值的高低按照企业效益的好坏进行确定，使薪酬水平与企业的效益 相联系。企业在确定薪点值时，可以将薪点值分为基值和浮动值两部分，基 值由企业的整体经济效益确定

34、，而浮动值由部门的生产经营状况决定。薪点薪酬制的优点：岗位薪点薪酬制度使薪酬分配直接与企业效益与员工的工作业绩相联系，体现效率优先的原则，符合市场取向的要求；薪酬用薪点表示，比岗位等级工资制更容易做到将薪酬分配向关键岗位、技术岗位倾斜，通过规定员工个人薪点点数的标准，可以促进员工学习技术，提高其素质和业绩水平，充分发挥了薪酬的激励作用；薪点值的确定过程中，浮动值是按照部门的效益或企业的业绩来确定的，这就要求员工必须加强单位或部门的团队合作，有利于提高团队的协助精神。2.4技能薪酬制的内涵：【08年5月单选、多选考点；07年11月单选考点】（1）技能薪酬制的概念：技能薪酬制是一种以员工的技术和能

35、了为基础的薪酬。它强调根据员工的个人能力提供薪酬。（2）技能薪酬制的前提：明确对员工的技能的要求；制定实施与技能薪酬制度配套的技能评估体系；将薪酬计划与培训计划相结合。（3）技能薪酬的种类：技术薪酬：优势为能够鼓励员工发展各项技能，提高业绩表现，增强参与意识，尤其适用于那些提倡员工参与管理的企业。劣势是是的薪酬费用日益增加。能力薪酬：特点为这种薪酬给予的标准比较抽象，而且与具体的岗位联系不大。主要适用于企业的专业管理技术和管理人员，属于“白领”薪酬。以策略型能力为基础的薪酬有以下两个特殊之处：是这种制度的设计、制定过程是自上而下的。也就是说，它的制定取决于企业最高管理者对企业的核心竞争力的定义

36、，而不是基于企业职员的表 现。二是薪酬的给予对象主要是管理者和专家人员。所以，管理者必须努力向职员说明这种薪酬方式的运作方法、目的和作用，使他们接受这种薪酬制 度，至少不能产生抵触情绪2.5绩效薪酬制的内涵：【08年5月单选考点；07年11月多选考点；07年5月单选考点】（1）绩效薪酬制的概念：绩效薪酬是以员工的工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。（2）绩效薪酬制的特点注重个人绩效差异的评定；关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的，同级评定和下级评定的做法比较少；在这种薪酬制下，反馈的频率不是很高，通常是每年绩效考评阶段才会出现。（3）绩效矩阵：绩

37、效矩阵中，员工薪酬的增长的规范和频率取决于两个方面的因素，一是个人的绩效评价等级，二是个人在薪酬浮动范围中的位置。绩效矩阵除了给企业在员工加薪方面提供依据外，还可以帮助企业确定并维持员工的市场薪酬水平。（4）绩效薪酬制的不足：绩效薪酬制的基础缺乏公平性；绩效薪酬过于强调个人的绩效；如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的。整个绩效薪酬制度就有崩溃的危险。（5）现在企业主要的绩效薪酬形式：计件薪酬制：是根据员工生产的合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动薪酬。因为计件工资的计算标准是在劳动之后确定的，较为客观、准确地反映出员工实际付出的劳动量和不同的员工之间的劳动

38、差别，所以生产性企业或部门大都采用计件工资。佣金制（提成制）：主要用于营销人员的工资支付制度。它直接按照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬，是一种典型的绩效工资形式。其优点是充分地调动营销人员的营销积极性；其缺点是营销人员和企业之间产生较大的离心力，产生的后果可能为以下两种：企业创造的收入过多依赖营销人员的工作，从而造成企业生存和发展潜力的弱化；增大了企业生存和发展的不可控制性。2.6特殊群体的薪酬：【07年11月份多选考点；07年5月单选考点】（1）管理人员的薪酬制度的构成：基本工资；奖金与红利；福利与津贴。（2）经营者年薪制：年薪制一般由固定工资与可变工资两部分构成。前者水平取决于“经

39、营者市场”形成的市场工资率和企业支付能力；后者主要取决于本企业的经营状况，随着效益的大小浮动。在总的年薪收入中，浮动收入大于相对固定的收入。实行经营者年薪制应具备的条件：健全的经营者人才市场，完善的竞争机制；明确的经营者业绩考核指标体系；健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制。经营者年薪制的主要组成形式:基本工资加风险收入；年薪加年终奖金。年薪水平的确定应注意的方面：经营者的工作是高级的复杂劳动,其劳动耗费是普通员工劳动消耗的倍加,所以经营者的年薪应该数倍高于企业员工的平均工资；年薪水平的确定既要照顾到员工的心理承受能力,又要能够吸引到企业需要的经营管理人才；得到年薪的经营者不再享受企业员

40、工的工资性收入与福利待遇.（3）团队薪酬制度:团队是有一些剧本特定技能的人员集合在一起的行为组织.团队工资制度的组成要素:基本薪酬；激励性工资；激励认可奖励。团队薪酬的设计应注意的问题：平行团队工资制度的设计：企业应确保成员将小部分的时间和精力投入到团队中去，而将大部分的时间和精力投入到自己的常规工作中去。流程团队的工资制度设计：基本工资应该是团队工资结构方案的关键，基本工资支付的主要依据就是团队成员的能力和技能；团队中的每一个成员应能够胜任其他成员的工作，为鼓励团队成员接受交叉培训，可采用技能工资制度。项目团队工资制度的设计：基本工资在项目团队的工资机构中属于传统组成部分。项目团队工资结构中

41、的可变性来自于少量货币性奖励和基于团队绩效的激励性工资。2.7企业薪酬制度设计的主要内容：（1）薪酬水平及其影响因素；（2）薪酬结构及其类型；（3）薪酬等级。2.8薪酬水平及其影响因素：【08年5月多选考点】工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。它是由企业的工资总额与员工的总人数决定的，其计算公式如下：（1）企业外部影响因素：市场因素：主要是受商品市场和劳动力市场的影响；生活费用和物价水平；地域的影响；政府的法律、法规。（2）企业内部影响因素：企业自身特征对工资水平的影响。企业的特征主要包括企业所属的行业、企业的规模、企业所处的发展阶段等；企业决策层的工资态度。企业工资水平的选择在很大

42、程度上是由董事会或是经营领导班子决定的。2.9薪酬结构及类型：【08年5月多选考点】（1）薪酬结构的概念：员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应该是既有固定工资部分，如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动工资部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。（2）薪酬结构类型：以绩效为导向的薪酬结构（绩效薪酬制）：其特点是员工的工资主要根据其近期劳动绩效来决定的。以绩效为导向的工资机构，其显著的优点是激励效果好，但也存在一定的缺陷：使员工只重视眼前效益，不重视长期发展，没有学习新知识、技能的动力；只重视自己绩效，不重视与人合作、交流。以绩效为导向的工资结构比较适用

43、以下类型的企业或部门：工作任务饱满，有超负荷工作的必要；绩效能够自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等。以工作为导向的薪酬结构（岗位薪酬制）：其特点是员工的工资主要根据其所担任的职务（或岗位）的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定。以工作为导向的工资结构有利于激发员工的工作热情和责任心，缺点是无法反映在同一职务上工作的员工因技术、能力、责任心不同而引起的贡献差别。以工作为导向的工资结构比较适用于各工作之间的责、权、利明确的企业。以技能为导向的薪酬结构（技能薪酬制）：其特点是员工的工资主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定。职能工资、能力资格工资及我国过去工人实行的技术等

44、级工资制度的工资结构都属于这种工资结构。其优点是有利于激励员工提高技术、能力。其不足是它忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度因素，企业工资成本也比较高；而且适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别大的企业，或者说处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业。组合薪酬结构（组合薪酬制）：其特点是将工资分解成几个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务、年龄和工龄等因素确定工资额。其优点是全面考虑了员工对企业的投入。在企业实际工资管理中，单纯采用以绩效为导向的工资结构或者以工作为导向的工资结构或者以能力为导向的工资结构的情况并不多，总是把几种体系结合起来，扬长避短。2.10薪酬等级的内涵：

45、（1）薪酬等级的含义：主要反映岗位之间的工资结构中的差别，它以岗位评价和岗位分级的结构为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。（2）薪酬档次：由于同一工资等级的员工在能力上有差别，在实际工资管理中企业可根据员工的能力、绩效等情况，将工资等级进一步细分，即将同一工资等级划分成若干个档次。（3）薪酬级差：是指不同等级之间工资相差的幅度，即企业内最高等级与最低等级的工资比例关系以及各等级之间的工资比例关系。其中，最高等级与最低等级的工资比例关系，决定了企业内员工工资拉开差距的大小，差距太小，不能体现工资分配的激励性原则，会影响员工积极性；差距太大，

46、可能会造成员工的不团结，也可能会使工资成本超过企业支付能力。在确定等级之间的工资比例关系时，也要充分考虑等级之间在劳动强度、复杂程度、责任大小等方面的差别，以达到激励的目的。同等级中档次之间的工资差别反映了员工能力之间的差别。在同一工资等级中，高档次之间的工资级别差大一些，低档次间的工资差小一些。（4）浮动幅度：是指在同一个工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距，也可以指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。分层式工资等级类型，由于等级较多，所以没等级的工资浮动幅度一般小一些；而宽泛式工资等级类型，由于等级较少，所以每等级工资浮动幅度要大一些。另一方面，由于高工

47、资等级的内部劳动幅度大于地工资等级的劳动差别，所以高工资等级的工资浮动幅度要小于低工资等级的工资浮动幅度。（5）等级重叠：是指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。一般来说，各个工资等级工资浮动的幅度越大，等级重叠也就越高；反之亦然。从严格的意义上说，分层式工资等级设计，各个工资等级之间几乎没有重叠，而宽泛式工资等级设计，各个工资等级之间存在等级重叠问题。2.11企业薪酬制度设计的原则：（1）公平性原则：内部公平性：内部公平性是指企业内部的每一位员工应该认为，自己的工资与企业其他员工的工资相比是公平的；外部公平性：一般是指企业与行业内其他企业的工资水平相比较，它提供的工资必须是有吸引力

48、的，这才会吸引优秀的求职者，同时留住优秀的员工。（2）激励性原则：即根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则；（3）竞争性原则：一家企业的工资水平在市场上应处于什么样的水平，要根据该企业的支付能力、所需要人才的可获得性等具体条件而定；（4）经济性原则：企业在控制工资成本时要考虑行业属性；（5）合法性原则：企业的工资制度必须符合党和国家的政策和法律，如国家对最低工资标准、工作时间、经济补偿金、加班加点付薪的有关规定等。2.12制定薪酬制度的基本程序 2.13确定薪酬策略的内容：【08年5月单选考点】工作结构策略的制定实际上是工作结构的选择，它与企业发展战略的关系密切。

49、从工资结构的性质上可以分为三类：（1）高弹性：其特点是员工的工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占得比重较大。以绩效为导向的工资结构属于这种类型；（2）高稳定性：其特点是员工的工资与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的工资相对稳定，给人一种安全感；（3）折中类：即有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以使员工注意长远目标。2.14薪酬水平的确定：（1）将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。具体做法是将企业工资水平的调查数据，将企业的岗位评价数据与工资调查数据进行结合，以岗位评价数据为横轴，以市场调查数据为纵轴建立水平直角坐标系，在坐标系中

50、标出各种岗位的岗位评价与市场调查数据，用最简洁的直线将这些散点连起来，得到工资线。（2）根据工资曲线确定工资水平。其重要特点是，将所有岗位的工资水平完全按照工资曲线确定，这样就将市场调查的外部信息与岗位评价的内部信息结合起来，充分考虑工资制度的内部公平性。2.15薪酬结构的确定：（1）薪酬构成项目的确定；同一企业内从事不同性质工作的员工薪酬构成项目可以有所不同。如对研发人员可以实行能力薪酬制，薪酬构成项目主要是能力薪酬；对销售人员可以实行绩效薪酬制，薪酬构成项目主要是提成薪酬；生产工人的薪酬构成中可能主要是计件薪酬。同一企业内不同薪酬水平的员工薪酬构成项目也可以有所不同，如高级管理人员和企业骨

51、干人员可能除了有基本薪酬、岗位薪酬、奖金等薪酬项目以外还有职务津贴、股票期权等项目，普通的员工可能就没有这些薪酬项目。（2）薪酬构成项目的比例确定。薪酬构成项目的比例应视从事不同性质工作的员工比例有所不同。如销售人员应重激励，浮动薪酬（或奖金）应占较大比重；管理部门的人员由于其劳动不直接影响企业的经济效益，所以应重保障，浮动薪酬（或奖金）占 的比重要小一些。不同薪酬水平的员工薪酬结构比例也应有所不同。如高级管理人员由于其工作的成果对企业影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以在其薪酬结构中浮动薪酬应占较大比重；而位于企业执行层的员工（除了实行计件薪酬或提成薪酬的员工）由于工作的成果对企业影响

52、较小，其劳动绩效自己 无法控制，并不能通过自己努力就能提高，所以在其薪酬结构中浮动薪酬应占较小比重。2.16薪酬等级的确定：【07年11月单选考点】（1）薪酬等级类型的选择：分层式薪酬等级类型：其特点是企业包括的工资等级比较多，呈金字塔型排列，员工工资水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见；宽泛式即宽带式薪酬等级类型：特点是企业包括的工资等级少，呈扁平状，员工工资水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高的，也可以是因为横向工作调整而提高的。（2）薪酬档次的划分：在确定了员工所在岗位对应的工资等级后，可以根据员工个人能力水平高低的不同进入该工

53、资等级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整；（3）浮动薪酬的设计：确定浮动工资总额；确定个人浮动工资份额。2.17企业薪酬制度的实施与修正薪酬制度一经建立，就应该严格执行，发挥其保障、激励功能。在保持相对稳定的前提下，企业还应随着经营状况和市场薪酬水平的变化对薪酬制度作相应的调整。在确定薪酬调整的比例时，要对总体薪酬水平做出准确的 预算。2.18宽带薪酬的概念根据美国薪酬管理学会的定义，宽带薪酬就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。2.19宽带薪酬结构的特征：【07年5月多选考点】（1）宽带式薪酬结构支持扁平型组织结构

54、，打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制，有利于企业提高效率以及创造参与型和学习型的企业文化，同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义；（2）宽带式薪酬结构能引导员工自我提高；（3）宽带式薪酬结构有利于岗位变动；（4）宽带式薪酬结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变；（5）宽带式薪酬结构有利于工作绩效的促进；（6）宽带式薪酬结构能密切配合劳动力市场上的供求变化2.20宽带薪酬的设计原则（1）战略匹配原则；（2）文化适应原则；（3）全面激励原则 2.21宽带薪酬体系设计流程（1）理解企业战略企业人力资源战略是依据企业总体战略而制定的，同时为企业总体

55、战略的实现提供强有力的支持，而薪酬战略又是企业人力资源战略的一种量化体 现。因此在设计宽带薪酬时，首先要考虑企业的自身战略。（2）整合岗位评价岗位评价是宽带薪酬的基础，其目的在于确定企业内每个岗位的相对价值，以确保薪酬体系的内部公平。由于大多数企业包含着性质多样的岗位类 别，因此，企业应该着手开发符合其实际的岗位评价量表，用于岗位分类和分级。（3）完善薪酬调查企业的薪酬水平除了符合内部公平的原则.还应该满足外部公平的要求，以提高企业在人力资源市场上的吸引力与竞争力。所以，进行薪酬调査 就显得很有必要。薪酬调査的主要内容应该包括：了解同行业其他企业的薪 酬水平，调查本地区的薪酬水平，与此同时还应

56、对企业内部薪酬体系进行梳理。（4）构建薪酬结构企业根据内部岗位评价和外部薪酬调査的结果可以确定每一级薪酬的 “带宽”，并设定每一级的上限和下限，即企业愿意支付的最高薪酬和最低薪 酬。这需要注意两个指标，即每一级薪酬的浮动幅度和中点。中点由市场的薪酬水平和企业的薪酬策略决定，反映受到良好培训的员工在其工作达到规 定标准时应该得到的薪酬。第一，确定宽带的数量。企业要确定使用多少个薪酬带，在这些薪酬等级之间通常有一个分界点。在每一个薪酬宽带对人员的技能、能力的要求都 是不同的。第二，确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个宽带中每个职

57、能部 门根据市场薪酬情况和岗位评价结果，确定不同的薪酬等级和水平。第三，宽带内横向岗位轮换。同一宽带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一薪酬宽带中，建立不同职能部门的员工跨部门流动机制以增 强组织的适应性，提高多角度思考问题、解决问题的能力。第四，做好任职资格及薪酬评级工作。宽带薪酬虽然有很多优点，但由于企业在决定员工薪酬时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。为了有效地控制人力成本，在建立宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一种以绩效和能力为导向的企业文化氛围。（5）加强控制调整宽带薪酬的灵活性增强了企业对环境变化的反应能力，但这种特点也具有一定的副作用，因为灵活性中也潜藏了一些随意性，一旦问题爆发将给企 业带来致命的打击。这就需要企业在宽带薪酬的实施过程中重视对细微环节的反馈，收集来自行业、市场、员工与管理等各方面的信息，根据变化及时 控制，采取合理措施化解危机。2.22设计宽带薪