精益某汽车零部件企业精益生产改善方案.doc

1、【精益】某汽车零部件企业精益生产改善方案一、某汽车零部件公司生产现状某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并 提供各种福利。近几年随着国际能源价格的走高。原材料价 格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该 公司运营成本上升，利润率降低。其次在产品上的竞争愈演 愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更 加影响了本已不多的利润空间。利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加 以弥补。通过该公司的调查发现其主要面临以下问题：1、 生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各 车间成为“孤岛”。现场、库房存在大量库存，占用大量空 间和资金，同时带来质量

2、隐患;2、 设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模 时间较长;3、 现场管理松散，生产效率低。该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金 等资源，使它们发挥最大效益。“没有一个国家可以在低廉 的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以 通过精益生产和精益理念来维系优势”。二、该公司精益生产改善方案借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产 过程所要求的全部活动。这些活动包括增加价值和不增加价 值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付 的过程。首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线

3、 进行研究。收集数据，绘制现阶段的价值流程图。通过对现 有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改 善工具提出改进方案。绘制未来改进后的价值流程图，实施 精益生产方式，验证改进效果。通过对该公司精益生产的探索和研究，共对该公司的生产管 理方式做了如下改善:1、目视化管理为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。设 立控制中心，将需要的信息集中展示。按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控 制中心。除此之外使用不同颜色定义标识的种类，对关键的 生产控制要素进行颜色标准化管理。生产单元控制中心在各车间设立生产单元控制中心进行目视化管理。控制中心 的

4、展示板上需要展示每班生产计划完成情况、一次通过率、 人员培训矩阵、安全通报、客户抱怨信息等内容。通过控制 中心，管理者来到现场后可以对车间的生产、质量、安全情 况一目了然。可以对问题立即采取行动。工厂控制中心工厂控制中心可以使管理者清楚所有重要指标的达成情况。 工厂控制中心包括异常发运、产量、客户投诉、审核结果、 持续改进等。在这里管理层可以直接了解工厂的各方面情 况，为制定工作计划提供依据。运营控制中心运营控制中心包括该公司各部门的管理信息，是对各项业 务、部门管理状态的展示。同时通过运营中心。管理者可以 掌握公司的财务情况，销售情况。颜色标识标准化管理通过定义各种颜色的使用范围，给工厂内部

5、的现场管理和标 识提供一个统一的标准。颜色使用范围定义如下:黄色:防错夹具、工装红色:不合格品存放区域、器具粉红:特殊操作指导，如质量警报紫红:在制品存放区域、器具深绿:员工培训状态薰衣草色:量具存放区域、器具、校准标签浅绿:过程点检表橙色:边界样件存放区域、边界样件淡蓝:首件存放区域、换型点检表白底黑字:操作指导书白底蓝字:质量控制点。通过目视化管理使车间的现场管理人员和公司管理层清楚 他们的职责和工作日标，使他们选徉正确的行动方向、做正 确的决定。同时让员工理解工作要点和工作环境的重要性。 将生产请况和表现用简单的方式展现出来，暴露出问题，并 迅速开始解决问题，减少了反应时。2、使用看板进

6、行拉动式生产该公司根据看板的使用要求实施了拉动系统来进行生产。在 发泡车间设置了超市，并使用信号看板控制生产。在缝纫车 间使用工序内看板。在缝纫和缝制车间、缝制和装配电检车 间使用了工序间拉动看板进行拉动式生产。通过实施拉动式生产，该公司减少了大量在制品库存。节约 了下厂的空间面积，减少了生产制造周期。3、全面生产维护全面生产维护，其目的是致力于建立一套全员参与体系使生 产系统的总体效率最大化。主要特点在“全员”和“维护”。 “全员”指全员参与，“维护”体现在预防维护，即发生问 题之前进行维护，消除问题隐患。该公司进行了全面生产维护活动，根据设备的特点和使用频 率制定出设备维护计划。维护计划又

7、根据实施的人员和实施 的频次进行分级，共分为三级。一级维护由现场的操作者完成，维护内容最简单，主要在生 产起始点和生产结束时进行。维护频次最高。每个班次都需 要进行;二级维护由维修部技师和工程师来完成，维修内容相对复 杂。维修频次在每个月至少进行一次 ;三级维护由维修部门工程师来完成，维护内容最复杂，有时 需要更换备件。维护频率为三个月一次。对生产设备都建立了维护档案，包括各级维护计划，维护保 养操作指导，维护保养点检清单等管理文件。通过制定并执 行分级维护保养，使生产线设备能够处于最佳运作状态，减 少设备的故障次数。为了达到良好的效果，公司还制定了全面生产维护的培训计 划，对参与维护的人员给

8、予充分的培训。在培训活动中经验 丰富的技术人员给一线的员工讲解设备工作原理、防错装 置、管线气路，同时互相交流经验，提升了全员的维护技能 和水平。为了便于管理，公司成立了全员维护控制中心。控制中心用 关键指标来监控维护活动的进展情况，这些指标包括:停机时 间及原因分析、维修金额、培训计划执行情况、设备维护保 养执行情况等。4、应用快速换模技术该公司发泡车间包括 3 条生产线，共 14 个发泡箱。发泡模 具更换较频繁平均每个发泡箱每天更换 1 次模具。每次更换 模具需要 1 小时时间，其中包括半小时模具的更换安装，半 小时的模具预热。随着产量的上升，产能显得日趋紧张，迫 切需要减少模具的换模时间

9、。产品换型主要包括模具更换和程序更换。模具更换包括将旧 模具从模架上卸下，将要使用的模具安装到模架上，连接出 料管，预热等步骤。程序更换需要在设备控制面板选择相应 的生产程序。具体分析:将换模过程进行录像，对各步骤进行观察分析，记录每个 过程所用的时间，同时观察并记录操作者在过程每个阶段的 行走路线及时间，对数据进行分析。通过分析，区分出外部 作业和内部作业。对内部作业进行观察，找到可能转变为外部作业的部分。 同时使用辅助工具或重组作业流程将部分内部作业转化成 外部作业。操作人员必须在设备运行中完成所有的外部作 业，一旦设备停下来则应集中全力于内部作业。经过观察，换模后的模具预热部分可以由内部

10、作业转化为外 部作业，即在换模之前就将模具进行预热，使模具达到要求 的温度，在安装完毕后可以直接进行发泡生产。这样由之前 在模架上预热变为线外预热，可以节省预热时间 30 分钟。持续改进，减少外部作业时间和内部作业时间。定期召开 专题会议，讨论减少换模时间的方法。5、现场 5S 管理的改善5S 管理是精益生产方式的基础，为了加强 5S 的管理，对该 公司加强生产现场清洁、清理的管理，使现场整洁干净、秩 序井然。在工具存放处进行定置定位管理，使工具使用情况 一目了然。为了使车间工作环境能够彻底改善，在车间增加 了绿植，并更换了吸尘设备使工作环境得到改善。为养成 5S 的素养，在该公司分层审核中增加了 5S 检查内容， 车间员工每天都会关注 5S 的审核结果。公司对 5S 评审结果 定期进行评审。技能。提高了公司的管理水平，提高了生产能力，提高了换 模速度和设备利用率，减少了在制品及