浅议建筑企业施工项目管理中的项目成本控制

1、题目：浅议建筑企业施工项目 管理中的项目成本控制浅议建筑企业施工项目管理中的项目成本控制摘要施工项0管理与项0成木控制是相辅相成的，只釘加强施工项0管理才 能控制项口成木，也只奋达到项口成木控制的口的，加强施工项口管理才有意义。 施工项0成本控制体现了施工项0管理的本质特征并代表着施工项h管理的核 心闪容。施丄项0成木控制是施工项h管理绩效评价的客观、公正的标尺。只 有做好这些才能加强我们做好施工项口管理和项口成木控制。关键字:施工、项0、成木控制on the construction cost of the project constructionenterprise project man

2、agement controlabstract : construction project management and cost control are complementary，only construction project management in order to strengthen the control of project costs，and only achieve the purpose of the project cost control， strengthen the construction project management makes sense.

3、construction project cost control embodies the essential characteristics of construction project management and represents the core of the construction project management. construction project cost control of construction project management performance evaluation is an objective，impartial ruler. the

4、se can be strengthened only do we do the construction project management and project cost control.keyword construction project cost control目录一、 引言建筑施工企业简介三、当前建筑企业施工建筑管理中在成本控制上存在的不足8四、导致当前建筑企业施工项目管理中成本控制不利的原因分析）管理项目人员组织的科学合理性施工技术的完整性，科学性差（三）项目资金回收款差（四）项目部缺乏目标管理（五）承包和考核措施不到位（六）企业监督不力（七）项目部的各项管理落后、粗放，主

5、要表现五、完善建筑企业施工项目管理中的成本控制的建议（一）遵循五大成本控制原则（二）推行三大成本控制措施121213，141414"1515151516六、结论21七、致谢22八、参考文献23随着建筑工程施工技术的不断发展和成熟，场竞争日益激烈。 以及建设单对建设项目管理控制水平的提高工程项冃的利润空间。逐 渐缩小。因此，施丁企业为有效降低工程成本，须从a身挖掘潜力， 提高项h成木管理和控制水平，从而增加经济效益，提高市场竞争力。简介：建筑施工企业通常是以中标的单项工程为单位，组建一个项0经理 部，项经理部对整个项实施的全过程进行管理。在这个管理过程屮，项口部 对外代表公司履行合同要

6、约，对内完成企业经济目标。成本是项0实施过程中各 种费用消耗总和的反映。施丄企业的成木分为管理成木和丄程成木两部分，所以 项口成木的宏观控制是从这两个方面着手进行的。管理成本的控制管理成木主耍包括差旅费、办公费、业务招待费等一些项0运营的必要支 出，这部分内容比较繁琐，但不可忽视，下面简要提出几点措施。(1) 办公费用、差旅费用等严格控制开支，可采用人均定额、以部门为 单位釆取节俭嘉奖的办法。(2) 项口部生活基地和施工现场的废弃物分类处理，及吋冋收，有效再利用。(3) .业务招待费用开支木着合理节俭的原则，禁止奢侈消费，财务部门 建立严格的审批、报销制度。(4) 项目部管理阶层定员，充分发挥

7、在职管理人员的职效，对闲散人员 和管理效力不足的人员进行调配。严格控制用工数量，减少多余用工。(5) 工程竣工或分部分项工程完工后，应及吋组织有关人员清点现场剩 余材料和机械，及时并合理安置劳务人员，从人工、材料、机械各方面减少工程 完工后的费用支出。(6) 在施工过程屮要加强安全质量监督，降低事故率，减少安全事故费 用支出。二、工程成木的控制1. 项全员管理。成木费用的产生涉及到项组织屮的所有部门、班组和 员工，与每一位员工的切身利益冇关，因此应充分调动所冇员工节约成本的积极 性，真正建立起全员经济意识，各单位之间相互协作、相互制约，权责利相联合。 于此同吋，要重视领导的带头作用，领导班子以

8、身作则，严格控制好自身的责任成本。2. 施工全过程成木管理。成本控制要对整个项a的寿命周期进行控制管 理，这也是项成本控制的主体部分。项目成本的产生从施工准备阶段开始，经施 工实施阶段过程，至工程竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制要伴随施工 全过程的每一阶段，每个阶段的成木控制都不可忽视。(1) 做好事前控制。施工准备阶段，在保证工程质量和工期的前提下， 对芥种施工方案从经济上和技术上进行评比，在工程开工之前做好人工、料材及 使用机械的价差分析。通过对工程性质的分析选择先进的施工工艺和经济方案达 到降低成本消耗的目的。对劳务分包队、材料供应商进行评比来选择合适的分包 商和材料商，也可对分包

9、商、材料商采用招投标方式进行甄选，选择经济实力强、 现场管理经验丰富、技术班底厚的分包商，以及产品质量好、供货时间能保证、 信誉好的材料商。(2) 做好事屮控制。按照工程施工的要求，根据工期要求编制工艺合理、 成本合理的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，按照平面流水、立体交叉 的作业原则，合理确定工程施工网络设计，保证工作而不闲置、各班组协调冇序 的作业。各分项工程都要控制好材料的使用，为了降低损耗，可实行包干使用、节 约有奖、超额则罚，使材料用量与个人经济效益相关联。材料用量要合理，既耍 减少现场材料存积过多而造成的管理麻烦，又可减少货m资金的投入，有利于增 强资产的流动性，提高资金的利

10、用率；机械设备和周转材料要合理调度，严格按 施工总y而堆放保存，避免二次搬运和损耗浪费；同时要减少和避免无效管理和 劳动，把降低工程成本的观念渗透到每个施工管理环节屮。对于工程全寿命周期，管理及施工人员均应建立完整的成本管理系统，逐 月分析各分部分项成本计划的执行结果，并编写出成本分析报告和盈亏预测报 告，以便公司领导和项经理随吋掌握项的成本情况，采取有力措施，防止工 程竣工时成本超支。另外可以进行阶段性的经济活动分析来实施成木控制。基础、 主体结构、工程竣工每一阶段的完工标志着这一阶段成本的截止，必须作详细的 分析，通过分析项成本盈亏的原因，找出项盈利点及亏损点，为公司以后的 项目成木管理及

11、项目承包积累经验。3. 做好事后控制。工程竣工后，对成本费用尚未归集到成本账目屮的各项 费用进行口标测算，及吋确定该工程的总成本，为与建设单位做经济结算做足准 备。根据工程成本结果的评价，写出完整总结报告，为成本管理各环节提供必要 的资料，落实奖罚制度。工程竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本 资料交公司，由公司相关部门结合项rik他指标的完成情况确认项n赢利的兑现 额度，并报公司领导及主管部门领导批准后对项fi经理及经理部的全体人员给予 奖励。总之，成本控制的过程需要有效的全过程管理和全员的共同努力，因此利 用勉励机制对各部门和责任主体实行责任成木考核，芡优罚劣，是十分必耍的。 公司

12、耍对项目部设定总的成本目标，项目部要将目标分层落实到相应的部门与班 组，明确责任人和奖罚措施，然后根据工程的进度按吋ix!和工程节点进行考核， 并实行芡罚，使成本管理取得实效。在施工过程中，只宥将工程成本进行宥效的 管理和控制，冰能真正有效地控制好成本，赢得利润的最大化，达到企业预期目 标，提高企业在市场上的竞争力。一、当前建筑企业施工建筑管理中在成本控制上存在的不足项目人员组织混乱现象他所表现的现象有：管理人员配备不科学性，严密性，有些尚位人员多， 有些岗位人员不够，有些岗位甚至没有人。如财务管理人员的设置，技术人员的设置，安全管理人员的设置，特殊工 种的设置。项口周期长，有的项口需要一年甚

13、至更长吋间冰能完成；项口涉及各部门 人员调配，各工种互相配合。工程项目实施过程是多方紧密配合完成的，现场工 程人员需耍和分公司、总部、客户之间进行大量的沟通和协作。由于地域距离方而的限制，不同部门甚至不同公司之间的阻隔，项口多方 参与者在信息的沟通和传达获取方面存在一定障碍，这给项目进度带來很多不可 控因素。项口经理希望及吋了解项口实施人员的工作进展；上层管理部门希望及吋 了解全部项目的最新进度信息和问题；而工程技术人员，希望得到更宥效的配合 和支持。没有科学和现金的施工技术现象他所表现的现象宥：没宥完整面科学的组织施工方案，组织施工方案未经 专家认证，新技术，新材料的选用不多，施工设备老旧，

14、安全系数不高。加强宣传力度提高人们对工程质量问题危害性的认识。治理问题重在预防 各宥关单位耍教育宥关管理人员从思想上高度重视工程质量重耍性。要使其掌握 防控质量问题的主耍方法并能严格按批准的施工组织设计、施工方案和技术措施 进行精心管理和操作真正做到内业指导外业施工组织设计、施工方案和技术措施 耍统筹兼顾各专业的相关问题尤其是各专业工种间的相互配合问题工程监理人 员针对性耍强措施要具体。要加强对砼体搅拌计量配比的监督管理严格按照规 定的搅拌管理制度进行操作和控制对所有材料都要采用重量比丼计量准确施工 单位在项r开工报建前应按育关规定设置项a管理机构配备相应的管理人员制 定冇关质量管理制度各建设

15、项目单位在工程发包时应向承包单位提出明确的质 量n标耍求施工单位在组织项实施过程屮应遵守国家的法律、法规要求将项n 的施工或监理发包或委托给具宥相极资质等级的施工、监理单位不得肢解发包工 程。在建筑材料、建筑构配件采购供应方而应遵守w家的冇关规定严格按合同采 购保证建筑材料、建筑构配件的质量。项目工程资金经营不畅现象他所表现的现象有：工程不能按进度顺利完成，不能正常施工，材料，设 备，人工费用加大，尽而导致人心混乱、责、权、利不明。当前市场经济条件t的建筑市场依然是供大于求、僧多粥少的状况市场竞争h趋激烈。作为历史包袱较重的w有施工企业耍想在这种条件下求生存、谋发 展。惟一的办法就是不断深化企

16、业内部改革落实各项管理工作降低施工成本以使 企业适极市场经济的耍求。在施工企业工程项h是企业各项管理工作的重心是企业成本管理工作的 着眼点和立足点。项n成本管理水平的高低不仅直接影响着项n部的经济效益而 且关系到企业整体效益目标的实现。因此如何与时俱进切实宥效地搞好工程项fi 成本管理是摆在每位企业管理者和企业财务管理者而前的永久课题。纵观当前国有施工企业项口成本管理的现状总体上是好的。但是随着建筑 市场的不断发展市场对工程项目管理的标准要求越來越高在这种高尺度面前宥 些国冇施工企业的管理较现代企业管理的发展水t便显得冇点滞后。特别是工程 项成本管理方而存在的问题尤其突出具体表现在：1:成本水

17、平失控成本管理 混乱。一些项目成木开支大手大脚前松c紧损失浪费严重。事前一点点象征性的 风险抵押金对项目经理来说所起的制约作用并不是太奏效致使项目承包流于形 式新瓶装旧酒各项费用开支无约束工程成本敁高不不最终导致项亏损、企业效 益滑坡。2:成木开支失控乱挤乱摊成木。宥些项目已经预期可以完成公司下达 的利费指标就随意扩大成本费用丌支范围不实发票以假当真甚至在项目屮以材 料费等名报销各种支出承揽招待费成了万花筒。3:成本核算失控成本信息失 真。宥的项目不能及时掌握工程进度及成本结算情况导致工程结算收入与成本不 相配比项目结算周期过长。冇些项目长期挂账或不反映盈亏直到项目竣工结算后 1不得不反映有关

18、信息。4:核算期限失控成本费用不实。不严格按权责发生制 度原则正确计算核算成本成本核算期限随意变更项目盈亏反映不及时已完工程 和未完工程成本不能合理划分为完成指标人为调节成本。5:分包管理失控风险 隐患严重。只为收取费用不重视对分包单位的管理导致一些人钻企业漏洞的空子 打着企业的牌子私卜*对外签定工程合同欺上瞒f人为拖欠工程材料款更宥甚者 挪用公款谋私利。人为的使企业陷入法律纠纷影响了企业的正常工作破坏了企业 的良好形象。6:项审计滞后。由于控制制度不健全监督制度不得力项审计 严重滞后宥些项fi拼凑数据完成报表利润项a竣工肜审计发现工程亏损时已成 无法挽回的局而。针对上述存在问题建议将成本管理

19、控制点放到各项口部贯彻落实成本管 理责任制为切入点狠抓各项成木管理的落实着重做好以卜*工作：(1) 实行全员项h成本控制：成本管理控制是指运用一系列的经验和方 法以降低项门成本和提高项n效益为标从项口整体出发针对不同的分工进行 责任划分确立其责、权、利建立一套全面的目标体系形成一个完整的目标管理控 制系统。首先耍建立项目经理的成本控制责任制。在工程项h部成立伊始项h经 理就必须和企业签定“项口口标管理责任书”把项口工期、质量、安全、上缴费 用、经费开支等指标以合同的形式写进责任书内项目经理按上缴费用的一定比例 交纳风险抵押金。同时企业要相应制定“项目管理考核办法”对工程进度、质量、 安全、效益

20、以及文明施工等指标进行跟踪检查和考核认真落实责任书条款兑现奖 罚。其次项目部也耍同时明确每个岗位的责任。具体宥:技术主管和施工员的成 本控制责任预算员的成本控制责任财务人员的成本控制责任材料、机械员的成本 控制责任行政人员的成本控制责任以及其他人员的成本控制责任。通过责任细化 使各个部位、每一个环节都达到宥序、协调、高效真正做到千斤重担大家挑人人 头上有指标。(2) 实行全过程的成本控制：加强成本管理控制费用的重要措施就是保 证每个环节均能达到先算石做事先拟定费用的支出计划和成本开支范围以及可 降低的成本比率把目标成本落实到每个最小的可控制单位甚至个人。例如:在项 口开张前企业应先组织工程、预

21、算、财务、材料、设备等人员对工程项口经济状 况进行认真的核算评估将工程价款分割肜再组织施工。各项费用幵支前先进行经 济可行性分析比较对工程项目成本、费用、盈利能力等作出评价对影响成本的各 种因素认真分析结合自身施工能力和管理水平进行成本对比然后在此基础上确 定工序承包单价。对项目工程价款进行分块切割分割项目芥类指标核定应提取资 金、项目可支配费用、作业层包干成本等做到事前心屮冇数合理利用资金合理降低成本。(3) 实行作业m的经济核算是降低工程成本的关键：工程成本的产生主 耍在现场因此抓好作业层每道工序的成本控制冰能冇效地把成本降'k来。各项目 部都要重视作业层成本管理应根据施工现场和施

22、工组织设计方案以及k他成本 核算相关因素在项a工程造价款分割核定的分类及分项工程r标责任成木范围 内按照成本费用大小、生产耍素配备最优经济效益最佳的投入产出思想科学、合 理地测算每道工序、每个单位工程应消耗的工、料、机中.价以班组为基本核算单 位实行工序单价承包把项目成木控制落实到专业m。(4) 实行劳务、材料、设备采购招标制是降低成本的重耍措施：对工程 所需劳力在满足内部施工队伍任务需要的前提下成立外协招标办对所需外部力 量进行公开招标择优选用并按照工序承包的原则拟订合同条款。对工程所需材 料、设备也同样实行招标通过招标择优签定购销合同。(5) 严格审查分包工程结算：签定分包合同一定要详细、

23、严谨、明确在 实际执行中每月考核发现问题及时解决才能保证工程的.1卜:常进行。对分包工程结 算项目应严格按分包合同执行各专业分项工程都需经项目责任人质检部门验收 后由经营部门根据实际完成的工作量进行结算。二、导致当前建筑企业施工项目管理中成本控制不利的原因分 析(一) 管理项目人员组织的科学合理性差一个具宥全面性，科学性和程序性的管理项目组织对进度控制，质量控制， 费用控制合同管理和信息管理能准时全血掌控和协调，他能组织高效益的施工， 保证施工生产合理配置，以实现项目目标和企业获得综合效益，降低控制管理成 木，实现所要求的产量，所规定的时限，所批准的费用运算全过程，能全方面的 规划，组织，控制

24、和协调。-个具备完善的施工项目管理组织：对劳动力、材料、机械设备、技术和 资金的管理具宥集合性，目的性和环境适应性，一种相互结合的立体多维关系， 他主要体现在优化配置，优化组合方血，能适应适量，比例适当，位置适宜地配备投入生产以满足施工要求。能动态管理和有效的计划，合理高效的利用资源，从而实现提高项a管理 的综合效益。能促进整体成本控制，财务人员的设置，完整的财务人员配备，能 及吋准备的监控资金运作和成本控制，对人工费、材料费用能及吋通报项n经理 部，做好及时准确的安排，可当前项目管理中是项目经理一人总管，财务人员没 有监管的权利，一人独权，项目经理说了算，甚至鼓动财务监管人员一起造假， 使盈

25、利变为亏损，这样成本控制根本不起作用，所以财务人员必须公正，严格配 备，起到监管作用，不能只当摆设，更不能同流合污。安全、技术人员和特殊工种的设置安全和技术人员是整个项施工管理屮最关键的一环，也是整个项口的灵 魂，也最直接影响到项目成木控制，任何一处技术事故或安全事故都会对企业项 目造成至命的打击，甚至造成企业倒闭，所以更不说一个项目，根本就是不可承 受的，而且两者缺一不可，光有安全，没有技术，是不行，而有技术没有安全更 是不行。（二）施工技术的完整性，科学性差一套科学和先进的施工技术方案是关系整个项口工程顺路实施，成功的 关键，对成木控制起着关键的作用。施工前必须对施工组织方案熟悉，清楚了解

26、施工程序,不能倒置程序施工, 这样会产生劣质工程，对人的生命、财产造成不可挽回的损失，遇到技术难题， 怎样处理，这些在施工组织方案中都宥详细解释，他是经过专家或权威部门认证。 即节约资金，减少成本，对工期也冇帮助，所以就完整科学的施工技术是不能缺 少的，如果没有施工技术方案，盲性施工，遇到问题不能及吋解决这样即浪费 时间，金钱，对整个项目成本控制将无法进行。新材料，新技术的运用，会大大的减少资金投入，节约成本对工期也起着决 定性的作用，比如，工期用的普通钢筋和高碳钢筋，脚手架和吊缆施工等等。设备选用也是项目施工新技术的表现形式，一台新，而技术含量高的设备与 一台老而旧的设备相比，他们所释放出的

27、能量是不可同时而语，所表现的生产成 本和最终成本是成正比的，产出越大，利润越高。（三）项目资金回收款差由于工程资金ini收不畅，导致项n资金经营运转不畅，使许多方而在成 木增加，造成成本控制不利。材料及设备不能及时付款会造成购买材料设备价格 提高，因而影响施工进度，造成大量的窝工，增加人工费的投入，而且影响整个 合同工期的完成，造成合同违约，使完工后的资金回收不全，对成本控制是不可 计算的。（四）项目部缺乏目标管理没有口标就没有进取心，也就没有行动。绝大部分亏损的项部，没有 明确的成本利润控制目标，或没宥对成木按目标控制执行。目标管理是一项科 学的管理手段，施工企业的项h部所耍执行的h标管理，

28、主要包括：总成本利 润口标。分项成本口标。分包收益口标。工期、质量、安全控制口标。1、企业管理足主抓责任不落实。公司管理m责任人不落实，形成众多领 导参与管理、又不能管彻底的局而，致使责任相互推委，导致劳动效率低下。 对于项分散、外埠工程较多的情况，企业对项口管理有吋失控，使成本缺乏 真实性和时效性。2、制定奖罚制度。没有很好地将责权利三者冇效地结合起来，对工程项 口盈亏没有奖罚，出现成本亏损由企业承担，而项口经理的资格照旧、工资照 发。（五）承包和考核措施不到位。有了具体管理标的项部，如果在承包方式和考核兑现措施上不到位, 就失去了考核的目的和意义。公司管理m与项目部之间可按施工项目分采取费

29、 率承包、总费用承包、定额承包等多种形式，并做好考核兑现工作。在项目成本 核算屮，项n部只把发生在该项n的直接成本作为成本核算和控制的对象，而该 工程项目的前期开发成本、投标费用等，项目部不能准确的掌握，此项费用一 般都由企业管理层掌握。按照财务制度的规定，管理费用不直接计入工程成本, 而冲减工程结算利润。由于该费用在各项n闾的摊销方法受主观意识影响较大， 缺乏合理性和规范性，影响了项目成木真实性及企业对项目的考核。（六）企业监督不力。企业监督是项部承包管理屮必不可少的环节，但在许多企业，由于管 理的松懈，项目部的考核监督形同虚设，放松管理，最终使效益大量流失。（七）项目部的各项管理落后、粗放

30、。主耍表现在：1、材料管理手段落后，制度不健全；2、对内承包措施不配套；3、分包管理存在漏洞；4、工程质量不高；5、施工设备利用率低；6、施工安排不合理；7、安全隐患多，安全事故频繁；8、间接费控制不力；9、财务管理浞乱；10、合同管理混乱。由于资金不到位，人员不能按时领取工资，影响员工凝聚力造成人心涣散， 工作不尽力、责、权、利不分，这些都是造成不可想象的后果。三、完善建筑企业施工项目管理中的成本控制的建议（一）遵循五大成本控制原则施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础核心，施工项目经理部在对项 口施工过程进行成本控制吋，必须遵循以下基本原则。1、成木最低化原则施工项目成本控制的根本目的，

31、在于通过成本管理的各种手段，促进不断 降低施工项口成本，以达到可能实现最低口标成本的要求。在实行成本最低化原 则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本 的能力，使可能性变为现实，另一方而要从实际出发制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平.2、全面成木控制原则全而成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理，项目成 本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门，各单位的责任网络和班组 经济核算等等，应防止成本控制人人宥责，人人不管。项目成本的全过程控制要 求成本控制工作耍随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能 吋紧吋松，应使施工项成本

32、自始至终置于有效的控制之下。3、动态控制原则施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中问控制，即动态控制。 因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织没计的具体内容确定成本目标 编制成本计制计成本控制方案，为今后的成本控制方案作好准备，而竣工阶段的 成本控制，由于成本盈亏已基本定局。即使发生了误差也已来不及纠正。4、目标管理原则目标管理的内容包括：h标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查 目标的执行结果，评价目标和修正目标。形成目标管理的计划，实施检查、处理 循环即pdca循环。5、责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时 享有成本控制的权

33、力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制屮的业绩进 行定期的检查和考评，实行冇奖冇罚。只有真正做责、权、利相结合的成本控制 才能收到预期的效果。（二）推行三大成本控制措施降低施工项目成本的途径，应该是既开源又节流，或者说即增收又节支。只 开源不节流，或者只节流不开源，都不可能达到降低成本的目的。至少是不会有 理想的降低成本效果。控制项h成本的措施归纳起来有三大方面，组织措施、技 术措施、经济措施.1、组织措施项口经理是项口成本管理的第一责任人，全而管理组织项口的成本管理工 作。应及时掌握和分析赢亏状况，并迅速采取宥效措施：工程技术是整个工程项 目施工和进度的负责部门，应在保证质量按期完成任

34、务的前提十*尽可能采取先进 技术、科学的方法。以降低工程成本；经营部主管应注意加强合同实施管理和合 同管理工作，负责工程进度款的屮报和借款工作，处理施工赔偿问题。经营部 应注重加强合同预算管理，加强合同预算管理，增创工程预算收入；财务部主管 工程项的工作，应随吋分析项口的财务收支情况调度资金随吋监管合理，项n 经理部的其它部门和班组都极精心组织，随时配合项目部为增收节支尽职尽责。2、技术措施制订先进的，经济合理的施工方案，以达到缩短工期，提高质量，降低成 木的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机異的选择、施工顺 序的安排和流水施工的程序，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。(1

35、施工过程屮努力寻求各种降低消耗，提高功效的新工艺，新技术新材 料等降低成木的技术措施。(2严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。3、经济措施(1人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的 奖惩制度：加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用 工，严格控制非生产人员比例，实现一人一专多能，尽量发挥自己的优势和长处。(2材料费控制管理。主要是改进材料的采购，运输、收发、保管等方而 的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用，合理堆置现场材料，避免减少二 次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施。 合理使用材料，定期盘杳统

36、计、合理使用材料、综合利用一切资源。(3)机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械 设备的保养修理，提高机械的完好率，利用率和使用效率，从而加快施工进度， 增加产量降低机械使用费。(4间接费及k它宵接费控制。主耍是精减管理机构合理确定管理幅度与管理层次、节约施工管理费等。项目成木控制的组织措施，技术措施，经济措施，三者是融为一体，相互作 用的。项目经理是项h成本控制中心，要从投标报价为依据，制定项目成本控制 标。各部门和各班组通力合作，形成以市场投标为基础的施工方案、经济优化、 物质采购、劳动力配备经济优化的项r成本控制体系。一、投标前的项目经济评价制度建立工程项目投标前经济

37、评价制度，科学、 合理地预测各项经济指标，是企业层次从源1上把住成本关口的重要环节。并且 考虑到如采中标的资金回收情况，业主的履约情况，人工、材料预期价格情况， 自身屈约能力等情况；地方施工环境情况，未来社会、环境、法律等各方而风险 情况，在广泛、深入地进行市场调查研究的基础上，将投标成本与实际成本对比, 测算评估该项目的经济效益，对项a的“肥瘦”做到心中宥数。综合得出企业如 果实施该项目的预期利润率。在深挖自身潜力的基础上决定是杏投标、如何投标。 确保能小标的情况下使利润最大化。不经过经济评价不轻易投标。二、fi标成本责任制fi标成本既是企业m次对项fi实施成本控制和考核的尺 度，又是项h层

38、次努力要达到的成本指标要求。工程中标后，应及时组织冇关人 员对项口的口标成本进行制定。也就是根据项的合同条款、施工条件、图纸变 更、各种材料的市场价格等因素，结合企业g身的施工能力、管理水平，按照成 本最小原则1生产要素最优组合的理论，测算每道工序（单元）应消耗的时间、 投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒推，优化施工组织设计方案， 并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的 目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。要明确考核奖惩办法；要把工 期、质量、安全、文明施工等纳入成本管理的范畴，与其密切结合起来，建立科 学宥效的成本管理机制。为实现r标成本，项

39、次应积极推行责任成本管理， 形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个 肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任 成本的受控來保证r标成本的实现。三、作业层施工和材料、设备采购招标制在项目的成本构成中，施工班组结 算和工程所需的材料、设备供应是成本的大尖，仅此一项就占项口成本的80左 右。对材料成本的控制，对于一般零星材料尽量采用给班组包干的形式，大宗材 料除了进一步采取加强管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”和严格限额发料等措施外， 重点要把住材料的采购价格关。统一招标，一般材料和地方供应的材料可由总公 司授权在项目招标。根据报价、质量、售盾服务等情况，择优选定，签定合同。 对工程所需的设备，也可采取这种方式。四、签证、计量、付款集体会签制对项口部而言，签证、计量、付款可以说 是控制成本的最£；一道关u。以往宥的项目亏损、成本失控，很重要的一个原因 就是多签多计多付造成的。在这个环节上，必须重点把握“集体”二字，依据确 定的口标责任成本和承包单价，计算工程价款。做到验收看现场，计量看验收， 多方共签认，签证、拨款集体定，留足两金，出了问题追责任。同时，项目部应 按月、按季向企业主管部门报送合同管理和核算报表，特别是对下实行的重大经 济签证，必须总