浅析运用时间管理提高企业生产的效率

1、题目：浅析企业时间管理实践中的 若干问题浅析企业时间管理实践中的若干问题摘要项目管理宥助于提高企业的竞争能力跟经济效益，而时间进度控制又是项a管理的重中之重。在时间管理在企业的成用上还可以选取很多角度。木文重点就时间管理中 人力资源配置、工期估算、施工组织设计、对项0的进度的跟踪与控制中存在的问题进行了 描述。并通过建立人力资源的合理配置与管理制度改善人力资源配置屮的问题，而就企业的 工期估算和施工设计组织的问题对施工进度表进行改善，而对项目的进度提出有效的跟踪与 控制。关键字时问管理人力配置进度跟踪与控制on several problems of enterprises in the pr

2、actice of managementabstract project management is helpful to improve the competition ability of the enterprise and economic benefits，and the time schedule control is the priority among priorities project management. in the time management in the enterprise application also can select many angles. t

3、his paper focuses on the time management of human resource allocation, duration estimating，construction organization design, project progress tracking and control problems are described. and through the reasonable allocation and management system of human resources to improve human resource allocati

4、on problem, and the duration estimates and construction organization design of construction schedule is improved， and the progress of the project put forward effective tracking and controlkey word time management manpower allocation schedule tracking and control目录弓丨 w 1、时间管理的基础1（一）时间的定义1（二）公认的时间管理原则

5、和方法1（三）吋间管理的主要过程2二、企业时间管理中存在的若干问题3（一）企业资源估算不合理性对企业造成的影响。3（二）工期估算的不合理性对企业造成的影响。5（三）施工组织设计不合理7（四）项目的进度不能进行有效的跟踪与控制8三、改进企业时间管理的建议11（一）建立人力资源的合理配置与管理制度11（二）就企业的工期估算和施工设计组织的问题对施工进度表的改善12（三）对项i的进度进行宥效的跟踪与控制13t& 15醐i吾16参考文献17引言时间进度管理，是项目管理中的一个重要方面，甚至在某些特定项目中是项目管理的首 要因素。例如，奥运场馆的建设项目必须按时完工等。另外，由于时间是刚性资源，

6、因此时 间进度管理就成了项口管理的关键领域。一、时间管理的基础（一）时间的定义吋间管理（time management）就是用技巧、技术和工具帮助人们完成工作，实现目标。 吋间管理并不是要把所有事情做完，而是更有效的运用吋间。吋间管理的的除了要决定你 该做些什么事情之外，另一个很重要的目的也是决定什么事情不应该做；时问管理不是完全 的掌控，而是降低变动性。时间管理最重耍的功能是透过事先的规划，做为一种提醒与指引。（二）公认的时间管理原则和方法在吋间管理方面，有一些具冇代表性、受到公认的原则和方法，在管理领域产生了重要 的影响，其中以帕累托原理、艾森豪威尔原理、abc分析法等最为突;11。帕累托

7、原理。19世纪末，意大利经济学家帕累托发现：20%的意大利人支配着80%的国 民财富。后来又发现许多事物中都存在着类似80 / 20的规律，如：20%的活动获得的成果在 所有成果中约占80%, 20%的客户占你约80%的销售量，20%的产品或服务约占你80%的 利润，等等。帕累托的这条“二八不均衡分配定律”在管理学中被称为“帕累托原理”。这个 原理也被奉为时间管理的核心原则之一，它给人的启示是：避免将时间花在琐碎的多数问题 上，冈为就算你花了 80%的吋间，你也只能取得20%的成效；你应该将吋间花于重要的少数 问题上，因为掌握了这些重耍的少数问题，你投入时间少却成效大。根据这个原理，人们可 以

8、有效地定义目标，采取措施，付诸行动。美岡的德怀特艾森豪威尔进一步发展y帕累托原理，提出了 “艾森豪威尔法则"。法则 告诉我们，根据任务的紧急程度和重要程度，可进行如下排序：a重要且紧急，必须立即做; b重耍但不紧急，应当当成紧急的事情去做，而不是拖延；c紧急但不重要，只宥在优先考虑 y重要的事情后，再来考虑这类事；d既不紧急也不重要，有闲工夫再说。艾森豪威尔法则 给了我们在面对纷杂事情的时候如何安排时间的基本法则，它既是人们纸上计划时间的法则,也是后来电子时问优化法直至计算机专业时问计划的基本原理。abc分析法，又称帕累托分析法、abc分类管理法、重点管理法等，是根据事物在技术或 经

9、济方面的主要特征，进行分类、排序的，以有区别地实施管理的一种分析方法。它把每天 要完成的工作按照a、b、c分成三等排成顺序，从而确定一个鲜明的优先原则。a类工作是 最重耍的工作，只能由专人或者团队去完成，不能授权他人；b类工作也很重要，但可以部 分地授权他人；c类工作觅说价值小，但在工作中所占的份额却最大。abc分析法并非只是让 我们完成a类工作，完全放弃c类工作，而是遵照优先原则，把它们分成级别，按照先后顺 序排列好，以便当天完成。（三）时间管理的主要过程1、活动排序活动排序即:确定各计划活动之间的依赖关系,并形成文件。在按照逻辑关系安排计划活动顺序吋，可考虑适当的紧前关系，亦可加入适当的吋

10、间提前 量与滞后量，只有这样在以后才能制定出符合实际和uj*以实现的项目进度表。排序讨用项目管 理软件，也可用手丄。手丄和电脑还可以结合起来。在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关 系、工作顺序。在这里，既要考虑团队内部希槊的特殊顺序和优先逻辑关系，也要考虑内部与 外部、外部与外部的各种依赖关系以及为完成项口所要做的一些相关工作，例如在最终的硬件 环境中进行软件测试等工作。设立项0里程碑是排序丄作中很重要的一部分。里程碑是项0中关键的事件及关键的0 标时间，是项目成功的重要因素。里程碑事件是确保完成项目需求的活动序列中不可或缺的一 部分。比如在开发项目屮可

11、以将需求的最终确认、产品移交等关键任务作为项目的里程碑。在进行项n活动关系的定义吋一般采用紧前关系绘图法、箭线绘图（也称双代号网络图） 法、条件图示法、网络模板这4种方法，最终形成一套项目网络图。其中比较常用的方法是紧 前关系绘图法，也称为单代号m络图法。2、活动资源估算活动资源估算即:估算完成各计划活动所需资源的种类和数量。当估算计划活动无足够把握吋，则将其范围内的工作进一步分解，然后估算下层每个更具 体的工作资源需要，接着将这些估算按照计划活动需要的每一种资源汇集出总量。计划活动之 间可能存在也可能不存在影响资源利用的依赖关系，如果存在,资源的这种利用方式反映在计划活动的要求估计之中，并形

12、成文件。3、活动工期佔算活动工期估算即:估算完成各计划活动所需的持续时问。项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。估算的工期 应该现实、宥效并能保证质量。所以在估算工期时耍充分考虑活动清单、合理的资源需求、 人员的能力因素以及环境因素对项0工期的影响。在对每项活动的工期估算中应充分考虑风 险因素对工期的影响。项工期估算完成后，可以得到量化的工期估算数据，将其文档化，同吋 完善并更新活动清单。一般说来，工期估算可采取以下几种方式：(1) 专家评审形式。由宥经验、宥能力的人员进行分析和评估。项目分析主耍是耍求宥多 年从事相关和类似项0的施工经验的技术和管理人员，依靠多年的

13、工作经验做出比较详细的 可行的分析和评佔，为项口的管理做指导工作。(2) 模拟估算。使用以前类似的活动作为未来活动工期的估算基础，计算评估工期。在进 行模拟估算的时候根据多年的工作经验应适当的留出一定的预留范围。4、制定进度表制定进度表即：分析活动顺序、活动持续吋间、资源要求，以及进度制约因素，从而制定项 进度表。制定项目进度表是一个反复多次的过程,这一过程确定项目计划活动的开始与完成日期。 制定进度表可能耍求对持续时间估算与资源估算进行审查与修改，以便进度表在批准之后能 够当作跟踪项目绩效的基准使用。制定进度表过程工作的绩效、项a管理计划的改变，以及预 期的风险果然发生或消失,或识别出新风险

14、而贯穿于项目的始终。二、企业时间管理中存在的若干问题(一) 企业资源估算不合理性对企业造成的影响。企业资源管理制约着企业的发展。人力资源管理合理性影响着企业的做大做强。当今企 业，人才流动现象几乎是司空见惯了。雇员炒雇主的就鱼和雇主炒雇员就鱼，双向选择和互 动，都处于平等地位，企业的人事关系之间形成了一种平衡的权利机制。雇主和雇员双方具 有互炒就负的权利，无疑是一件好事，冈为雇主和雇员掌握着互相制约对方的指挥棒，鞭策 对方善解人意，各自认真待人接物，承担自己的权利、责任和义务，协调双方应有的利益。雇员流失在一定的程度上体现了帘场经济的活力。例如一个企业雇员流动率为4%-5%,这对 保持企业活力

15、和加快新老雇员的更替奋正面促进效应，还奋利于企业吸纳其他企业的优秀经 验，共同经营好企业。但是，好事做过头，双方有意无意地滥用权力，将导致流失率过大， 使企业蒙受直接经济损失，而且，增加企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量， 也影响在职雇员的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终将影响企业持续发展的潜力和竞争 力，影响企业的成长壮大。但是口前企业管理人员往往不相信现奋雇员是能够进行培训和开发以达到企业发展的要 求，而确信新招聘的雇员是具有超凡能力的，因此，人们往往会发现这些公司的高层管理人 员不情愿对现冇岗位雇员支付冇竞争性的工资，而情愿对新进的陌生雇员支付比原岗位雇员 高出30%-50%

16、的工资。这是目前部分企业雇员流动率偏高，从而导致企业雇员流动成木不断 攀升的一个重要原因。这里以实际案例说明人力资源对企业的影响。厦门某外资销售公司，2002年共有销售员350人左右，销售员每人年均工资和年均佣金 分别为35, 000元和40, 000元，公句当年投入的福利和保险成本人均20, 000元。该企业 的雇员流动率在22%,如果将销售岗位流动的损耗率设定在150%,那么，该销售公司全年 的流动成本如下：_bae#myaquot;p8q+fcfe*mh人均流动成木=(35, 000 元+40, 000 元+20, 000 元)x 150%=142 , 500 元 _bae#myaquo

17、t;p8q+fcfe*mh全公司流动成本=142 ,500元x (350人x 22%)= 10 ,972 ,500元_bae#myaquot;p8q+fcfe*mh实际上该公司的年度招聘预算大约在70万元。其他部分流动成本仅体现在培训费和差旅 费等科口里。该公司的高层管理人员绝没有认识到公司的流动成木一年高达1097万元左右。 _bae#myaquot;p8q+fcfe*mh我们再利用公式二来计算一个流动成本的案例：某企业年薪30万的总经理突然提出辞职，自 己去创业。该企业管理制度基本完善，员工的年收入总数是2000万，目前营业额是三亿人民 币，利润率是30%。我们来估算一下，该企业将面临的损

18、失： _bae#myaquot;p8q+fcfe*mh离职成本=5 _bae#myaquot;p8q+fcfe*mhm位空缺成本=20 万 bae#myaquot;p8q+fcfe*mh招聘成木=华薪 x 30%=30 x 30%=9_bae#myaquot;p8q+fcfe*mh培训成本=3 5_bae#myaquot;p8q+fcfe*mh企业全面支付给员工的总收入=2000 5_bae#myaquot;p8q+fcfe*mh流动补偿因数=0.1（员工收人增加10%,以稳定局面，防止离任总经理带走关键人 xl）_bae#myaquot;p8q+fcfe*mh企业全年收入=30000 万 _

19、bae#myaquot;p8q+fcfe*mh 企业制度保障凶数=0.21_b ae#myaquot;p8q+fcfe*mh 所以，该总经理的流动成木=5+20+9+3+2000 x 0.1+30000 x 30% x 021=2127 万_bae#myaquot;p8q+fcfe*mh可以看出，高级人冰跳槽的损失是很大的，远远超过直接成本。而且，上述只是作估算,实际情况往往可能超过估计的数目。宥时，这种影响往往还要持续几年，这样累计损失可能 会更人。_bae#myaquot;p8q+fcfe*mh以上估算屮，第一个案例是由一批业务员跳槽造成的损失，第二个案例是关键员工跳槽 造成的损失，其数量

20、都超出了我们平时的一般估计。所以，企业的雇员流动成本己成为企业 人力资源管理中的一个黑洞，也是企业中存在的一个最重要的问题。它正在不断吞噬着企业 的利润；削弱企业的竞争能力：影响雇员的士气和企业的生产率，是企业利润的无形杀手。 因此，计算和分析雇员流动成本对企业來说是具冇十分积极和重要意义的。（二）工期估算的不合理性对企业造成的影响。施工工期是建筑企业重要的核算指标之一。工期的长短直接影响建筑企业的经济效益， 并关系到岡民经济新增生产能力动用计划的完成和经济效益的发挥。无论是建设单位，还是施工 单位，对于工程的建设都追求低造价、高质量和短工期。合理加快工程施工进度、缩短工程施工工期，是 市场经

21、济对施工单位的要求，是满足业主要求的必要条件，也是施工单位提高经济效益和社会效益的冇效 途径。不合理的工期预算不仅给企业和业主带来了经济损失，而且引发了很多的官司。不合理建设工期已成为工程建设的常存w题，主要表现在七个方面：1、施工准备不充分延误有效工期施工单位与建设单位签订合同后，就要按规定时问进入施工现场。但在某些建设项目中, 业主承诺的现场施工条件根本不具备，导致施工企业在签订合同后无法按时丌工，如设计变 更、图纸不能按时提供、材料和设备供应不及时、地卜*管网资料不完备、红线内拆迁不到位、 外部协调工作没做好等等。在这种情况下，施工方往往要花费大量的吋间清理外部环境，承 担许多木不应该由

22、施工企业承担的工作，实际合同工期自然会被压缩。例如，邢汾高速公路 的邢台三标段开始施工吋，原本应该先建西边的二承台，但因为业主没冇提前同军事管理部 门协商好岡防通信光缆问题，在推迟许久后，只好先建东边的承台；同样，跨越107国道的 立交桥因与当地市政、交通部门没有协调好，迟迟不能开工，有效工期被严重压缩。该项目 的监理工程师告诉记者：“一个工程项目正常的施工速度很快，但是外部协调工作没做好就会 影响f边一大申工程，工期就很难得到宥效保障。”2、市场竞争条件下合理工期被扭曲受岡际岡内宏观经济因素的影响，一些施工企业为了提高经济效益，展开y多元化竞争。 除了争取fi身业务范围的lu场外，也向着和关

23、的业务帘场拓展，不论自身的技术能力能不能 达到工程施工的要求，都要通过各种公关手段拿下标段。一旦进入施工阶段，这些企业又对 新施工技术领域的规范、标准、工艺等不甚熟悉，出现问题缺少应对之策，难以统筹全局， 自身工期控制出现了 “打乱仗”的不合理现象。比如，东部沿海某房建施工企业，凭借关系 转入铁路施工领域，在拿下我国丙部的一条铁路施工任务后，因专业技术力量无法满足现场 施工需求，结果不少施工管段的施工组织方案不合理，导致工序混乱，整个标段整体施工工 期受到了严重影响。3、“三边”工程导致不合理工期出现一部分建设方出于多种原因，在勘察设计并不成熟的情况下，让工程匆匆上马，出现了 所谓边设计、边施

24、工、边修改的“三边”工程。这种情况极易延误建设工程的正常工期，而 在工期被延误的情况下，建设单位考虑投资冋报和其他影响，往往会通过压缩有效工期来追 赶工程进度。4、施工环境恶劣造成时间消耗建设工程项目由于占地范围较大，涉及的矛盾w题较多。在施工过程中，一些地方群众 出于自身利益，往往会对施工单位提出各种要求。要求一旦得不到满足，他们就会采取各种 方法限工，严重影响工期。例如承赤高速公路围场支线工程开始施工的时候，一些村民为了 多耍些补偿费，采用纠集老弱妇孺直接挡道的方法，或用拖拉机拦路不让施工运输车辆通行, 或坐在施工机械旁阻挠设备运行，更育甚者，直接聚集在拌合站干扰施工。如此种种，令施 工方

25、苦不堪言。出现这种阻工情况，如果地方政府和相关组织不能冇效地帮助协调和控制， 很容易造成施工队伍和地方群众发生冲突。而施工方需要花费吋间与这些地方群众进行协调， 最后工期受到影响，只能通过压缩施工时问的方式来追赶工程进度。5、低价屮标导致压缩工期建筑市场竞争日益激烈。许多施工企业为了生存，或为了占有较大的市场份额，想尽一 切办法投标揽活，而低价投标成为施工企业占领市场的重要手段。一些施工单位为了中标， 在项的可行性研究阶段，人为压低投资估算，有吋甚至以低于成木的价格进行投标。而建 设方为了节约建设资金，便有选择预算价格偏低的标书的偏好。但企业的目的是利益最大化, 谁也不会去做亏本买卖。因此，低

26、价投标直接导致施工企业不愿进行大量的生产投入。只有 减少投入才能宥效控制成本，除在生产经营过程中偷工减料，通过变更设计來实现项目盈利 之外，他们还冇重要的一招，这便是压缩建设工期，在减少资金投入的同吋，加快资金周转 速度。6、为各取所需成为“利益同盟”，坚守工期底线成为一句空话在市场竞争和市场经济的机制下，所冇企业都而向市场，实行优胜劣汰。建设单位在进 行基建项a投资时，重点考虑的是尽快建成投产，回笼资金和产生经济效益。工程项目的提 前完成，冇利于企业业绩及形象的提高和树立，产生社会影响力。而企业从建设方的利益出 发，必然会向施工申位提出加快进度、缩短工期的要求。有些情况下，对施工方来讲，缩短

27、 工期并非没有好处。因赶工期发生的巨大费用，业主或者说地方领导必然会通过种种办法冋 报给施工方，比如说下次有工程还承包给你，施工单位的工程量实现了增长，利润随之水涨 船高自不待言。原本只耍宥一方坚守便能守住的工期底线，结果在这种各取所需的“利益同 盟”中十崩瓦解。7、决策者为了某个响亮的日期要求提前完工每项工程必须有一个合理的工期，承乜方才能从容地安排施工，落实各项质量、安全和 环保措施。然而，冇些决策者为了一个响亮的竣工h期，或为某个重耍节h “献礼”，比如“五 一”鬧际劳动节、“七一”党的生日、“十一”鬧庆节等等，在工程开工之前制定了一个不合 理的工期0标。施工单位明知这样的任务不吋能完成

28、，但建设方的要求和指令又不能违背， 只能在减少施工环节、简化作业工序上想办法。例如，山两省侯马市丙客站候车大厅工程， 为了赶在2008年“五一”前投入使用，对工期一再进行压缩。因为时问要求紧，在刚浇筑的 主体支柱还没冇晾干，浞凝土和钢筋水泥还没有达到原来工程设计强度的情况下，施工方使 用钢管支架进行支撑封顶，2007年11月25 口凌晨，该工程因钢管支架不堪重负，发生了坍 塌事故，造成3人死亡。（三）施工组织设计不合理施工组织设计作为指导施工全过程各项活动的技术经济的纲领性文件，是施工技术与施 工项口管理奋机结合的产物，它是工程开工后施工活动能有序、高效、科学合理地进行的保证。从施工组织设计编

29、制的特点看：施工组织设计是以单个工程为对象进行编制的，一般情 况下是各个施工企业分别独立进行，它有很强的技术性和综合性，需要编制人员有足够的建 筑工程理论基础和一定的实践经验。施工组织设计的内容必须适应工程项目和业主、设计、 监理的特殊要求，同时也必须符合u家冇关法律、法规、标准及地方规范的要求。施工组织 设计编制必须满足最终的一个基本耍求即对施工过程起到指导和控制作用，在一定的资源条 件下实现工程项目的技术经济效益，达到施工效益与经济效益双赢的目的。施工组织设计编 制口前所存在的缺陷：1. 目前所累积的建筑施工技术资源得不到有效、充分的应用，特别是其中的智力资源， 这一方而是编制人员自身素质

30、和经验不足造成的；另一方而是传播渠道不足不畅通所致。对 早已宥的成功经验没宥进行借鉴，所编制的内容缺乏新技术、新工艺，没宥起到提高劳动效 率、降低资源消耗的作用。往往冇这种情况，某施工组织设计编制人员在构想的内容，早已 是有经验可以借鉴，但他不仅没有借鉴，甚至根木不知道有这项成果的存在，这就给编制人 员带来了大量的重复劳动。2. 冇的施工组织设计编制人员缺乏技术理论基础和具体施工经验，编制屮只是对技术规 范照搬照抄，而未对m体工程的特点进行宥针对性的规划和设计，没宥起到指导施工作用。3. 施工组织设计必须对每个建筑工程逐个进行编制，以适应不同工程的特点，但不同编 制人员对于同类型的施工工艺在进

31、行编制工作的同吋，作y大量不必要的重复劳动，降低了 工作效率。4. 现在编制的施工组织设计只作为技术管理制度的一项工作，它主要追求施工效益而很 少考虑经济效益，存在只注重组织技术措施，而没注重经济管理的内容，以至在实施过程中 不讲成本，没冇实现经济效益的目标。5. 前施工组织设计的编制经常是技术部门的几个技术人员包揽，技术部门搞编制，生 产部门管执行，出现设计与实施分离的现象，以至造成施工组织设计只是个形式而已，不能 真正起到指异施工的作用。（四）项目的进度不能进行宥效的跟踪与控制在项目管理的实践中，经常会遇到这样的情况：很多项目在制定了项目计划之后，没有 按照计划去跟踪项目，而是把项0的实际

32、进度记录下来，什么时间想起了，看看项0进度是 否与计划相一致，或者单纯在里程碑点简单检查一下和计划里程碑的差异。这种简单的处理 方式，很难起到“防微杜渐”的作用。另外，很多项0没冇做到明确偏离限度，单纯靠项0经 理自己来定。每个项经理的判断标准不同，等到高级管理层发现进度严重偏离，为吋已晚。项目跟踪控制的目的是保证项目目标的达成。项目周期是重要的项目目标，因此进度控 制是重要的监控pj容，同时软件产品的质量，成本等也应该根据当初定义的目标进行监控。 否则到了时间点，产品完成了但质量和成本都达不到耍求，仍然是失败。冇监控但项目仍然延期，或者说仍然达不到当初定义的质量和成本要求，原凶何在？只 跟踪

33、不控制，以发现问题不找寻根源和解决问题，以应急处理问题而不是提前观察各种征兆 是监控中最常见的现象。进度跟踪屮存在的问题1. 任务木身的估算问题任务本身的工作量估算是否合理？进度出现偏差首先要考虑的工作量的估算是否合理， 是否考虑了工作屮存在的技术难点，是否考虑y项口成员自身的技能，是否考虑y其它应该 考虑的风险。任务计划下达给项目成员时候应该获取承诺，但很多时候获取承诺是无用的， 是杏可以承诺或者是杏能完成承诺跟项目成员的个人经验和技能有太大的关系。当偏差出在估算上，而且f续项目都是采用的相同估算模式的情况，调整项目计划往往 是必须的了。对于短期型的项0,如果这个吋候冰发现是项0成员技能问题

34、，而想通过培训 来提高技能以取得立竿见影的效果往往已经是不现实的。如果项目任务中存在着技术攻关或技术难点需要解决，对于这种任务往往是很难估计工 作量的，而且一旦在技术问题上被卡住往往对项目进度产生致命的影响。唯一的方式就是把 无法预测和不透明的东西转换为透明，在项r开始之前就应该进行风险分析和应对，提前进 行技术问题的预研，开发原型，积累相关的知识和经验。佔算问题的根源又出在历史项口或版木对项历史数据的采集和分析不够，准确的估算 依赖于专家的经验，但专家的经验同样是依赖于历史项目和历史数据。估算问题的根源还在 于对项目成员技能和生产率水平没冇较清楚的认识，一个软件类任务的完成往往存在着巨大 的

35、个人生产率差异和进度差异。2. 任务本身的粒度问题对于一个软件项口，出现1-2天的偏差很容易得到纠正。而如果出现1-2周的偏差则很 难再进行纠正。任务本身的粒度和工作量直接和偏差的大小和关。当任务本身的粒度太大的 时候是不适宜进行跟踪的，任务本身是否会偏差不在取决于跟踪者，而是执行者对于大粒度 的任务是否宥很好的细分和g我控制能力。任何一个任务，要么不出现偏差，要么出现成倍的偏差。一个任务的粒度如果是1个只， 那这个任务很有可能要2个月才能完成，如果我们的进度偏差最多允许一周，则需要把任务 粒度细化到周，按周进行跟踪。如果对于任务最多允许偏差1-2天，则需要把任务粒度细化 到天，按天来进行跟踪

36、。细粒度的跟踪目的就是耍消除不确定性因素和风险，尽可能早的发 现任务中的问题，这样才宥可能宥时间来解决问题和纠正偏差。对于大粒度的项目任务，任务内部本身也存在跟踪但一般只能冇项目成员自己进行。任 务没有细分，成员反馈的任何任务完成40%，70%等完成百分比都是不可靠和主观的数据。项 目成员的自我监控能力对进度是否偏差起到重要的影响，在这种情况下，任务是否能够按期 完成对项目经理是不可控的，因此项目经理必须对成员有充分的了解和信任。3. 项目经理对业务和技术领域的不熟悉对于it领域项0经理，对业务和技术领域的熟悉是必须具备的能力。冇了这些能力冰口j* 能和项口组一起得出比较好的wbs分解和任务工

37、作量的佔算，有y这些能力才可能实现细 粒度任务的划分，并定义清晰的出入口准则。在项目的跟踪过程屮往往体现的较多的是项目管理能力，但在项目控制过程屮体现史多 的则是业务和技术能力。控制的a的是真正去发现问题的根源，去解决问题并纠正偏差。举 个例子：项0经理给项目成员安排了一个任务，要求本周完成，到了周末项目成员反馈无法 完成需要延期2天，项口经理就确认延期w天并调整后续任务。到y下周二，项口成员又反 馈出现了新问题，有个细节没有考虑到还需要延期三天，项目经理不得已乂进行任务调整。 这就是我们常看到的场景，整个任务和项目计划都变得不可控制了，项目成员冇责任，但项 目经理同样宥责任，项目经理在第一次

38、出现偏差时候就应该介入任务或问题本身，帮忙一次 诊断和分析m题，挖掘问题延期根源，或者调整任务粒度，改进监控方式，而这些都需要项 口经理具备一定的业务和技术能力，具备相关的经验积累及时做出指导。在第一次出现进度偏差的时候，你需要的就是及时介入问题，查找问题根源而不是简单的 关注成员反馈的i一个可能完成的时间点。只有这样冰可能进度小偏差就立即查找根源并控 制，而不是进度大偏差的时候进行应急。三、改进企业时间管理的建议(一) 建立人力资源的合理配置与管理制度(1) 转变观念，加大人力资木投资要加大企业资本投入，把企业发展规划与人力资源开发与计划配套，要把人才培养作为 企业领导业绩考核重耍指标。对于

39、高级管理人员，耍实行继续教育，使其掌握市场经济理论 和现代企业管理知识。对普通员工耍实行在岗培训，通过培训提高员工的积极性和创造性， 提高员工整体素质。(2) 塑造企业文化对文化传统的继承，要建立在新的基础之上，应根据时代的变化赋予新的文化内涵，对 原冇文化进行改造。由于涉及到不同的文化，层次各个文化方而的影响，需耍长时间的潜移 默化。它需要企业员工宥正视g我否定痛苦的勇气，需耍宥辨别是非的能力，需耍宥承受挫 折和失败的心理准备。营建企业文化，加强职工的理想信念、人生观、职业道德等方面的教 育，使企业价值观灌输到职工思想行动屮，转化为员工价值观，形成企业群体精神成为促进 企业发展的无形力量。(

40、3) 把合适的人放到合适的岗位合理配置的前提，是耍对所设的岗位进行全面而细致的工作分析，这是人力资源管理的 一项重要的基础工作。通过工作分析，可以检验岗位设置的合理性，明确各个岗位的工作任 务、工作职责、履职所必须具备的各种素质(教育背景、经验和专业知识等等)，为合理配置 人员提供客观依据。有了清晰的岗位描述，既能够有的放矢地对具体人员的能力、品格和心 理素质等进行考查和评价后“对号人座”，又能够使履职人员明确自己所承担的工作任务和职 责。如果岗位的职位、任务、责任描述的线条较粗，没宥按工作分析的耍求细化地表达，使 得岗位职位不准确，岗位责任不明确，那么就会存在“大材小用”、“小材大用”，冇的

41、员工工 作吃不饱、有的却力不从心；或员工对工作应该达到的要求模模糊糊、工作米能覆盖所有要 素而效率不高；或崗位问工作任务部分重叠、衔接不畅，某一事项多人管理，而有些随机遇 到的诸多事情却无人问津等等现象。这些问题的存在，都会直接影响员工的工作积极性，降 低工作效率。因此，人力资源部门不仅要通过深入调研做出工作分析，编制好岗位规范，因 岗取人，还要定期对员工的工作业绩、工作态度、职务能力和个性等方面进行综合性的考核 评价，以此了解员工对现任岗位的适应程度，同吋检验企业在岗位设置和人员配置方面的有效性。发现问题后要认真分析，主动调整和改进，努力使人事相宜、人尽其方。（4）建立科学的绩效考核体系和长

42、期有效的激励机制在考核内容方法上可根据企业现状采取适合的考核方法，如采用目标考核、关键绩效指 标考核、平稳计分卡等手段。企业耍根据s身的特点，因地制宜的对各类员工采取冇效的激 励措施，除了通过待遇留人外，企业对不同需耍的员工还可采取信任激励、职务激励、知识 激励、情感激励、目标激励、荣誉激励和行为激励等，从而构建长期冇效的奖励机制。（5）制定讼远的人力资源管理规划企业要想求得和谐化发展，对人力资源的管理必须具有超前意识，有一个科学的预测和 合理的长远规划是关键。在企业人力资源的幵发与管理屮，既要着眼丁近期培养、稳定和吸 收高m次人才，还应着眼于长远规划，制定明确的培养目标.确定重点培养对象。（

43、6）对员工进行战略性培训企业在新世纪的企业人力资源管理屮，应建立全员教育和继续教育培训机制，应通过企 业大学和虚拟培训组织等新型企业培训组织形式，将培训提升到经营战略层次上，为闭队提 供培训的战略导向，让员工个人在培训中充分发挥主观能动性等，以最终达到应对来h市场 竞争的各种压力和挑战的目的。（二）就企业的工期估算和施工设计组织的问题对施工进度表的改善1、锁定需求，避免无休止的变更每一个项口都需要在开展之前锁定需求，不这样做必将会导致项口失败。在项口开发的过 程中，多多少少都会发生一些范围变更，一定要严格控制这些变更，对这些变更有一个应对方 案，把变更范围控制在可控范围内，不然便会出现很多并发

44、症，异致进度表滞后和成本的增加。例如明确项目需求变更的根木原则，避免将需求范围扩大化,将不确定和复杂多变的需求 排除在开发策略之外。把需求定义为“必须的需求”、“应当具备的需求”和“锦上添花的需 求”，严格坚守核心功能，并一直不断跟踪以控制在进度表范闱之内。事实证明，只有做到y需 求明确才能避免进度表不断滞后的恶果。2、重新检查进度表项目进度表的一个很重要的前提是项目估算，项目估算最大的基础是基于经验值因此，在 项0估算时应该以自己团队历史经验值为基础，让项0团队中的每一个成员参与估算,这样冰 能够保证项计划的可行性，从而避免出现全局失控与细节失控的发生。同吋,项0进度表不是一成不变的，而是应

45、该根据项0的进展对一些新的需求、新的变化 做出响应，动态的更新项计划。例如，面对动态变化的环境，可采用迭代式的生命周期模型使 项目开发闭队更好地适应变化。如果进度严重滞后,看看能否在进度表中增加一到阿个缓冲区， 如果已经用光了所有的缓冲区，看看能不能缩短某个任务的时间或加快进行。同时,仔细检查 进度表里宥没宥这样的步骤:他们可以锦上添花，但井不是项目成功的关键任务。现在就需耍 删除这些内容,可能最p的结果没那么精细，但去掉一些装饰物可以帮助项目走回正轨。3、有效的进度表检查工具糟糕的执行会给项目带来在成本和时问网方面上的失败，这会最终导致整个项目的失败。 很多失败的项目开发的教训揭示了能够充分

46、地描述项h进度的检查工具简直太重耍了。我得 到的最宝贵的经验是耍抓住项a幵发过程中的关键环节，密切注意进展情况，一旦出现问题， 应该马上能拿出切实可行的措施。当出现吋能严重影响进度表滞后吋，就应该根据现阶段状况 重新评价需求分析结果、工吋估算等。切勿匆忙采取头痛医头、脚痛医脚的措施，致使进度表 滞后更严重。4、在各种项目目标屮进行平衡进度控制的目标与成本控制的目标和质量控制的目标是对立统一的关系。项目进度、质 量和成本构成一个相互制约的三角关系,需要去平衡。如果经过评估确定项0进度确实已无法 控制，就应当下定决心以牺牲部分功能范闱、工作成果范閩、成木预算、进度计划或产品质量 中的某一项目标为代价，来保住项目最重要的目标达成，最终确定一个最合适的解决方案。指 望不采取纠正和干预措