实体百货零售业的经营困境与转型对策 ——以百联股份为例

1、目录一、实体百货零售业的经营现状2（一）实体百货零售业2（二）实体百货零售业的经营现状31.重庆百货32.新世界百货33.百盛3二、实体百货零售业绩效下降的原因4（一）专业店4（二）企业经营混杂4（三）费用递增&服务递减4（四）同行业竞争激烈5（五）电商冲击5（六）人员流失6（七）其他零售业态的影响6三、百联股份的现状与困境6（一）百联股份的介绍6（二）百联股份的经营状况71、主业分析72、盈利能力分析7（三）百联股份的差异化低7四、百联股份的转型对策8（一）合作8（二）开发自有品牌8（三）经营方式的转变91.向购物中心转型92.向专卖店转型93.细分市场9（四）线下与线上结合10（五

2、）提高店铺经营效率10（六）百联股份启动内部提升计划11（七）完善会员制营销模式11五、总结12实体百货零售业的经营困境与转型对策以百联股份为例一、实体百货零售业的经营现状（一）实体百货零售业百货是指是指在一个建筑物内，经营多类商品，在同一管理下进行区域化销售，满足消费者多样化的需求的零售业态。而百货零售业则是由几个百货集合成的一种零售业分支。传统的百货业是在实体店以传统的经营模式展开的，其中传统的经营模式包括商品的陈列摆放、门店的建设、购买服务、消费者挑选。百货店的特征基本相同，都是规模大、商品齐全、购物环境舒适等。最初的传统百货业产生于法国。中国的第一家百货公司（秋林公司）建立于1900年

3、，而后上海成为各大百货的开店首选之地，像永安百货、先施百货、新新百货等都选择在上海开业。在1949年新中国成立后，百货行业因为时代的限制，发展较为缓慢。中国百货业在改革开放以后得到了新的发展机遇，这段时期是百货业的黄金时期。在百货业的黄金时期，百货业的利润非常之高，甚至达到了几十年只赚不赔的程度。在20世纪90年代，中国的百货业进入了鼎盛时期，居民的收入水平大幅提高，随之购买力也相应提高，消费者对于产品的种类要求提高，希望能得到多样化的产品，消费需求极其旺盛。鼎盛时期之后，中国的百货业进入了成熟期，但是由于国外大型零售企业的进入以及各种新业态的出现，国内百货业的发展受到一定的消极影响，百货业开

4、始出现经营不景气的现象，但是这种不景气现象只是暂时的。从03年的非典以后到2010年，我国百货业迎来了一个短暂的“黄金期”。短暂的高峰过后，百货业的发展也到了困境和瓶颈。社会经济的快速发展，消费者的生活水平、消费习惯、消费心理发生变化，消费者认为传统百货业缺乏新意，对百货业的关注度逐步下滑，传统百货业的发展呈现出衰退。根据零售生命周期理论以及结合世界多数发达国家的百货业发展历程分析，目前我国百货业正处于发展期向成熟期的过渡阶段，传统百货业面临着转型。（二）实体百货零售业的经营现状传统百货业的经营方式可以说是经营柜台的位置，和品牌商联营，通过扣点方式盈利，而不是经营商品。这种经营方式利润率低、话

5、语权弱。近年来，商业地产租金的上涨和电商的快速发展近，百货业成为受影响最大的行业，其经营模式盈利空间日益缩小，经营压力加大。在2015年上半年，主要零售企业在国内关闭120家，其中百货业态关闭25家，其中包括万达百货、玛莎百货、王井府百货等。内资百货或外资百货相继关店，百货关店已经形成常态，由最初的华东地区及华中地区，已扩展到全国。从以下几家百货公司的营业情况可以看出百货业的业绩不景气。1.重庆百货 2016年2月24日，重庆百货发布2015年业绩快报公告，据公告显示，2015年度重庆百货营业总收入300.81亿元，同比降0.20%；营业利润3.7亿元，同比降36.5%；归属于上市公

6、司股东的净利润3.35亿元，同比降31.89%。重庆百货2015年度营业利润、利润总额、归属于上市公司股东的净利润和基本每股收益下滑幅度均超过30%。 2.新世界百货 新世界百货中国有限公司公布2015/2016中期业绩，公告显示集团的收益由截至2014年12月31日止6个月（2015财政年度上半年/去年同期）的203.8亿港元减少5.1%至截至2015年12月31日止六个月（2016财政年度上半年/本期间）的193.4亿港元。本期间利润约6.0亿港元。 2016财政年度上半年的经营利润为13.8亿港元，而2015财政年度上半年则为29.1亿港元。期内利润由去年同

7、期的20.6亿港元减少约71%至约6.0亿港元。期内核心利润并不包括其他收益净额、投资物业公平值变动及其相关所得税支出以及其他非核心项目，并由去年同期19.5亿港元减少约36.2%至12.5亿港元。 3.百盛2月23日，百盛商业集团有限公司发布截止到2015年12月31日的财政年度业绩公告，公告显示，2015年实现收益42.36亿元，同比2014年45.24亿元下降6.45%。2015年集团录得经营亏损9450万元，合计销售所得款总额下降6.9%至181亿元，同店销售下降8%，商品毛利率持续受压同比去年下降0.7%至16.8%。 根据中华全国商业信息中心的统计，2015年1

8、2月份全国50家重点大型零售企业零售额同比下降5.6%，是2015年最低月度增速水平，相比11月降幅扩大了4.4个百分点。二、实体百货零售业绩效下降的原因各大百货的业绩均不理想，但是导致业绩不理想的因素并不单单是电商的崛起，还有其他因素在影响着百货业的发展，比如新兴业态的崛起分流了传统百货店，又或者是百货的运营模式没有与时俱进。引起百货业绩下降的原因有如下几点：（一）专业店生活节奏的加快，交通的拥堵，消费者想要缩短购物时间，加快购物效率，购物者想要定位准确的购物场所，快速有效购物。百货店的优势之一是大而全，但是如今百货店的优势不在。一些专业店的出现打破了这一优势。专业店是专门销售某类产品的商店

9、，如家用电器、手机、数码产品、服装、鞋、化妆品、珠宝首饰等专卖店。像苏宁、国美专门以销售家用电器、数码通讯产品为主。各类专业店正重新占领市场。专业店是指经营某一大类商品，有丰富专业知识的销售人员且可以提供适当售后服务的零售业态。有些专业店之前是百货的柜台，是百货集合成一站式购物的关键。但随着百货购物环境的日渐嘈杂，服务水平的下降，个性化的缺失，百货店对消费者的吸引力已经大大减弱，像专业店这样的购物形式备受青睐，专业店的形成带走了一批客户。专业店的优势非常明显，专业且具有深度、品种丰富、主营商品占比大，并且专业店的服务人员具备专业的行业知识。专业店所具有的优势正是这是百货所欠缺的。（二）企业经营

10、混杂很多从事实体百货零售的企业的业务构成发生变化，有些不再是纯粹的零售商，业务也扩展到其他的领域；有些零售企业的主业或者利润的来源已不是零售业务。这些零售企业不再单纯围绕零售的上下游，而是扩展到其他行业：金融、投资、证券、传媒、文化、酒店、餐饮、制造等。这也意味着，百货零售企业未来的经营范围将更加分散，企业经营边界将日趋模糊。企业经营的无边界化对于百货零售肯定不是好事，这说明企业的经营重心已减少甚至转移，百货这是该企业各产业中的一个。（三）费用递增&服务递减近年来，百货零售业的地产租金、人力成本上涨，致使实体百货店的经营成本上涨。税收、流通费用、人工费用和商场租金等各项成本逐年上升，与

11、此同时，商品的价格却很难卖得上去。的确，各种成本上升成为零售业发展的主要矛盾。据了解，零售企业的房租、人工、水电、刷卡费等成本占总成本的比例在70%以上。众所周知，大部分零售业是租赁物业经营的，近年来房地产价格不断攀升，零售业租金也水涨船高。人口老龄化严重，员工流失率高，传统零售业都以增加员工工资来应对企业招工难，人工成本也急剧上升。而在成本上涨的同时，百货零售业的服务却在下滑。（四）同行业竞争激烈由于市场已经饱和，百货店同行之间的竞争也是十分激烈的。而同行业可以分为两个方面。一方面是以中小百货为例，这类中小百货的经营能力强，基础扎实。这类百货因其区域特性以及资源集中，其受到的电商冲击并不像大

12、型百货一样那么大。另外，这类百货积极在经营模式、门店升级、服务改善等方面进行调整，利用其区域特性和资源集中等优势拉近与消费者的距离，创造新的商业机会。在中小百货里也存在着一些业绩下滑但没能改善的企业，这些中小百货是借助中国经济增长和地方发展而成立收益的，但是随着时间的推移，这些中小百货没能在经营上下功夫磨砺，对于业绩的下滑无措可施，只能维持现状，期待行业的好转。另一方面是传统百货业同质化竞争加剧，百货店会频繁开展力度很大的促销活动来吸引顾客的注意，刺激顾客购买，提升销售额。促销活动实际上就是价格战。拉低商品价格的结果是百货店的利润率大幅度降低。而促使百货店之间无序竞争、价格战频繁的主因就是商品

13、同质化和经营模式雷同化。另一使得百货业同质化竞争加剧的原因是新商圈及购物中心的发展。新商圈和购物中心强烈冲击了传统百货业，使得老百货经营业绩惨淡。另外随着消费阶层日趋年轻化，传统百货的定位不再符合年轻消费者的习惯，传统百货受到了冲击。行业竞争加剧导致零售业利润下降。事实上，工业领域产能过剩的现象在商业领域同样存在。一般而言，人均商业面积超过1.5平方米就算是过剩，但北上广深四个一线城市的人均商业面积在几年前就超过了这个红线，仅北京去年就增加了11个购物中心，商业面积还在不断增加供给过度必然加剧行业竞争。现在很多商场还停留在低层次的价格竞争上，在商业供给全面过剩的情况下，除非经过兼并重组，并倒闭

14、一批，去掉一部分“过剩产能”，才能达到平衡，企业的毛利率才会有所上升。（五）电商冲击电商发展迅速，对于实体百货零售的冲击非常大。但是致使实体百货零售衰退的原因并不单单是电商。现如今，消费者去实体百货店并不是为了购物消费，而是为了试衣服，实体百货成为电商的“试衣间”。实体百货店已商品丰富为优势，但是在电商时代这一优势不复存在。第二个原因是电商兴起对实体商业造成压力。电商本身中间环节就少，加上为了抢占市场份额，一些大电商赔钱销售，生生把渠道环节多、价格高企的商业实体逼到了墙角。实体商业现在的零售模式存在很大的问题。电商得以大行其道最重要的原因还是因为实体商业自身经营的问题所致，由于众多环节层层加价

15、，很多商场的商品销售价格是出厂价的十倍，这是非常不合理的。在这种情况下，一些零售实体也企图通过降价来赢得顾客。有些百货企业称他们的商品价格带在去年已经有所调低。只是，由于价格悬殊太大，这种调整在降低商场毛利的同时，并未能明显地扭转顾客转向电商的态势。（六）人员流失随着我国零售业的高速发展，使得国内实体百货之间的竞争愈发激烈，而激烈的竞争直接导致了各大实体百货对核心员工的争夺。核心员工是实体百货企业发展必不可少的原动力，培养一个核心员工需要付出大量的时间和金钱，可见核心员工的稀缺性和难替代性之高，许多实体百货企业利用高薪、高福利和高职位作为吸引核心员工的优厚条件，这使得核心员工的跳槽频繁，实体百

16、货企业对核心员工的保留越来越困难。核心员工的频繁流失已经成为实体百货界的一个普遍问题。除去核心员工流失，基层员工流失率也偏高，一些百货门店找不到员工时就只能招募兼职。（七）其他零售业态的影响便利店是现代社会中不可或缺的，它满足了消费者对购物的便利需求。但是便利店的商品基本都属于快销品类的，而且品种、品牌、规格、型号都比较少，这与百货店主要商品的定位不同，因此便利店对于百货店的冲击主要体现在对百货店内设超市商品销售有所影响。超市（包括大卖场）和仓储式会员店主要以销售日常生活用品为主，兼具服装、家电等。和百货店相比，超市和仓储式会员店的日常生活用品特别是食品、饮料、家庭和个人护理用品、家居用品等，

17、商品品种更丰富、价格更便宜，对消费者具有更大的吸引力，这又分流了百货店的顾客，特别是对于百货店的日常生活用品的销售冲击较大。三、百联股份的现状与困境（一）百联股份的介绍上海百联集团股份有限公司（简称“百联股份”）是百联集团有限公司辖下的核心企业。2011年7月，上海友谊集团股份有限公司吸收合并原百联股份，重组后的友谊股份于2014年8月更名为百联股份。百联股份是国内一流的大型综合性商业股份制上市公司，资产规模、销售规模等关键性指标始终名列A股商业类上市公司前列，拥有总商业建筑面积超过600万平方米，年营业收入近500亿，经营网点遍布全国20多个省市超过5000家，几乎涵盖了零售业现有的各种业态

18、，如百货、标准超市、大卖场、便利店、购物中心、品牌折扣店、专业专卖店等。（二）百联股份的经营状况1、主业分析以截止到2014年的数据为依据：超市营收占61%，综合毛利率约为20%左右。百货营收占34%，综合毛利率约为18%。从三年的营业收入对比可以看出，营收连续递减。2、盈利能力分析从数据来看，百联的营业利润大幅增长，但实际上投资收益中有3.7亿是来自手好美家90%股权所得，这部分是一次性收益，需要扣除。所以实际上百联股份的增长率是负的，营业利润实际上也是递减的。（三）百联股份的差异化低实体百货零售业想要谋想要在困境中谋得生机，必须重视差异化经营。差异化经营指的是在同质化的产品市场中，企业为了

19、应对激烈的市场竞争，在对目标市场进行充分调查的基础上，根据消费者消费需求的变化，通过对产品、价格、分销和促销方面制定出不同于竞争对手的策略，以达到建立比较竞争优势，取得竞争主动权的目的。实体百货之后的发展应不局限于卖商品，而是应该在一些线上而没有的方面下功夫。百联股份旗下的百货缺少的就是差异化，各大百货的经营方式一样，卖的商品没有独特性，服务没有高于其他的百货，给人留下的印象很普通，没有吸引顾客的特点，也没有使顾客忠诚的方面。四、百联股份的转型对策（一）合作单打独斗并不能解决一个行业所面临的问题，合作的力量将会是解决问题的最好方法之一。百联股份就很好的运用了这一点。百联股份联手联华超市、永辉超

20、市和武汉中百共同打造中国大陆零售“2.0版”（联合采购、共享信息、共用数据和统配物流）。百联股份将通过合作，利用彼此的优势，挖掘市场的潜力，全面推进传统百货零售业的转型升级，相信在合作之后，百联股份在百货行业的发展会有新的突破。另外，百联股份将联手王府井百货和利丰持股成立一个合资公司。该合资公司将利用三方的优势，发展零售企业自营业务，探索推动国内传统零售业的转型。优势一是百联股份与王府井百货遍布全国的线上线下零售渠道资源，优势二是利丰持股遍布全球的采购网络与供应链管理，优势三是百联股份和王府井百货一南一北的区域化优势，可以进行总代理等模式，甚至买断运作，扩大自有与授权品牌的开发及采购。通过与同

21、行业或相关行业的合作，百联股份能够弥补自身的不足，扩大原本的优势，借助其他资源完善自己的运作模式。在百货行业找到一个突破口，走出百货低迷的困境。（二）开发自有品牌自有品牌商品是指零售企业委托生产者制造或者自设生产基地制造、标有零售企业品牌并在本企业卖场销售的产品。开发自有品牌是零售商的一项核心经营技术，自有品牌可以实现差异化经营，为实体百货零售业锁定自己的目标客户，为实体百货培养忠诚的消费者的同时获得稳定的收益。自有品牌虽然在国内不多见，但是在国际上，自有品牌早已是趋势。美国梅西百货独家经销模式、英国玛莎百货自有品牌模式、香港连卡佛的买断经营模式，这些都是国外实体百货自营的成功范例。开发自有品

22、牌，提高自购、自营的比例是零售企业提高毛利率、走出当前困境的有效途径。在欧美国家，零售实体自营比例比较高，利润水平相应地大大高于中国企业，面对冲击的抗压能力也比较强。以西班牙为例，有数据显示，西班牙消费者所购买的商品中有34%来自商业自有品牌，零售企业的平均毛利率甚至高达40%。据调查发现，国内很多大型百货商场习惯性地为人作嫁衣，而且经营的产品多为制造商品牌，自主品牌寥寥无几。在当前零售业市场竞争日益激烈的时代背景下，实体百货想要有稳定的客流或者吸引新消费者的差异化优势，就一定要有自已独特的地方或者自已的产品要有鲜明的个性，换句话来说就是消费者可以在百联股份旗下的百货买到其他百货所买不到的产品

23、。这就需要百联股份研发自有品牌商品，创立百联股份自己的品牌，逐步形成自有商品的特色，以此提高对百联股份旗下百货对顾客的吸引力和市场竞争力。（三）经营方式的转变实体百货零售企业的经营模式较为单一，其主要模式就是联营，在品牌控制方面没有优势或者话语权，经营功能在退化，未来可能沦为二房东。百货店应该在经营方式上有所转变，百货店可以与厂家直接合作，生产线下专供的产品，从而避免和网店争夺顾客。百货业可以和厂家合作为特殊人群提供所需的商品，例如为那些因为太胖或太瘦而买不到合适尺码的衣服或鞋的消费者提供相应的产品。所以在我看来实体百货想要改变经营方式，首先要改变其经营理念，重新定位。如何重新定位呢？对于不同

24、规模的百货店可以考虑面积考虑百货的转型方向，对于面积达到15000平方米以上的百货店，可以考虑将百货店向购物中心转型，成为具备购物、餐饮、娱乐、等综合性经营模式；对于面积在8000平方米左右的百货店，可以向专门经营某一类商品或同一品牌的产品的专业店转型。百货店转型之后，需要重新定位，以满足目标消费群的需求。对于小型百货店来说，对于面积在2000平方米左右的百货店，可以考虑改造为超市，以销售日常生活用品为主，追求薄利多销，发挥商品周转快，价格便宜的优势。百货可以向不同的业态转型。1.向购物中心转型购物中心是指一群建筑，是组合在一起的商业设施，按商圈确定其位置、规模，将多种店铺作为一个整体来计划、

25、开发和经营，并且拥有一定规模的停车场。随着社会经济发展及消费者消费习惯的转变，逛街不仅仅局限于购物，已经演变为一种生活方式。周末或节假日约上朋友或是和家人一起逛逛商场，聊聊天，吃吃饭，看看电影，打打游戏或是去喝杯咖啡或茶。逛街已经变成了一种集购物、社交、娱乐休闲于一体的休闲方式。很多大型的购物中心通过开设儿童乐园、喷泉、美食广场、娱乐城、电影院、与完善的休闲设施的商业业态咖啡厅、婚纱摄影、超市、服装零售店等，为顾客提供全方位的购物和娱乐休闲服务。2.向专卖店转型占地面积大的百货店向大而全的方向发展，选择购物中心化，面积中等的百货店可以向小而精的方向发展，转型为专卖店。专业店是专门销售某类产品的

26、商店，如家用电器、手机、数码产品、服装、鞋、化妆品、珠宝首饰等专卖店。随着消费者观念的改变，消费者对一些专业用品（如户外用品）的概念更强了，消费者会偏向于在专业店中购买专业用品，省去了逛各类门店是时间，消费者可以在专业店里买到不同规格的产品。对于店员来说也是他们只要按顾客的要求指引方向或者告诉他们产品的区别就可以了，来专卖店的消费者往往目标较明确，对于店员来说推荐会更省力。3.细分市场尽管实体百货业不断受到新兴业态的冲击，但是实体百货应该在服务体验上着重追求，不能再在数量、价格上做文章。实体百货要充分发挥自己的特长，通过自己的优势锁定目标市场，为消费者提供有特色的高质量的服务，而不是与大卖场连

27、锁超市等零售店进行正面的价格竞争。细分市场可以根据消费者的特征和消费者的需求来划分，消费者的特征包括年龄、性别、职业、收入、社会地位等,而消费者的需求则包括消费者现实需要和消费者心理需求。可以根据环境的变化将目标顾客由原来的整体细分成为青少年，使百货成为青少年购物的首选场所。也可以根据年龄的层次，将目标客户定位在中老年人，使百货成为中老年人购物的首选场所。（四）线下与线上结合除了发展自营和通过转变经营方式来提高利润水平之外，在互联网+的大背景下很多百货也纷纷尝试线下和线上相结合的模式销售，希望在电商的冲击下通过O2O渠道经营来寻找出路。电商的冲击会削弱线下零售,但是不会使线下零售消亡。电商的最

28、大优势或者吸引力是价格低廉、服务方便快捷。但是，消费者需要的不仅仅是商品，还是体验、氛围和服务，这些是线上购物所体会不到的。所以一些互联网企业跑到线下发展，像顺丰开了嘿客。互联网经过很多年的发展，在一些品类的发展上遇到了阶段性的瓶颈，相比线上，线下的零售企业的购物体验比线上更好一些。消费者在购物时对于体验的要求高，所以线上和线下两个市场并不是谁取代谁，而是会长期并存。百联股份作为一家在线下经验丰富的企业，可以运用线下的优势发展线上的模块。百联股份可以运用买手制、线下与线上结合和大数据运用等多种营销方式来探寻一条全渠道消费模式发展之路。以互联网为载体，线上线下互动的新兴消费是有很大的成长空间的，

29、线上业务可以作为实体百货服务的延伸以及渠道的补充。通过与互联网合作发展，实体百货一方面能更好发挥自身在体验、氛围和服务上的差异化优势，减缓甚至摆脱电商的冲击；另一方面便于百货的精准营销，借助线上线下价格体系再造，刺激消费；最后全渠道互动能提升消费者购物体验，为线下门店吸引更多客流，提高实体百货的业绩。随着线上线下模式的深入，商品的价格将变得更加透明，实体百货运营效率有望提升，且更多差异化商品、体验式服务也利于增加客户粘性。另外，还有业内人士指出，其实零售企业选择自营与O2O是相辅相成的。如果零售企业的自营做得出色，O2O的作用和价值还可以放大。尽管理想的零售模式是双线融合、一体两翼的全渠道零售

30、，但在线的业务也应该是盈利而非亏损的，如果自营做得好，产品就有优势，线上业务也可以实现盈利。（五）提高店铺经营效率百货想要摆脱亏损的局面，转型是方法之一，而提高百货店自身的效率也是关键因素。加强内控管理，提高商品经营效率是百货企业的共识。第一，整合关闭亏损企业，确保中心城市重点店铺运营效益。各家企业都不断改造店铺结构，使百货的格局更人性化，增加母婴室之类便利的结构，让消费者在百货店里找到人性化的体验。对于实体百货的开发可以考虑三、四线城市，三、四线城市消费需求的增长空间较一、二线城市的大，其市场潜力巨大，是零售市场未来的开发方向，而且三、四线城市的房价和生活成本相对较低，人均收入持续增长，消费

31、者的实际可支配收入可能不低于一、二线条城市，与一线城市相比，三、四线城市城市受经济下滑和网购冲击也相对较小。找到市场空间大的市场是开发新市场的重要因素。第二，运用视觉营销等新式店铺空间管理思想，以低成本低预算追求高购买率，提高店铺销售效率。视觉营销针对空间的运用主要体现在卖场的设计与布局方面，并通过人体工程学的运用来让卖场更好的体现顾客的视觉流行与人流流动规律。视觉营销的第二个内容就是商品，商品有自己的属性与价值，比如它有自己的设计理念、进货与上货时间、销售生命周期、价格、适合的消费者，企业往往要制定详细的商品规划以便更好的达成销售指标。最后通过视觉的手段，更好的将商品计划、策略演示或展示出来

32、，以便于在众多的竞争者中吸引顾客的眼球和体现商品的价值。提高停留率和购买率。第三，精简。为提高企业运营效率，各企业大幅度裁员，精简管理层冗员，裁减全部亏损分支机构；大幅度压缩运营经费和人工费，确保在销售额下滑局面下稳定企业运营收益。（六）百联股份启动内部提升计划百联股份内部提升计划已开始悄然启动。国有连锁百货第一品牌百联股份旗下的“东方商厦”系列将迎来第一个“单飞店”。东方商厦将从原先的百货业态转型成为一家中型精品购物中心，无印良品旗舰店、体育运动品牌安德玛和单向空间书店等体验消费品牌的将入驻。之外，东方商厦淮海店将考虑不再沿用“东方商厦”品牌。“东方商厦”品牌是在2003年百联百货事业部成立

33、时，形成的一个以东方商厦为品牌的连锁百货梦。按照规划，一百、华联、友谊三大集团旗下的一些大型百货商厦陆续改名为东方商厦，包括原第一百货东楼、原华联商厦杨浦店和新华联商厦等。原先的徐家汇东方商厦，在百联集团内部被称作东方商厦旗舰店。之后，百联股份的新开店，也多用东方商厦品牌。虽然各大百货纷纷改名，但是各门店还是各自为政，尤其在互联网时代，大数据资源无法共享，只是形似而并非神似。因此百联股份将加大对各实体门店、店铺的商品数字化及网点信息化改造。上海第一百货、第一八佰伴、东方商厦旗舰店等大店名店将启动大规模硬件及软件改造，引进更多体验消费品牌入驻，满足顾客消费升级需求。（七）完善会员制营销模式百货业都在采用会员制营销模式，目的是培养顾客忠诚，稳定客流，确保稳定的销售收入。但从目前实施情况来看，百货业的会员制营销模式存在的主要问题是相当多的会员不活跃，出现睡眠会员和会员流失现象。会员不活跃是指顾客光顾百货店的次数很少，频率很低，一年都来不了几次，相应的购物消费的金额也很低。会员不活跃