某某股份公司员工职位发展通道管理办法(定稿)

1、某某股份有限公司员工职位发展通道管理办法第一条 目的为建立和完善统一、规范、有效的职位管理体系，搭建全面、系统的人力资源运作和管理平台，开辟、建设和拓展员工专业发展与通才发展相结合的多重职业发展通道，满足员工职业生涯规划与发展需要，充分调动和激励员工不断提高其职位胜任能力及工作积极性和主动性，提高公司人力资源管理的专业化、科学化水平。第二条 适用范围适用于各职能中心、分公司、配件厂各类职位。第三条 职位分类公司所有职位根据工作性质的不同大致可划分为四个类别，分别为管理类、专业类、行政类和操作类。3.1 管理类（management，简称m类）管理类人员的主要时间是用于审阅他人的工作。具体工作特

2、征表现为： 任职者的主要职责是培养、发展和激励他人，通过他人来达成目标，并通过团队的业绩来衡量个人业绩； 任职者主要负责管理(协调、指导等)某个职能工作或项目，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，业绩通过该职能工作的结果或项目的结果来衡量； 属于管理人的职位，包括直接下属、间接下属（涉及人员管理）； 职位评估中的m类和p类划分的标准（主要看是传统管理还是项目管理/虚线管理）。典型的管理类职位如：分公司总经理、财务管理中心总监、总装部高级经理、pmc部经理、车间主任等。3.2 专业类（professional，简称p类）专业类人员的主要时间是用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人

3、的工作负责。具体工作特征表现为： 任职者通常是富有经验的专业人员，工作上需要任职者独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题（专业人员是指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、产品研发、市场营销等，这些人员一般需要专科以上学历或同等的经验)； 任职者独立工作，基本上不需要监督，且任职者大量(30%以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，需任职者经常发挥创造力来解决问题； m类和p类工作均有，但p类明显的。典型的专业类职位如：工程师、绩效专员、会计师、设计师、项目经理、销售经理等。3.3 行政类（administration，简称a类）行政类人员的主要时间是用于在办公

4、室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务。具体工作特征表现为： 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，较少遇到非常规化的问题（专科以上学历或同等的经验不是必须的）； 若任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导。典型的行政类职位如：文员、秘书、统计员、资料员等。3.4 操作类（operational，简称o类）操作类人员的主要时间是用于操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。具体工作特征表现为： 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器； 任职者在生产一线工作，负责操作工具、设备、仪器；

5、任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作； 部分职位有m类职能，以晋升通道进行衡量，无或极少晋升通道的职位，统一为o类。典型的操作类职位如：拉长、省模技术员、装配工、搬运工、司机、清洁工、保安等。第四条 职位发展通道4.1 m类职位发展通道职等m类m10总裁m9常务副总裁m8副总裁m7总裁助理/总监/总经理m6副总监/副总经理m5高级经理/厂长m4经理/副厂长m3副经理m2车间主任（科长）m1车间副主任（副科长）备注：m1/m2中对应的副科长/科长只是针对职能中心、分公司、配件厂直属科室的负责人，必须担负管理职责，其岗位名称为*科副科长/科长，如喷涂配件厂设备科科长。其他所有职能中

6、心、分公司、配件厂从本办法公布之日起将取消非直属科室的设置，现有科室负责人岗位名称一律按照p类职位同级别称呼，后续类似职位必须通过“专业职称评定”才可晋升。如人力资源部招聘管理科科长应改为人力资源部“招聘主管”，取消“招聘管理科”设置，且“主管”不具备管理职能，只是专业岗位，不发布任命文件。4.2 p类职位发展通道职等p类支持技术业务p8首席*专家首席*专家*总监p7*专家*专家*副总监p6主任*师主任*师高级*经理p5副主任*师副主任*师*经理p4高级*师高级*师*副经理p3*主管*师*主管p2*主办助理*师*主办p1*专员*员*专员备注：1、p类中的“技术”通道针对的是生产、研发、信息技术

7、、供应链、财务管理、品质管理等岗位（具体岗位名称见附件）。凡是走p类中“技术”通道的岗位，一律不允许设置“主管”岗位；2、p类中的“业务”通道针对的是销售、船务、项目管理等岗位（具体岗位名称见附件）。3、p类中的“支持”通道针对的是战略运营、人力资源、行政支持等岗位（具体岗位名称见附件）；4、所有p类中的职位只是专业岗位，只享受对应m类职位的待遇（只限于工资、就餐，其他待遇不与对应m类职位挂靠），不具备管理职能；5、任何职位必须先确定职位类别，然后再按照其职位类别对应的职位发展通道晋升。如保安尽管属于行政支持职群，但由于它属于o类职位，因此保安只能按照o类中“组织”职位发展通道晋升。4.3 a

8、类职位发展通道根据公司实际情况及a类职位的特点，a类职位不设置职位发展通道，其职业生涯发展通过向其他专业方向拓展去实现。如文员、秘书等职位必须转向人力资源、采购等岗位后才有机会按照该职位发展通道晋升。4.4 o类职位发展通道职等o类技工组织o8首席*技师o7资深*技师o6主任*技师o5副主任*技师高级班长（拉长）o4高级*技师班长（拉长）o3*技师副班长（副拉长）o2*助理技师组长o1*技术员工人备注：1、o类中“技工”通道针对的是模具生产、手板制作、设备维修等技术岗位。如省模技术员、手板技师、设备维修技术员、钳工技师等；2、o类中“组织”通道针对的是总装、注塑、仓储、搬运等属于o类职位的生产

9、岗位（组织是指管理一个生产班组团队）。第五条 职位层级5.1 中层：m类副经理至高级经理、p类高级*师/*副经理至主任*师/高级*经理；5.2 高层：m类副总监/副总经理以上、p类*专家/*副总监以上；5.3 公司各职位等级详见电器职等、职级架构和职衔体系（附件一）。第六条 职位晋升体系及等级6.1 公司为各类职位员工提供管理与专业双轨发展的职业通道，员工可根据自身特长和公司需要，自行选择相应通道发展，从而实现自己的职业发展目的。6.2 专业/技术职位的评定仅作为专业/技术人员专业等级的划分，从而与工资、就餐等福利相对应；选择专业通道晋升的员工，在实际工作中不行使行政权力，仅在专业工作或项目工

10、作中提供专业意见。6.3 管理与专业双轨发展的职业晋升体系如图所示：6.4 管理通道与专业通道之间可以相互转换。专业通道晋升的员工根据公司的需要可以按照行政管理体系流程选择管理通道晋升，但必须是在做完专业三级以下职位后才可；选择管理通道发展的员工若想选择专业通道晋升，必须参加专业/技术职位体系评估，评估合格后方可晋升。6.5 管理与专业双轨发展的职业晋升体系分为管理通道和专业通道，两个通道职位之间的对应关系如下： 职等管理通道职等专业通道备注m6m7领导者p7p8资深专家职位对应仅用于确定薪酬、福利标准参考，原则上同等级的职位享受同等待遇，但只限于在工资、就餐方面。m4m5管理者p5p6高级专

11、家m3监督者p4专家p3执行者p2有经验者p1初做者6.5.1 专业三级以下职位作为员工基础工作岗位，不具体划分通道，由公司按照人力资源管理规定要求统一评估聘任。6.5.2 专业三级以上职位由员工本人根据自身特长及条件选择申请，经过公司评估合格后予以聘任。第七条 职位的价值等级（职级）公司采用科学的方法，依据统一的标准，对公司所有职位的价值进行评估，得出每一个职位等级的价值。职位的价值决定该职位的薪酬标准及有关福利标准。第八条 评定管理与程序8.1 职位聘任和职位晋升8.1.1 职位聘任。职位聘任主要包括以下3种情况：8.1.1.1 员工从现在担任的职位系列转换到另一职位系列（例如，设计师转到

12、工程师）；8.1.1.2 员工从现在担任的职位等级降级使用；8.1.1.3 新员工试用期满时被聘任某一职位（例如，被聘任技术员）。8.1.2 职位晋升。职位晋升是指员工的职位系列不变但职位等级提高（例如，员工从技术员晋升到助理工程师）。8.2 评定原则8.2.1 标准公开。即职位聘任和职位晋升的评定程序和标准公开；8.2.2 实事求是，注重实绩。以员工的实际条件（能力、潜力和业绩）及职位任职资格要求为依据，客观评价每位员工，尤其注重员工个人在公司的实际业绩（国家认定的职称仅作参考）；8.2.3 标准统一。在评审过程中一视同仁，采用统一标准，平等对待所有员工；8.2.4 逐级晋升，能上能下。原则

13、上，员工每次职位晋升只能晋升一级，越级晋升要经过公司总裁批准；对在任现职一年内知识、技能水平与工作业绩明显下降的员工，经单位第一负责人批准，部门可降级聘任并报人力资源中心执行；8.2.5 尊重员工选择。在符合公司业务发展和组织建设需要的前提下，员工可以根据个人兴趣爱好转换职位系列并得到持续发展；8.2.6 因需设岗。职位设置和聘任应以业务发展的需要为依据，不滥设职位；8.2.7 专职部门负责。职位聘任和职位等级晋升工作由人力资源中心全面负责组织实施并负责在人事系统中调整员工职位聘任和职位等级晋升后的结果。8.3 评定时间8.3.1 职位晋升评定原则上每年进行一次，一般定于每年的10月份进行；如

14、遇特殊情况，可推迟或提前进行；8.3.2 职位聘任评定可根据工作需要随时进行。8.4 职位评定特别规定：8.4.1 对新入司员工，原则上不能直接聘任高级职位。如确因工作需要必须当期聘任的，可自其试用期满后开始试聘高级职位（专家级职位），暂不兑现相应待遇（具体薪酬标准可参照初级职位最高限确定），且该员工必须参加公司组织的最近一期高级职位集中评定，由评委对其胜任情况做最终认定。经评审通过的人员，自通过之日起其高级职位正式生效，兑现相应待遇；对评委会认为不能胜任的人员，部门改聘其他初级职位，待遇标准随之改变；8.4.2 所有高级职位人员在任职满一年后均需在最近一次集中评定中参加资格鉴定，鉴定不合格的

15、，部门要降级聘用，待遇标准随之改变。鉴定由人力资源中心组织各单位、各部门完成，对不合格者，要提请总裁办进行最终认定，最终结果由人力资源中心统一备案。8.5 职位等级评定、调整原则与方法8.5.1 各职位任职资格标准参见电器职位任职资格标准（附件二）；8.5.2 各职位任职资格评定办法见电器任职资格管理办法（附件三）。第九条 本办法由人力资源中心负责编制、修订和解释，自总裁办审批通过后公布之日起开始实施，原员工职位发展通道管理办法（试行）（资字2010第055号）自本办法执行之日起同步废止。附件电器职群与职种对应关系一、电器职群和职种对应关系如下表所示职群职种一、支持职能战略运营战略企划资本运作

16、管理运营其它人力资源招聘选拔培训发展薪酬福利绩效管理人事其它行政支持宣传监察法务行政后勤基建工程其它二、技术职能研发技术研究产品开发试制测试技术支持技术管理其它生产生产计划工艺工程设备管理制造其它品质管理质量体系质量控制测试验证其它供应链采购采购支持物流通关其它财务管理预算管理财务管理投融资资金结算会计审计其它信息技术it规划软件开发基础维护应用管理其它三、业务职能海外营销销售船务odm产品策划oem产品企划其它项目管理oem项目管理odm项目管理项目评审其它二、职种对应的工作内容范围职种一般包括工作职责的内容，以便进行区分；对于跨职种工作内容的工作职位，职种划分原则上以工作内容比重较多的职种

17、为准。表内所列职种均不能代表的职位，归入其它类。2.1 战略运营职群2.1.1 战略企划：战略规划、战略实施、企划等职位。2.1.2 资本运作：兼并重组、投资管理等职位。2.1.3 管理运营：运营分析、内部运营、经营计划制定、流程管理等职位。2.2 人力资源职群按招聘选拔、培训发展、薪酬福利、绩效管理、人事等职种分类。2.3 行政支持职群2.3.1 宣传：新闻策划、刊物编辑、对外宣传等职位。2.3.2 行政：手续报批、行政流程、文秘、公关接待、外事、党群、企业文化、科技管理、综合管理等职位。2.3.3 法务监察：法律事务、知识产权、监察、董秘等职位。2.3.4 后勤：保卫、车队、食堂、环卫、总

18、务等职位。2.3.5 基建工程：土建工程师、水电工程师、工程项目经理等职位。2.4 研发职群2.4.1 技术研究：基础研究、产品研究、技术服务等职位。2.4.2 产品开发：结构设计、工业设计、电控设计、平面设计等职位。2.4.3 试制测试：样品测试、中试等职位。2.4.4 技术支持：产品产前、产后等技术服务与支持为主的工作职位。2.4.5 技术管理：技术标准化制定、管理等相关技术工作等职位。2.5 生产职群按生产计划、工艺工程、设备管理、制造等职种分类。2.6 品质管理职群2.6.1 质量体系：质量体系的建立、监控和维护实施及质量改进，重大质量事件的处理等。2.6.2 质量控制：生产过程的质量控制、成品检验等。2.6.3 测试验证：产品的测试、检验和评价，产品认证及产品认证资源管理等。2.7 供应链职群2.7.1 采购：原材料、辅助物料、设备等国际及国内采购、供应等职位。2.7.2 采购支持：供应商管理、信息