以流程为中心的改革和管理

1、以流程为中心的改革和管理 流程改革的定义是：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。 企业人员在着手改革前，必需先就自己所属的公司及其如何运作，提出一些最基本的问题：为什么我们要干这项工作？为什么我们要这样？提出这些基本问题，会促使人们去留意在从事他们的业务工作时所因袭的那些规则和前提。其结果，人们往往会发觉这些规则已经是过时的、错误的或不适当的。 要着手进行改革就不应有前提，也不应以现有的事物作为改革的起点。实际上，要进行改革的公司就必需对当前大多数业务流程所已经接受的假定加以警惕。 改革不

2、是要在业绩上取得点滴的改善或渐渐的提高，不是使事情变好5%或10%，而是要在经营业绩实现大幅度飞跃，取得突破。绩效可以用多种方式来衡量，如成本降低、速度加快、精确度提高，详细选择哪一个，则要依据何者对你的业务重要而且由你自己把握。改革的标志总是工作绩效的显著突破。这于日本流行的“改善”而言，有本质上的不同。 一家真正了不起的公司从不满意于目前取得的成就。一家真正了不起的公司会自愿抛弃一套长期来行之有效的做法，以期取得更好的业绩。在杰克.伟尔奇领导下的通用电器公司的改革历程就是最好的例子。 以流程为导向是最重要的，但它是大多数公司的经理最难办到的。绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”。他们忙

3、于任务，忙于本位工作，重视人事，重视结构，但不是流程。 “流程”是指一组结合在一起能为客户创造价值的相关工作。例如，履行订单是一个流程，包括一系列的工作：接受订单、将它输入电脑、审核客户的信用、从库存中划拨所列货品、将货品移出仓库、装箱、装车，等等。全部这些活动中没有一样对客户有任何一点兴趣或价值，客户唯一关心的是由全部这些相关活动所创造的最终结果，即交付的货品。 在传统的组织中，流程是无人照看的孤儿，它们被零散地分割到很多部门中，基本上无影无踪，完全未加管理。可是，流程却是每个企业的核心要害，公司正是以此为手段来为客户创造价值的。 假如履行客户订单要花去很长时间，这往往不是因为完成各项工作本

4、身耗费时日，而是工作之间的衔接铺张了时间和金钱。改革告知我们，工作绩效之所以出问题，病因就在于这种零散分割的做法。因此要实现工作绩效的显著改善，唯一的途径就是以全局的眼光总揽这些从头至尾的流程。 彻底的重新设计意指要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛掉。改革不是指对企业现有的业务工作进行改良、提高或修修补补，而是要重建企业的业务流程。 改革涉及工作流程的涉及。我们经常认为设计仅仅适用于产品。然而，改革往往基于这样的前提：流程即如何完成工作的程序设计是至关重要的，你的雇员可能精明能干，训练有素、奋勉向上，并且受到各种形式的激励，可假如他们所做的工作构想平凡、设计糟糕

5、，那么这份工作一定做不好。一个机构成功的起点便是设计优良的流程。 改革的动身点是顾客第一，这是改革的又一关键因素。公司首先发觉顾客的愿望，然后确定能实现这一愿望的最佳方法。 改革是从头开头重新设计工作，去除不必要的工作，并为必要的工作找到更好的处理方法。改革要裁减的是工作，而不是岗位或人员，当然在很多状况下，当彻底地重新设计工作后，你或许不再需要以前那么多人手，但不是这项事业地精髓或本义。 改革的中心是工作如何做，而不是机构如何设置。改革也不应与自动化混为一谈。即使技术在改革中发挥重要作用，其作用也是协助贯彻新的流程设计，而不是只为实施旧的流程供应新的手段。 改革的动身点是一项全新的原则，即工

6、作设计不应当基于等级管理和劳动专业化，而应当基于从头至尾的整个流程和为客户创造价值上。 在这个快速变迁的世界中，各种组织机构必需转移重心，传统上强调计划、掌握和调控下的增长转向强调速度、创新、敏捷、质量、服务和成本。只图不痛不痒地改型翻新就想适应这个新现实，简直是缘木求鱼，而唯有改革才是出路。 亚当·斯密的观点是，把工作分解成若干极其简洁的任务，把每一种任务交给特地的人员去做。在这种观点的影响下，当代的公司及其管理层把工作的重点放在工作流程中的中的各种任务上，如：接受购货订单，从仓库提货等等，而往往忽视比较大的目标，也就是忽视想方设法把货物送到订货的顾客手中。整个流程中的各项任务当然

7、是重要，但假如整个流程不发挥作用，也就是说，假如它未能把货物发送到顾客手中，那么，对顾客来说，上述任何一项任务都是白搭。 把工作分解成若干最简洁的任务并把每一种任务分派给特地人员去做-这种以任务为基础的思路在过去的两百年期间对企业组织机构的设计大有影响。而今，已经转向以流程为基础。 经常问题并不是在于任务本身和执行任务的人员。而是在于整个流程本身的结构。必需加以变革的，正是流程，而不是各种操作步骤。 公司面临的问题究其根源，并不是在于组织结构，而在于流程结构。不转变原有的流程，而只是在原有的流程之上建立新的组织，这无异于新瓶装旧酒。 改革基本上扭转了工业革命所引起的一套做法。改革抛弃了亚当&#

8、183;斯密所论述的工业范式所固有的种种假设：劳动分工、规模经济、等级管理，抛弃了经济发展初级阶段其他种种的附带的东西。改革在于探索把企业业务工作重新组织起来的新模式。 改革后的流程有一个共同的最基本的特征：即原先的若干种不同的职位或任务被整合或压缩的一种。 为了消退公文旅游，应成立一条龙工作小组。它由若干人员组成。他们把握处理有关问题所需的种种技能。一条龙工作小组的成员过去分散在不同地点的不同部门，现在结合在一起，组成一个单位，对安装设备的整个工作富有全部责任。该小组成员之间传递信息也有可能出现一些延误或差错，但它们同不同部门之间传递所引起的问题相比，显得不那么严重。最重要得一点或许是，现在

9、，人人都知道谁应当对快速、精确处理购货订单负责。 业务流程整合之后，一条龙工作人员或一条龙工作小组经手得事务仍是大量的。但消退传递也就意味着消退由传递引起的差错、延误和重复劳动。以一条龙工作人员为基础的业务流程，其处理、解决问题的速度比它所取代的以流水线为基础的业务流程一般要快十倍。 业务流程整合后，还精简了行政管理费用。由于整合后的流程中的雇员负责保证准时地、无差错地满意客户的需要，因此，他们不需要过去那样多的掌握。相反，该公司还鼓舞得到授权的工作人员在生产合格的产品或供应合格的服务的同时，想方设法搞革新创造，不断地削减周转时间，减低成本。业务流程整合之，由于削减了工作人员，由于留下来的少数

10、人员对业务流程负全责，对监督任务的执行更加简单，从而，改善管理也就成了业务流程整合的另一个好处。 根据传统的做法，上一步骤未完成之前，下一个步骤就不开头。但实际上是没有这个必要的。负责第一步骤的工作人员在收集信息时所花时间的大部分对于着手第五个步骤来说，并不是必要的。然而，由于把主观武断的直线顺序强加给业务流程，因此，在第一个步骤完成之前，没有人能着手进行第二步骤的工作。而在对流程进行改革后，只要当第一步骤的工作所收集的信息足以使第二步骤启动时，第二个步骤便快速开头进行。当第二、三、四步骤在进行时，第一步骤连续在收集第五步骤所需要的信息。其结果是速度会大大加快了。 改革业务流程后，还能最大限度

11、地削减另外一种非增殖的工作，那就是检查和掌握。常规的业务流程布满了实行检查和掌握的步骤。掌握制度改革后，这种掌握制度改成采取总的检查或者推迟检查（推迟到发觉滥用以后才进行），虽然滥用有可能有所滋长，但由于同掌握本身有关的费用支出和其他负担大幅度削减了。 把握商品库存量的要求是保持平衡。这是一件难办之事。库存量过少，会导致脱销，顾客不满足。库存量过多，会引起占用资金过多，还会增加仓库保管费用。不仅如此，库存管理本身就是一种代价昂扬的工作。解决方法是打破公司之间的界限，进行紧密的合作。 当某种业务流程的各个步骤很复杂或很分散，以至难于将这些步骤交给单独一人或一个小组去担当时，“综合经理”作为复杂业

12、务流程和客户之间的缓冲，同客户打交道，好像他对整个业务流程服务（给顾客的假象，但这种假象是有益的）。 综合经理要能回答和解决客户提出的问题，就需要接触那些实际执行业务流程的人员全部的信息系统，还需要在有问题时能接触这些人员，必要时要求他们赐予进一步的救济。 企业在改革其业务流程后，能够在同一个流程中把集中的优点和分散的优点二者结合起来，信息技术使企业愈来愈可能这样来运作。 当对业务流程进行改革之后，每一名雇员的工作也就从狭窄的、以任务为导向的劳动转变为多方面的劳动。雇员过去是根据指令办事、干活，现在则要自己考虑，作出选择， 打算。流水线的劳动消逝了。职能部门丢失了自身存在的缘由。管理人员不再像

13、监工那样的作用，而更像是教练。工作人员现在更多地关注客户地需要，而较少留意上司的态度。 工作单位发生变化从职能部门变为流程执行小组。我们不必在各个部门，而是把他们集中在一起，而不是像过去那样，让他们分散到公司的各个部门去干。从某种意义上说，我们只是将一群被公司人为地分割开来地工作人员予以还原，合在一起。他们合在一起后，我们称之为流程执行小组。换句话说，一个流程执行小组就是一个单位，其成员自然地聚集在一起，以完成整个某项工作，亦即某个完整的流程。 由于现在的工作人员的工作含有更多的成长性，要求把握更多的学问，因此，工作报酬会更高。在流程执行小组的工作环境下，工作人员个人的前途发展不在于在层级上往

14、上爬，而是要横向发展，拓展学问，学习更多的东西，以便能胜任业务流程中更多的内容。改革后，“把握”一门职业或行当之类的事就不再存在。一名工作人员随着特地学问和经验的日益丰富的发展，他的职务工作也再日益发展。 人的作用发生变化从受掌握转变为授权。下面的例子详细说明白授权的性质和结果。一名旅客走到一家大宾馆的门卫跟前，述说他的汽车停在这家宾馆的车库内，车内的雷达探测器被偷了。那名门卫是得到授权给宾馆旅客供应服务的。他便问那个雷达探测器值多少钱，并带这位旅客到服务台，指示接待员说：“给这位先生150美元。”在场其余人员个个都纳闷，不吭声，但那位旅客满足了。两个星期后，宾馆的总经理收到了那位旅客的来信，

15、信中说，他已从他的行李箱内找到了雷达探测器。信封内还附了一张150美元的支票。信后还添了俯笔，说：“顺便讲讲，在我今后的余生中，永久也不会再进入任何别的集团的连锁宾馆住宿。” 业务流程改革后，工作的人员势必要得到授权。他们作为流程执行小组的工作人员，既得到许可又要求他们去思索分析、相互交往、独立推断、作出打算。好管闲事的监工和管理人员便无用武之地了。 改革后的流程中工作职位对人员的要求，不是循规蹈矩，而是要自己作出推断，以便做该做的事，那么，工作人员就需要受充分的教育，才能认清该干什么。 衡量业绩和报酬的重点发生变化棗从根据活动转变为根据成果。改革迫使公司重新考虑有关雇员工作报酬的某些基本假定

16、。比如说，在改革后的公司内，一名雇员今年在工作岗位上作出了成果，这丝毫也不能保证他或她在今后的岁月中也会作出成果。正因如此，在改革后的公司内，雇员的基本工资在剔除了因通货膨胀而予以调整这个因素外，变动往往是很小的。对于突出工作成果给以重大的报酬，采取发奖金的方式，而不是提高工资。工作业绩以所创造的价值来衡量，工作报酬也就应当依据工作创造的价值来确定。 工作完成很好，发给适当的奖金。但晋升到新的职位却不是这样。晋升和成果二者之间应严格分开。提成工作人员担当企业内另一种职务，不应当依据工作成果，而应当是工作能力起作用这是变动职务，不是工作报酬。 改革要求雇员深信自己是为顾客工作，而不是头头工作。只

17、有当公司在实际上，在支付工作报酬时贯彻这种精神，雇员才会相信这一点。 改革后的企业内，雇员必需具有如下信念： 我们的工资全都是顾客付给的；我们必需做到令顾客感到满足的事。 本企业内的每一种工作都是重要的：我的确在起作用。 单是出勤不能算是工作成果：我创造了价值，我得到了报酬。 当任不让，遇事不推：我决不回避问题，一定要使问题得到解决。 是小组的一名成员：我们大家风雨同舟，甘苦与共，要么一起失败，要么一起成功。 我们人人都不知道将来的工作怎么干：我的职务的一部分是不断学习。 一个公司内占统治地位的价值观和信念必需有助于实现业务流程设计的业绩。例如，一种订货单的执行流程尽管设计得能又快又精确地运行

18、，但除非实际工作人员认为速度和精确性很重要，否则订单的执行流程是不会又快又精确的。 大多数主管和管理人员知道用演绎法去思索问题，那就是说他们擅长于先确定问题和问题的评估，然后寻求解决问题的各种不同的方法并对它们进行评估。但是，把信息技术应用于企业改革则需要用归纳思维棗即首先要物色到一种强有力的解决方法，然后再去查找它能解决哪些问题，而有些问题公司企业甚至是茫然无知的。 大多数公司对技术的看法犯有一个根本的错误，那就是它们是通过它们目前的工作流程的透镜来看待技术的。它们提出的问题是“我们怎样才能利用这些新技术的潜力来加强、革新或改进我们现有的工作？”其实，它们提出的问题因该是“我们怎样才能利用技

19、术，使我们能做过去所未曾做的事？”改革跟自动化不一样，改革是创新。改革是发掘利用技术的最新能力来争取达到崭新的目标。改革的最艰难任务之一，不是熟悉 已经熟识的技术，而是熟悉新技术具有的人们尚未熟识的新的潜力。 用演绎法去思索技术，不仅会导致人们忽视有关技术的真正的重要 ，还会使他们满意于现有的技术，对技术的无足轻重的、无意义的应用感到兴奋。 在很多状况下，供给会创造它自己的需求。只有在人们能够到某种东西的时候，他们才知道他们需要这种东西；然后他们才会感到没有这种东西就无照常生活，“一项重要的技术先是制造问题，然后才是解决问题。” 消费者是无法想象他们所不知道的东西的。“随身听”不是去适应而是转变了人们关于在什么地方听音乐和如何听音乐的观念。人们的需求和愿望是受到人们可能性的了解制约的。突破性的技术是使人们未曾想到的事务和活动成为可能的技术。大多数公司未能克服 挑战是它们没有熟悉到技术中蕴涵的商业上的可能性。这样的缺点是可以理解并情有可原的。 技术的真正力气并不是使原有的工作流程发挥更好的作用，而是能帮助公司打破陈规，创造新的工作方法，这就是改革。 数据库