狼性管理在华为读后感

1、.狼性管理在华为 （王永德）聚焦战略：华为公司基本法第23条指出：我们坚持压强战略，在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。削足适履：华为从1998年就开始引入大量国际咨询公司的服务，在组织、管理、流程、财务、人力资源、IT系统、质量控制等方面进行了全方位的与国际接轨的管理变革。华为引入IBM的IPD（Integrated Product Development）系统后，在产品研发的每个阶段都按照是否违反知识产权保护以及是否通过申请专利保护企业利益而进行严格的自我检查。这一管理流程的严格执行保证了华为在技

2、术研发上的“干净”。为了企业的可持续发展，华为投入巨资建立和完善管理体系。1991年，华为成立了管理科，不断招聘管理学硕士、博士抓公司的管理。1996年华为在管理建设方面改变思路，全面借助外力建立公司的管理体系。首先请人民大学专家组对华为的经营理念和基本经营政策进行提炼和总结，其次引进美国ORACLE公司的企业资源计划（ERP）系统。接下来华为请HAY公司建立人力资源管理系统，请KPMG公司建立财务管理系统，请IBM咨询公司建立公司整体架构，实施业务流程重组（BPR）和建立公司的信息系统。华为尝试通过高质量的“制度化”、“流程化”、“标准化”、“信息化”来最终实现企业的“专业化”，通过对过往经

3、验的积累和规范不断提高管理运作水平，扩充市场、扩大规模、提高效率、降低成本。狼子野心：华为大赌大赢所遵循的三大战略原则：第一，设定远大而明确的目标；第二，坚持，再坚持；第三，运用“压强原理”，降低大赌风险。多向联合：华为的成功一部分要归功于他的“利益均沾”原则，即在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制。在内部，华为公司与员工之间通过内部股票将利益捆绑在一起。在外部，通过参股、合资、让利等方式将各个群体与华为结为利益共同体。充分利用资源：华为一直把市场和研发放在经营和管理的首要位置，每年研发投入占销售收入的12%左右，市场投入占销售总额的13%左右。正是靠这

4、种持续高强度的投入，加上优良的产品开发管理，市场营销管理、采购管理、生产计划管理、财务管理，使得这种投入能变成更大的产出，产生良好的经济效益。善用人才资源和外交资源使华为具有了行业内不可替代的优势。立足核心：华为的核心战略包括三方面，1为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；2质量好，服务好，运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力是华为生存的根本；3持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。成长最大化策略：一个具体表现是“不计成本，敢于花钱”。华为员工的收入一流，费用开支同样是一流的，对重点客户的投入不惜血本。服务客户是华为存在的唯一理由：已

5、成为华为最基本的价值观。华为人认为企业不能只为实现股东利益最大化，也不能以员工为中心，管理的任务是挣得为客户服务的机会，因为客户是企业价值的源泉。改良而非革命： 中庸之道实际上是任正非管理思想的主要原则，在公司整体运作中，任正非一直主张管理上要做到进取而不盲动，稳健而不保守，敢冒风险又善于稳中求胜。任正非说在管理上他不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断的进步。无生命的管理：即引进国外的先进管理实践，使公司实现端对端的IT流程化管理，每个职业经理人都在一段流程上规范化的运作。任正非的目标是老板整天打高尔夫球，公司却能持续健康的发展。领先对手半步而不是三步：在产品技术创新上当然要保持领

6、先，但并不是领先越多越好，领先竞争对手半步是最佳的选择，而领先三步就可能在一段时间内缺乏市场。应客户需求而进行的研发，直接与企业利润挂钩，是商业决策的根本性原则。华为的研发战略应需而变，体现了它强大的适应能力。独裁与民主：华为并不是追求完全的集权，他的分权有严格的限制。其一，在关键时刻大胆启用专才的潜能；其二，用人要建立在绝对信任的基础上；其三，分权要有绝对的控制。危机管理：华为的冬天给正走在坦途上的全体华为员工泼了一大盆冷水，在这种意识的影响下，形成了艰苦卓绝、不懈奋斗的前进动力。面子理论：任正非认为面子是无能者维护自己的盾牌，在他的理念里，人，不要脸才能成功，企业，不要脸才能生存。主张让员

7、工在批评与自我批评中进步，把危机的苗头扼杀于萌芽状态。艰苦奋斗：任正非教育员工，必须要有长期在思想上艰苦奋斗的准备，持续不断地与困难斗争。艰苦奋斗是华伟文化的魂，是华伟文化的主旋律。牺牲原则：华为主动在IT寒冬来临前卖掉安圣电气，为华为带来了充足的现金流；在后勤方面，将安全保卫、员工培训、吃住行等业务逐步外包社会化，减轻公司管理的压力，节约了管理费用。人才战略：华为重视人才的吸引与囤积，挨个到全国著名高校招聘；设立招聘处，专管挖人；与业内领先水平高校建立定向培训关系，设立专门的奖学金，联合培养研究生；提供有竞争力的薪酬待遇，吸引大学毕业生。激励机制：秉承“不让雷锋吃亏“的理念，建立了一套基本合

8、理的评价机制，实行三位一体的人力资源管理架构，即绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系，三者互联互通，形成动态结构。其薪酬体系由以下项目构成：1、 基本工资（起薪）。在岗工作半年后开始加薪，主要依据个人表现、所在部门以及公司盈利情况。2、 福利（补贴、社保基金）。3、 加班费。以月基本工资除以每月法定工作日，乘以加班天数。4、 年终奖。根据员工贡献、职务、表现等颁发，一般市场系统、研发系统的骨干较高。5、 内部股票分红。1992年开始华为推行职工普遍持股制，2001年，将内部股改造成现在的“虚拟受限股”，改革的结果是员工必须年年都有进步，难以再依靠股票分红继续吃老本。 内部持股有以下三点

9、优势：第一，员工不要利息，相当于企业获得了无息贷款，并且这笔贷款还是十分庞大的，尤其是在关键时期，运用得当可以发挥资金杠杆的作用，产生几十倍，甚至几百倍的效益；第二，资金的使用是稳定的、长期的，因为合理的利益分配原则，华为内部员工退股的情况很少出现，老员工追加持股，新员工踊跃持股，成了稳定的资金来源；第三，大大降低企业运营成本。公司的利润直接关系着员工的分红，员工持股充分发挥员工的主人翁意识，从小处着手，节约成本。为帮助新员工迅速融入华为的企业文化，华为实施导师制，亦即所谓的“一帮一，一对红”。末位淘汰制：通过淘汰5%的落后分子能促进全体员工努力前进，让员工更有危机感，更有紧迫意识。华为公司基

10、本法第七十条明确指出，公司在经济不景气时期以及事业成长暂时受挫阶段或根据事业发展需要启用自动降薪制度，避免过度裁员与人才流失，确保公司度过难关。务实精神：最能体现这一精神的就是“大建议，只鼓励；小建议，大奖励”。“小建议，大奖励”即员工不断地归纳、综合分析，一点点的改进工作，一旦工作有改进就会得到奖励；而对于“大建议，只鼓励”任正非认为，能提大建议的人已经不是一般的员工了，也不用奖励，一般员工提大建议不提倡，因为每个员工首要的是做好自己的本职工作。轮岗制度：华为公司明确规定，为干部提供机会，创造能担当重任的条件，同时不易形成个人权利圈，造成公司发展整体不平衡，高中级干部必须强制轮岗。这一制度迎

11、合了员工的好奇心和新鲜感，克服了职业倦怠，使人力资本的价值发挥到最大。群狼战术：华为基本法将华为在市场上的战略战术原则做了精炼的总结。“我们的经营模式是抓住机遇，靠研发的高投入获得产品技术和性价比的领先优势，通过大规模的席卷式的市场营销，在最短的时间里形成正反馈的良性循环，充分获取机会窗的超额利润。不断优化成熟产品，驾驭市场上的价格竞争，扩大和巩固在战略市场上的主导地位。”创新合资：与客户（电信局）设立合资公司对华为的市场开拓和企业形象的树立起到了不可替代的重大作用。通过建立利益共同体，华为在市场开拓上取得了绝对的优势；利用排他性阻击竞争对手进入；成为解决华为资金短缺问题的重要途径，有效解决回

12、款问题；便于利用当地政府对高科技公司的优惠政策，解决已有问题，迎来更广阔的发展空间。渠道激励：1999年华为开始建立分销体系，发展渠道合作伙伴，出台“阳光里程俱乐部”计划，开创华为独特的渠道激励机制，通过订单赢取积分兑换奖品，且奖励力度很大。而华为在选择奖品时十分重视奖品的品牌，希望以此与华为的产品和品牌相称。注重研发：在技术研发上，华为由前期完全利用本土资源，在国内进行以跟踪国际先进技术为主的独立自主研发，发展到综合利用国际国内智力、物力资源，在国际国内都设立研究机构，且以国际研究机构为主，在追踪世界先进技术的基础上，进行适当超前的研发。国际化：华为的国际化模式是，以在境外设立研发机构开路，

13、充分利用国际智力资源，直接参与国际先进科技领域的开发与合作，逐步增强自己的综合竞争力，从而使自己逐渐向跨国公司靠拢。团队文化：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”，华为基本法中明确指出:倡导团队合作的方式，每个人都要学会调用公司资源来共同完成一项任务。为加强员工间的合作互助意识，在深圳基地给员工建造集体宿舍“百草园”，以提供给员工充分的交流和了解的机会；在组织内慎用惩罚，建立有效的沟通机制，促进感情交流。激励团队：华为把高薪作为挖掘员工潜力的最好方式。高薪鼓舞了华为人的干劲，而公平的高薪制激励了华为人的献身精神，华为实施了按劳分配与按资分配相结合的分配方式。华为公司基本法中规定：按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续喝不