【管理】新奥集团计划管理制度

1、制度名称：新奥集团计划管理制度制度编号：XA/ZD0302B-2001新奥集团计划管理制度1总则1.1为加强集团计划管理，理顺集团计划工作程序，依据新奥企 业纲领，制订本制度。1.2本制度所指的计划为经营管理计划。新奥集团的经营管理计划是以集团经济效益为中心， 以集团的经 营管理活动为对象的计划安排，是统一经营管理的保障、合理配置资 源的依据、有效监督控制的手段。1.3 计划管理工作的基本任务是确定企业经营管理目标，制订经营 管理计划，监督、控制计划的实施，依据计划的实施情况对经营管理 活动进行分析，对目标完成情况进行与绩效挂钩的考核。1.4本制度适用于集团公司及各成员企业。2计划管理体系2.

2、1新奥集团实行三级计划管理，即集团公司综合计划管理，职能 部门专业计划管理和成员企业综合计划管理，成员企业各部门和各单位计划管理。2.2 相关部门职责2.2.1集团公司总经理领导集团计划工作。2.2.2经济发展部是集团计划的归口管理部门，负责集团计划的组织 协调、集团综合计划的制定和监督实施工作。2.2.3集团公司各职能部门负责集团各专业管理计划的监督实施。2.2.4各成员企业（总）经理领导本企业的计划工作。各成员企业计 划部门是本企业计划工作的归口管理部门，负责本企业计划工作的组织协调。成员企业各部门、各单位负责本部门、本单位计划的组织、 协调。2.2.5各职能部门主任领导本部门的计划工作，

3、负责组织本部门工作 计划的制订、实施和调整。2.2.6集团公司总裁对计划拥有最终裁决权。2.3 人员配备2.3.1经济发展部和各成员企业计划管理部门必须配备专职计划管理 人员。集团公司各职能部门、成员企业所属各部门、各单位可根据计 划工作的需要设立专职或兼职计划员(计划与统计工作一般由一人兼 任)，具体负责本部门、本单位计划工作。2.3.2计划员应熟悉统计工作，对本部门和与本部门相关的各项工作、 业务流程有比较深刻的了解。综合计划人员应具有一定的企业管理知 识与财务知识，具有统筹兼顾、综合权衡的能力。2.4 计划类型2.4.1依据计划的周期将计划分为中长期计划、年度计划、季度计划、月度计划和临

4、时计划。2.4.2依据计划的内容将计划分为综合计划和专业计划。3中长期计划3.1新奥集团的中长期计划为三年期滚动计划，是依据集团发展战 略所确定的集团和成员企业未来三年的发展方向和目标计划。3.2中长期计划的内容和编制依据3.2.1中长期计划内容三年计划通过年度计划逐步实现，并依据当年度市场的发展情况 对三年计划进行年度调整。其主要内容包括：(1) 企业产品(服务)发展方向和业务发展规模；(2) 企业经营指标；(3) 企业技术发展、技术改造方向；(4) 企业管理水平的提高；(5) 安全设施等生产(运营)条件的改造；(6) 员工培训和队伍建设；(7) 企业形象和企业文化建设。3.2.2 编制中长

5、期计划的主要依据：(1) 集团发展战略；(2) 市场需求预测；(3) 国家产业政策；(4) 企业经营管理水平、人力资源状况；(5) 企业的生产技术条件或施工、运营能力；(6) 国内外科学技术最新成就和发展趋势。3.3 三年计划的制订本着远粗近细的原则。3.4 中长期计划的制定步骤和程序3.4.1每年11月初，各成员企业依据自身的生产经营特点，对产品 市场、业务发展等进行趋势性的调查，内容包括：前期、当期、后期 连续三年的市场发展趋势、本行业国家产业政策与导向、市场总量、 竞争对手的情况、自身可拓展的市场及预计的市场占有率等。在充分收集各种资料的基础上，进行未来三年的分析和预测，并提出本单位 以

6、第二年为起点的三年计划。3.4.2 每年11月初，各职能部门依据归口本部门的专业发展状况、 发展趋势、集团发展战略，制定以第二年为起点的、归口本部门的专 业管理三年计划。3.4.3 每年12月上旬，各成员企业、职能部门将本企业、本部门的 三年计划报集团经济发展部审核、汇总并制订集团的三年计划。12月末，经济发展部将集团三年计划提交集团企业执行委员会 审议通过后，由集团公司总经理批准，颁布实施。4目标管理与年度经营管理计划4.1集团实施年度目标管理，通过目标责任书确定各单位年度经营 管理目标。各单位年度计划是年度目标的具体化和实现目标的措施、 方案。年度经营管理目标和年度经营管理计划是各单位全体

7、员工在计 划年度内的奋斗目标和行动纲领，是安排季度、月度计划的依据。4.2 各成员企业年度经营管理计划的内容和编制依据4.2.1 计划内容(1) 年度经营总目标，如销售收入、成本、费用、利润总额、技术质量、服务、安全、市场开拓等。(2) 分项计划或专业计划(含财务预算)。4.2.2 计划编制的主要依据(1) 企业年度经营管理目标；(2) 已签订的销售合同、预售合同、订单；(3) 近期市场调查研究资料和预测资料，以及设备方面的情况变化资料；(4) 成员企业三年计划和各项技术经济指标、各种定额、技术标准；(5) 上年度经营计划编制、执行和调整的有关资料及其他统计资料。4.3各成员企业年度经营管理计

8、划的制订步骤和程序4.3.1每年10月中旬开始，各成员企业依据自身的经营特点对产品市 场、业务发展对象等进行广泛的调查，内容包括：过去三年内市场的 发展状况、国家及行业政策与导向、市场总量、竞争对手的情况、自 身可拓展的市场及预计的市场占有率等。 在充分收集各种资料的基础 上，进行下年度市场调研分析和销售预测，并提出本单位的市场预测分析报告。4.3.2每年10月下旬，对本年度目标计划执行情况进行认真分析、 总结，并进行目标值测算(1) 对本单位历年生产经营指标等数据资料进行统计分析和研 究。(2) 依据市场预测等资料对本单位的产品销售与生产能力一业 务发展与施工能力、原材料供应与生产(施工、运

9、营)、资 金使用等)进行分析和初步平衡。(3) 进行下年度目标测算，初步提出本单位下年度经营管理目 标。4.3.3 每年11月上旬，各成员企业编制下年度经营管理目标初稿， 连同调查、分析、预测报告一并提交经济发展部。4.3.4经济发展部依据集团发展战略、集团和成员企业中长期计划 及对年度经营管理目标的分析、预测，在与各单位充分交换意见并 基本取得一致的基础上，拟订年度经营管理目标。4.3.511月中下旬，集团公司分行业(区)陆续与各成员企业进行 下年度目标制订的交流，主要听取各成员企业关于市场调研、市场 分析与经营管理目标的汇报，并结合经济发展部拟订的各成员企业 的经营管理目标，初步确定各成员

10、企业经营管理目标，经济发展部 据此草拟目标责任书。436 各单位依据经营管理目标工作会拟订的目标，按照“ 计划必 须与目标相一致，预算必须与计划相一致”的原则，编制年度经营管理计划和财务预算，并于12月中旬分别提交经济发展部和财务部 进行审核。年度计划必须分解到每一季度，其中第一季度计划应分 解到每一月度。4.3.7 每年1月初，集团公司召开年度经营计划工作会，听取集团 和各单位经营管理计划和财务预算汇报，确定集团和各单位年度经 营管理目标。集团及其各成员企业依据会议精神，修改完善本单位的经营管 理目标、计划和财务预算，于1月下旬报经济发展部和财务部。4.3.8 经济发展部根据年度经营管理目标

11、，确定各单位的目标责任 书。目标责任书在年度总结表彰大会上，由集团公司总经理与各单 位负责人签订。4.4 各成员企业年度经营管理计划采取统一领导、分工负责、综合 平衡的方法进行编制，即由分管计划工作的经理统一领导， 各业务归 口部门按“管什么业务，就编什么计划”的原则，负责编制各专业计 划，计划部门负责整理汇总和综合平衡， 拟订年度计划，并上报下达。 4.5指标管理原则4.5.1计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到 的水平，并经过努力才能实现。4.5.2为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁 管什么指标，就分解什么指标。分解指标必须和总指标保持平衡和衔 接，分

12、解指标执行情况按规定路线进行反馈。4.5.3计划指标实行分级归口管理。集团级指标（总指标）由经济发 展部负责汇总、平衡，成员企业的年度计划指标由经济发展部汇总、 平衡、上报和下达，各职能部门负责归口管理。成员企业内部指标（分 指标）由计划部门组织有关职能部门进行。 班组级指标由班组长组织 工作人员管理。4.6职能部门年度目标计划的制订步骤4.6.1每年10月下旬，各职能部门依据集团各成员企业的经营管 理情况、集团发展战略，指导、督促成员企业制订归口本部门的专 业管理计划。4.6.2 每年11月上旬，各职能部门根据各成员企业上报的归口本部 门的专业管理计划进行汇总整理，提出下年度各成员企业目标管

13、理项 目，制订详细的考核方法，于11月下旬报送经济发展部列入下年度 目标责任书中作为对相关成员企业考核的依据。4.6.3 每年12月上旬，各职能部门依据集团公司的经营管理现状 和主业拓展计划，制订本部门的年度工作计划、年度费用预算并经 主管领导审批后分别报经济发展部、财务部汇总，报请总经理批准 后执行。5季度目标计划与月度计划5.1季度计划是年度计划的具体化，各单位依据年度计划、本季度 计划执行情况、下季度的分析、预测，确定下季度计划目标。季度 目标计划必须将季度目标分解落实到每一个月。各成员企业提前两周开始制订季度目标计划，并于季度首月的1 日与该月计划一同报经济发展部。5.2经济发展部对各

14、单位的季度目标拥有审定权。各单位调整年度 计划中的季度目标时，须与经济发展部协商，并报经济发展部审批， 重大调整，由经济发展部审核并报集团公司总经理批准。5.3月度计划是具体实施计划，应尽可能详细、具体，具备可操作 性。月度目标必须与季度计划相一致。职能部门月度计划必须获得 主管领导认可，成员企业月度计划必须得到经济发展部认可。5.4月度计划的编制依据是：(1) 目标责任书；(2) 年度计划、季度计划；(3) 市场情况；（4）其它有关资料。5.5成员企业月度计划编制程序5.5.1每月25日开始，由成员企业计划部门（计财部）牵头，各 部门进行内部沟通，草拟下月计划（包括物资采购计划和资金计划），

15、 并由计划主管部门进行计划粗平衡后，编制综合计划。5.5.2月末最后一天，由主管领导召开计划协调会，平衡各部门的 计划，各部门依据会议精神，对本部门的计划进行修订。5.5.3 下月1日12 : 00前，各成员企业计划主管部门将综合经营 计划报经济发展部，同时，各专业计划也分别上报集团公司有关职 能部门。6计划调整6.1为维护计划的严肃性，各项计划一经确定，就必须严格执行， 任何单位和个人均不得随意更改。杜绝个人臆断代替按计划行事的 情况发生。在计划执行过程中，计划执行者、上级领导、职能部门等应经常 将实际与计划进行对比、分析，找差距、查原因（主观的或客观的）， 及时调整工作安排或计划实施措施，

16、确保计划目标的完成。6.2为维护计划的严肃性，各项计划一般不得进行调整，确因客观 原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完 成计划积极性的前提下，可对计划指标进行局部调整；或因上半年实 际完成超出计划较多，在保证全年目标实现的前提下，可在下半年计 划中核减上半年计划的超额部分，但调整必须经上级归口部门和计划 主管部门的审批。6.2.1各单位年度计划指标的调整，在进行半年考核时进行，由需要 进行指标调整的单位提前两周提出书面申请和调整计划，说明调整理 由，并和指标归口部门进行协商达成一致后，报经济发展部，经经济 发展部审核后报集团公司总经理批准。重大调整报请总经理审核，总 裁

17、批准。6.2.2 调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标 时，应一并上报，呈请审批，以保证计划的平衡、协调。623 各成员企业季度目标计划、月度计划，原则上不予调整。624 调整计划指标一律以书面批复为准， 在接到书面批复之前，按 原计划执行。7计划的监督、检查与考核7.1计划监督、检查是对计划执行过程进行监控、对出现偏差的问 题进行分析、对实现目标的计划措施进行调整以及计划执行后的总体 差异分析。体现计划对执行过程的控制和事后的分析。计划执行后，计划执行部门和有关职能部门应依据统计资料、计 划执行的实际情况等进行实际对比以及差异分析； 并将其作为下一期 计划制订的依据。7.2

18、各成员企业各项计划实施的监督、检查、考核由各归口职能部门负责，经济发展部负责经营指标的考核和考核汇总，集团公司各职 能部门负责管理指标的考核；成员企业内部分项计划实施的监督、 检 查、考核由成员企业的各归口职能部门负责，计划部门统一汇总；基 层计划实施的监督、检查、考核由基层计划管理员负责。7.3 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过 程中的问题，采取有效措施解决问题，以保证计划的顺利完成。7.4 检查计划执行情况，应充分利用统计报表、会计报表、业务报 表等资料。检查计划的实际完成数，以统计报表数为准。7.5计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的标准为上一 级部门批准或下达的计划数。