以平衡记分卡为基础的绩效管理系统

1、以平衡记分卡为基础的绩效管理系统 平衡记分卡的基本理论 平衡记分卡是一项与公司策略相结合，协助企业将组织策略加以落实的管理制度，是一个综合评价企业长期战略目标，把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价系统，它贯穿于财务、客户、内部经营和员工能力等四个完整且相互联系的方面。借着这四个方面指标的衡量，企业一方面保留传统的衡量过去业绩的财务指标，并且兼顾了促成财务目标实现的业绩因素的衡量；在支持企业追求业绩之余，也监督企业的行为并兼顾学习与成长的方面，并且透过一连串的互动因果关系，企业得以把产出和业绩驱动因素串联起来，以衡量指标与其量度作

2、为语言，把企业的目标和战略转变为一套前后连贯的系统业绩评价体系，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，借以寻求财务与非财务之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间、外部与内部业绩之间的平衡。 它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。因为它以企业的长期战略目标为中心，从四个方面绽开，每个方面包括三个层次：1.期望达到的若干总体目标；2.由每个总体目标引出的若干详细目标；3.每个详细目标执行状况的若干衡量指标。其犹如金字塔式的网状结构，把企业实现长期战略目标而制定的全部目标和指标系统联系在一起，从而形成一个企业实现长远目标的程序规划。 平衡记分卡的一般构成要素 在平衡记分卡的实

3、践中，平衡记分卡的表现形式千差万别，但是其构成要素还是基本相同的。一般来说无论其属于你公司哪个层次、哪个级别的平衡记分卡，都要包含以下几个方面的基本要素： 维度。维度体现了你公司战略的基本关 注点。一般来说在进行你公司战略的利益相关者分析时可以确认。卡普兰和诺顿最初创建平衡记分卡的时候，将平衡记分卡定义为财务、顾客、内部运营和学习发展四个维度； 战略目标。这里的战略目标是从战略重点分解、细化出来的关键性战略目标。每一个战略重点都应当至少分解出一个战略目标； 指标与指标值。指标是由预选设定的关键性战略目标推导出来的，一个战略目标有可能对应一个或一个以上的指标。指标值是指标的详细的要求，也是评价指

4、标实现与否的详细尺度； 行动计划。行动计划是支持平衡记分卡每个指标的详细项目计划，它包含了若干个特定的行动，其目的主要是为了指标与指标值的实现。 平衡记分卡的上述各个要素都是一一对应相互支持的。目标反映了你公司战略的重点与驱动因素，它明确了你们的努力的方向；而指标与指标值则是对战略目标的衡量方向和标准，是你公司战略目标落地的重要载体；而行动计划则是你们实现指标和指标值，从而最终保证战略目标实现的重要保证，它将引导你和你公司全体员工在行为上与战略保持高度的全都性。 平衡记分卡与利益相关者理论 利益相关者理论认为，对于一个企业来说能否获得长期的生存和富强的最好途径是：考虑其全部重要的利益相关者并满

5、意他们的需求。因此企业的在设定自己的绩效目标时，应当考虑到那些对自己来说非常重要的不同利益相关群体的需要。其原因是利益相关者能够影响你的组织，他们对你公司的发展有着非常强大的影响力。依据利益相关者理论，我们不难发觉平衡计分卡已经开头从利益相关者角度来设置绩效指标，卡普兰和诺顿后来也强调关注利益相关者对于企业生存与发展的重要意义。 但是平衡记分卡在最初设计四个维度的确只是考虑了股东、顾客和员工等三个利益相关者，而忽视了供应商、债权人、国家与政府等其它利益相关者，然而这些利益相关者都有可能对你公司以及实现价值的能力产生重大影响。事实上不同的企业置身于不同的环境之中，它们重点的利益相关者是有可能区分

6、于其它企业的，仅仅从其中几个固定的利益相关者来设定指标明显具有片面性。今日许多企业对平衡记分卡的实践已经不再局限于四个维度，而是充分考虑重点的利益相关者并将其与平衡记分卡连接，依据其对平衡记分卡的维度进行调整（在这里我需要强调的是：能够纳入平衡记分卡的并不是你公司全部的利益相关者，而是对你公司价值创造过程中重点的几个利益相关者，而在不同的企业，重点的利益相关者是不同的）。 平衡记分卡与绩效管理系统建设原则 基于公司的战略，自上而下地分解、编制绩效计划。平衡记分卡与绩效管理首先强调的是实现公司战略目标与集体和个人努力的承接，因此首先应当依据公司战略编制你公司的平衡记分卡与绩效计划，并将其层层分解

7、至部门及员工个人，最终形成相互关联、相互支持的绩效计划体系。 着眼于绩效的提高，而不是评价。 实施中不仅仅是人力资源部的工作。公司绩效是通过全部的部门乃至员工完成的，员工绩效驱动着部门绩效，而部门绩效又驱动着公司绩效。因此如何通过管理下级人员绩效来实现自身的绩效是其管理职责履行好坏的重要评判标准。人力资源部并不是这些员工日常绩效的最直接的管理者，它在平衡记分卡与绩效管理的实践过程中更多地担当着系统建设的组织者、方法的供应者与实施监督者的角色（在许多企业，部门及公司的计划组织与监督是由计划管理部来执行的）；由此可见，平衡记分卡与绩效管理的实践不仅仅是人力资源部门的工作，而是企业各级主管和员工共同所要执行的工作。 必需与个人回报明确起来。员工是否接受引导的关键因素是能否将员工的个人利益与你公司整体的利益实现有效的结合。 着眼于员工学习发展。假如说将考核结果与个人回报挂钩是为了提高员工实现你公司战略目标的“愿力”，那么着眼于员工学习发展则是为了提高员工实现你公司战略目标的“能力”。在实现目标中，“愿力”与“能力”都是不可或缺的，员工光有“能力”没有“愿力”，其主观能动性得不到有效发挥，目标确定无法实现；而只有“愿力”没有“能力”，则他们在实际工作中只能是力不从心，无法履行自己应担当的职责。 因此，在平衡记分卡与绩效管理系统建设活动中还应当着眼于你公