RDM026_研发项目管理工具与模板学员版

1、1会计学RDM026_研发项目管理工具与模板学员研发项目管理工具与模板学员版版0、公司介绍课程介绍1、案例分析2 、项目管理概述3、研发项目团队建设5 、研发项目计划制定6、研发项目质量管理7、研发项目计划控制4、研发项目需求管理www. Next Generation Product Development : How to Increase Productivity, Cut Costs, and Reduce Cycle Times (Hardcover) 研发生产 率时代 快速上市 时代 产品成功 时代 发明与商品化时代 阶段一阶段二阶段三阶段四阶段五研发管理的成熟度时间产品成功时代快

2、速上市时代研发生产率时代非正式项目管理成功依赖于英雄职能关注型项目管理部门墙很厚，无法跨部门协调成立核心项目小组开始跨部门协调构建结构化流程推行项目管理企业级项目管理网络化小组分布式研发计划管理增强型阶段评审流程集成财务计划分布式计划管理合作开发情景化知识管理类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时研发战略管理RDM001研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系（Promoting Innovation）1天RDM002技术创新和产品创新管理（Technology Innovation and Product Innovation）2天RDM003创建市场导向的流程型研发组织（Mar

3、ket-oriented Process Organization of R&D）1天RDM004研发变革管理（Change Management in R&D）1天RDM005研发战略管理（Strategy Management in R&D） 1天类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时研发业务管理RDM010市场驱动的产品开发流程管理（Market-Driven NPD Process Management）2天RDM011研发项目管理（R&D Project Management）2天RDM012软件项目管理（Software Project Ma

4、nagement ）2天RDM013研发项目计划与控制（R&D Project Plan & Control）2天RDM014产品需求管理（Requirements Management）2天RDM015产品测试管理（Testing）2天RDM016从样品走向量产（Piloting）2天RDM017研发质量管理（R&D Quality Management）2天RDM022如何提升研发组织的能力（How to upgrade Process Capability of R&D）2天RDM026研发项目工具与模板（ R&D Project Tools an

5、d Templates ）2天类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时研发支撑管理RDM051研发人员的考核与激励（R&D Performance Management）2天RDM052成功的产品经理（Success Product Manager ）2天RDM053研发人员职业素养（R&D Excellent Employee）2天RDM054研发知识产权管理（Intellectual Property Management）2天RDM055研发财经与成本管理（Finance and Cost Management）1天RDM056从技术走向管理研发经理的领导力与执行力

6、（The Leadership and Executive of R&D Manager）2天RDM057研发沟通管理（Communication Management of R&D）2天RDM058研发人员的培养与职业生涯规划（Training and Career Path of R&D Employee）2天RDM059研发与技术人员核心管理技能提升（Upgrade Core Management Skills of R&D Employee）2天类别类别序号序号课课 程程 名名 称称课时课时市场管理MM001产品市场管理（Product Marketin

7、g Management）2天MM002产品战略规划与路标管理（Product Strategy and RoadMap Management）2天MM003新产品的上市与行销管理（Product Launch and Marketing Management）2天MM004产品售前支持与管理（Product PreSale Management）2天研发IT管理IT001研发IT规划和实施策略（IT Strategy and Plan of R&D）2天IT002产品数据管理（PDM：Product Data Management）2天IT003研发IT架构设计（R&D IT

8、 Architecture）2天产品、路标规划、项目R1R2R3R5时间功能/市场产品规划项目thi s day of , 199 ,thi s day of , 199 ,by by CharterCharterP PP PRESENTED TO :RESENTED TO :RESENTED TO :RESENTED TO :The PAC i s hereby aw ardi ng thi s charter The PAC i s hereby aw ardi ng thi s charter to begi n requi rem ents anal ysi s and to begi

9、 n requi rem ents anal ysi s and gatheri ng for thi s product.gatheri ng for thi s product.PD TPD TPACPAC战略规划市场信息客户反馈同行信息技术趋势当前产品组合理解市场市场细分组合分析制定业务策略和计划调整和优化业务计划管理业务计划，评估绩效产 品 线 业 务 计 划产 品 线 项 目 组 合产 品 线 路 标YN任务书？进入产品开发流程管道 . . . . . . . . . . . .核心技术模块产品基础平台具体商业产品PDTTDT产品开发类项目技术开发类项目全新开发类项目功能增强类项目缺

10、陷维护类项目平台技术类项目模块技术类项目三大不同点： 开发流程不同、项目里程碑不同、项目团队组成不同资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组知识领域项目整体管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理RDM公司路标客户要求升级创意 X XX XX X任任务务书书X XX XX X任任务务书书项目的整体描述1. 核心功能2. 目标市场3. 销售渠道项目里程碑时间要求竞争对手和市场份额核心竞争优势战略目标版本规划成本预算收入估计团队成员领导团队签字SOWRDCTI产品使用扩展产品

11、生命周期项目生命周期团队报告 项目的目标、范围不明确 项目经理领导不力，缺乏经验和影响力 跨部门协作不得力 资源配备、供给不及时 项目控制不力，进度跟踪不及时 缺少经验教训的积累和共享项目失败的主要原因分析 组织类 型 项目特点职能型组织矩阵型组织项目组织弱矩阵型平衡矩阵型强矩阵型项目经理的授权程度很少或没有 有限低中等中等-高高-几乎全权项目全职人员的百分比几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色兼职兼职全职全职全职项目经理的名衔Project Coordinator / Project LeaderProject Coordinator / Project L

12、eaderProject Manager / Project OfficerProject Manager / Program ManagerProject Manager / Program Manager项目管理行政事务人员兼职兼职兼职全职全职总裁办研发中心项目管理部软件部硬件部测试部独孤九剑其他中心rwx：任我行xwt: 向问天fqy：风清扬ybq:岳不群lhc：令狐冲lpz：林平之ryy：任盈盈研发市场财务制造销售主任l 决策l 控制研发专员市场专员财务专员制造专员销售专员LPDTl 执行l 反馈PAC: Product Approval Committee PDT: Product

13、Development Team参考 - Steven Wheelwright and Kim Clark: 产品开发的革命 工作任务在职能部门内完成，由职能经理协调权力和责任在职能经理项目经理角色是协调人，组员是职能部门的联络员 次要的责任共同承担，但权力仍然在职能经理一方职能结构“ 轻量级” 团队结构DEVSVCMKTDEVSVCMKTFMFMFMFMFMFM职能经理（FM）工作层项目经理（P)组长的影响范围组员 (M)MMPM主管主管项目的领导权及责任在项目经理及组员一方，但仍保留与原职能部门的关系 “ 重量级” 团队结构DEVSVCMKTFMFMFMMMMPPAC项目经理在不同部门中发

14、挥直接的、综合性的影响，组员完全代表相应的职能部门 PDT是临时小组项目开始时成立项目发布后解散 PDT是跨部门小组PDT是分层小组PDT共同对项目成败负责PDT：Product（Project） Development Team 产品（项目）开发团队研发专员市场专员财务专员制造专员销售专员LPDT软件开发、硬件开发、测试工艺、物料样 例领导整个项目小组：建立和领导整个PDT团队召集PDT核心组，将项目目标分配到PDT核心组成员PDT管辖范围内无法达成一致事务进行最终决策与管理层进行沟通：作出各DCP的日程安排及时将业务计划和建议呈现给公司管理层从公司管理层获得承诺，并确保所需要资源的到位及时

15、提供项目的进展情况小组相关领域的职能专家主导解决相关领域问题共同负责小组的最终结果对本领域的计划、预算、关键问题等的进展情况进行汇报对功能部门的交付负责小组与职能部门的沟通桥梁向职能部门经理汇报项目情况协同外围小组的活动管理本职能领域的项目计划和预算在职能部门内对设计/项目进行评审组长组员外围组外围组职能部门中工作于该项目的人员职能部门职能部门中不工作于该项目的人员具体活动的责任主体关注具体的项目任务独立完成设计、测试等工作主动寻找所遇问题的解决方案对个人工作遇到的问题进行反馈JUST DO IT协助组员参与相关方案讨论、评审等活动协助相关成员进行问题定位积极支援关键路径上的活动职能部门项目项

16、目1项目2项目3提供技术指导定义职能部门的策略、指导原则、工具和标准协调跨项目的技术合作、经验共享发展并管理职能部门建立优异的职能部门团队执行职能部门预算雇佣/解雇、培训员工及对员工进行考评领导职能部门项目支持PDT工作确定项目开发的人员及资源参与设计及评审确定客户 客户分析 调查准备 实际调查市场细分产品扩展路线图波士顿矩阵技术鸿沟干系人分析决策分析关注点分析焦点小组调查方法选择10种调查方法需求访谈10问调查问卷设计原型法单项需求模板听的技巧一手信息二手信息客户描述需求陈述需求陈述5原则短、中、长期需求需求收集解释原始数据整理需求设置权重概念选择识别客户一对一访谈客户需求十问单项需求收集单

17、Priorities41325系统工程核心小组法DFX$APPEALS产品包镀金需求冲突矩阵卡片法25个大组BSA法AHP法15个等级雷达图SWOT未来需求是否充分考虑价值创造（4步法）产品包需求概念甄别电梯测验分析产品包需求定义功能接口分配非功能需求QFD法可选设计方案CBB构思BB划分DAR功能架构完整性物理架构完整性约束的满足程度确定优选的设计方案功能定义 功能分解 架构建立 需求分配 设计验证定义子功能定义子功能的操作方式进行功能失效模式分析功能分组和分配分配非功能需求定义物理接口产品设计需求产品总体方案255436248335121518市场需求产品包需求内部需求设计需求系统规格软件

18、需求客户要求功能需求非功能需求标准约束硬件需求架构设计质量属性DFX书面标准事实标准集成商、分销商、独立软件开发商、增值代理商、信息检索商销售、支持最终用户通过对最终用户的购买决定进行回溯分析，可以确定所有影响交付条件的人在大多数情况下将包括所有上述的三种 公司：公司：购买类型购买类型 新任务新任务 修正购买修正购买 直接购买直接购买职位职位角色角色相对相对影响力影响力评价评价标准标准参与参与阶段阶段发起发起者者使用使用者者影响影响者者购买购买者者决策决策者者控制控制者者批准批准者者工程师工程师技术技术2 2采购采购折扣折扣处长处长A A外面专外面专家家影响力影响力财务财务价格价格购买阶段 1

19、、问题发现 2、解决方法 3、规格确定 4、来源搜寻 5、询问分析 6、建议评价 7、卖主选择 8、购买执行 9、安装实施 10、业绩评价利用一个或两个客户群来优化调查的问题并了解在市场细分中的普遍问题进行单个的访谈来了解特殊客户的需求- 注意被访对象的筛选- 建议在客户地点进行- 允许将你所见的加入客户的声音（VOC）中去 在业界最佳的公司在首选的搜集客户声音的方法访谈单个的客户资料来源：Best Practices Survey 1994历史产品使用的美好回忆使用产品失败的经历描述最近一次购买时所见、所想如何自己设计会如何其他产品的哪些功能可以考虑集成客户试图解决哪些问题“ 话机听筒的电缆

20、应该有10米长”10mWhy?“ 可以拿着电话在房间的任何一个地方通话”而客户的真正意图是（客户需求）录入筛选分类优先级接纳研发项目运作路标规划创意想法市场需求产品包需求设计需求产品管理领域项目管理市场需求库点子库进度管理报告管理性能包装易用性可获得性生命周期成本社会接受程度价格保证Describe Key CriteriaValueDescribe Key CriteriaValueDescribe Key CriteriaValueDescribe Key CriteriaValueDescribe Key CriteriaValueDescribe Key CriteriaValueDe

21、scribe Key CriteriaValueDescribe Key CriteriaValueLead Time（供货期）Local Presence（本地支持）Fast Response to Customer Inquery（对客户问题的快速反应）Total Solution Price（总价）Avaliability of Financing（融资方便性）Payment by Installment（安装付款）Brand Imaget（品牌形象）Company Strength/Viabiity（公司能力）Technology Leadershipt（技术领先）Feedback f

22、rom Other Users（其他用户的评价）National Policy（行业/国家政策）Appearance（外观）Total Shippment VS.Parts（整套发货）Ease of Installation（易安装）Business Application（新业务）Sensitivity Level（灵敏度）Staility of System（稳定性）Compatisity with other vendors（与竞争对手产品的兼容性）Chinese Interface（中文界面）Diagnosis for Problems（故障诊断）Friendly Interface-

23、Operator（操作界面友好）Safety & Security（安全性）Use Statistics（使用统计）TTR（维修时间）Avalability of Spares（备件可用性）Fast Response of Service（快速响应的服务）Ease of Upgrade（兼容性）Upgrade Costs（升级费用）Maintenance Costs（维护费用）861020725222ABnweight（权重）细分市场： 中国电力市场客户满意度客户不满意度很好的执行很差的执行Kano模式功能环境性能鲁棒性可靠性安全性重量电源第一个到太空第一个奥运金牌美国第一任总统利益体

24、验利益体验同等体验同等体验舍弃体验舍弃体验我们的产品我们的产品VS友商的产品友商的产品戏剧性的巨大差异（哇！）是什么可能是什么.不可能是什么12核心利益：44%3个以上核心利益：37%价值定位描述的一般格式如下：为需要什么（需求）的谁 （目标客户） 提供什么 （产品名称）该产品属于某种 （类型）能够提供 （关键利益）。不像 （主要的竞争替代产品），我们的产品具有（主要差异性特征）为 （目标客户）：客户（需求）：提供 （产品名称）：该产品属于 （类型）：能够提供 （关键利益）：不像 （主要的竞争替代产品）：我们的产品具有 （主要差异性特征）：价值定位的确定Deadline is deadline

25、 ! 开发产品没有一个“统一方法”（重复发明轮子） 术语和定义不一致（测试报告） 注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题） 过多的澄清会议 中层管理人员太多（文山会海） 无法估计出资源需求（很忙、没有头绪）流程需要优化的征兆对应：RDM研发项目管理计划管理对应：RDM业务流程对应：RDM情景化知识管理 活动 任务 步骤阶段 层次结构 阶段（Pocket Card） 步骤（如：软件开发、硬件测试） 任务和活动（如：概要设计、详细设计） 详细的开发指南（指导书、模板、表单、CHECKLIST（经验、主动性、前瞻性）结构化产品开发的层次到什么程度合适？2.51.03.03.02.03.0如何消除或

26、压缩流程中的等待和传递时间 流程多样化、提高针对性 将串行活动变成并行活动 去除不需要的活动，减少流程步骤 合并内部的界面（环节） 调整各环节的地理位置或导入IT应用 压缩每个环节的时间，规定时间期限如何优化流程中的检查与审核 根据发生错误的几率来决定检查、评审点设置的必要性 取消重复审批点 根据控制对象的风险和金额的大小，进行分层审批 采用窗口式服务或几种式评审 ？如何减少流程中的返工 提高流程中决策点的透明度 建立经验教训、共享知识库 规范对流程执行人员的培训 重要活动定义操作规范和模板A 全面体验RDM缺省配置B 实施项目管理、任务管理D 实施市场需求管理E 实施文档管理F 实施个人绩效

27、管理C 实施缺陷管理、评审管理2星期提示：为了提高实施效率，建议客户先全面使用RDM缺省流程，然后在根据需要修改建议每个特性实施周期为2星期C、D、E、F可以根据公司灵活确定先后次序管理持续优化 问卷调查客户营业员查勘员网管员 配号员机线员测量员系统开帐人员时间申请业务（营业厅受理）001受理登记输入信息002收费开票销帐是否有线有号是否有线003配线004退单是否有号005配号核费006退单007生成补退费用费用是否准确用户付费008通知用户付费009收费开票销帐010开施工清单012做用户数据011开施工单013跳线014安装电话015确认完工返回工单016输入完工017计费开帐YYesN

28、oYesNoNo是否配线是否配号是否付费R1R2R3R1R2R3 TO 用户 TO 用户YesNNNYesYesYes电电话话业业务务受受理理流流程程现现状状图图（A AS S- -I IS S) )N客客户户抱抱怨怨点点客客户户抱抱怨怨点点重重复复返返工工区区域域，造造成成时时间间的的延延误误和和成成本本浪浪费费验收转电话待装流程客户客服人员查勘员网管员 配号员机线员测量员系统开帐人员时间申请业务（电话或营业厅受理）0 0 1受理登记输入信息是否有线有号是否有线0 0 3配线是否有号0 0 5配号0 0 9收费销帐（通过银行）0 1 0开施工清单0 1 2做用户数据0 1 1开施工单0 1

29、3跳线0 1 4安装电话0 1 5确认完工返回工单0 1 6输入完工0 1 7计费开帐NYNYNY转电话待装流程转电话待装流程2 个工作日1 至2 个工作日1 个工作日验收WORKSHOP历史项目分析培训As-IsTo-Be优化后的流程介绍、传递方法论 现状流程个人访谈分析现状、发现问题，设计流程,持续管理、优化流程 内部/外部内部/外部的客户的客户 角色1 角色1信息系统信息系统提出需求提出需求活动2活动2活动3活动3全流程的活动全流程的活动客户的活动客户的活动信息流信息流0.5天0.5天1天1天1天1天1.5天1.5天0.5天0.5天1天1天接受输出接受输出活动n活动nIT支持IT支持 角

30、色4 角色4 角色3 角色3 角色2 角色2时间周期时间周期活动1活动1XXXX流程流程(Vx.x)角色角色6 6角色角色7 7角色角色3 3角色角色4 4角色角色5 5客户客户客户001活动活动1002活动活动2003活动活动3003活动活动3003活动活动3003活动活动3004是否通过是否通过004活动活动4006是否通过是否通过005活动活动5007是否通过是否通过R1R1YNYNYR3N角色1角色2角色3角色5角色4角色角色2 2R2006活动活动6模板End子流程子流程1重要输入重要输出R3注释1XXXXXXXXXXXR2角色5 流程输入、输出接口 与流程客户的互动界面 过程异常接

31、触点客户专买店主管专买店销售代表客户服务人员C客户服务人员D时间02提供电话指导,但没有解决问题03建议找客户服务人员C06建议客户找专卖店解决05提供电话指导,但没有解决问题08联系服务人员D10建议客户找专卖店解决09提供电话指导,但没有解决问题11透露与公司老总认识12建议客户来专卖店解决13替客户更换预装好的硬盘11/16/99上午:0011/16/99下午5:00反馈电脑问题继续提出问题继续提出问题 动名词或名动词 按时间顺序排列 编上活动序号016评评审审项项目目方方案案书书 什么是角色？ 角色是否可以包含外部的顾客、供应商、合作单位等 流程图中应该突出部门还是角色？ 流程中的一个

32、活动是否可以由不同角色共同承担？采购员采购员采购经理采购经理采购部采购部072制订检验文件制订检验文件070制订工艺文件制订工艺文件071准备产品宣传准备产品宣传资料资料内部/外部内部/外部的客户的客户 角色1 角色1信息系统信息系统提出需求提出需求活动2活动2活动3活动3全流程的活动全流程的活动客户的活动客户的活动信息流信息流0.5天0.5天1天1天1天1天1.5天1.5天0.5天0.5天1天1天接受输出接受输出活动n活动nIT支持IT支持 角色4 角色4 角色3 角色3 角色2 角色2时间周期时间周期活动1活动1 流程管理制度一、目的二、范围说明三、职责四、触发五、实施规定六、成果评估七、

33、考核经过实践验证的标准模板，可以解决在管理过程中的阻碍和问题建立规范的流程测评标准，确定好流程改进目标，对流程改进意识促进和行动上得以激励和规范流程管理制度流程评估、审计流程责任人制让流程真正被执行、管理及持续地优化起来！服务响应速度问题一次性解决成功率问题解决周期流程设计中可能需要对角色/职位进行调整，以提高流程的可用性。产品开发流程职能领域流程采购制造客服模块开发软件硬件里程碑计划与项目级计划核心小组长市场硬件软件测试制造服务主控板项目组背板项目组电源板项目组界面项目组数据库项目组协议项目组一周二周三周四周一级计划（项目级）二级计划（职能领域级）三级计划（模块级）周计划（员工个人级）概念阶

34、段方案阶段开发阶段验证阶段发布阶段30%20%15%样 例公司能力基线本项目实际表现Activity Sequence活动排序Scope Planning范围计划Activity Definition活动定义Activity DurationEstimate活动工期估算Schedule Development进度计划制定Scope Definition范围定义Resource Planning资源计划Cost Estimate成本估算Project Plan Development and Control项目计划制定和控制Risk Management Planning风险管理计划风险管理成本

35、管理时间管理范围管理综合管理Quality Management Planning质量管理计划质量管理Cost Budgeting成本预算资料来源：项目管理知识体系指南 2004年版WBS: Work Breakdown Structure成本帐务包组织结构成 本 帐 务 包 计 划V-VV-VV-V工 作 任 务 包组织数据的总和WBS数据总和指明报告的级别液 晶 电 视项 目基 础设 计无 线逐层往上汇报家电产品线家电产品线行销软件结构工作任务包层次每个任务包是计划的最底层，并且包括对以下几个方面的估计：要完成的任务每个任务所需要的资源每个任务的进度每个任务的预算人力物力里程碑分解工作和产

36、品工作任务包是开发流程的基础模块硬 件 设 计成本帐务包成本帐务包成本帐务包成本帐务包成本帐务包成本帐务包软 件 设计设计图计算机模型组织分解责任矩阵样 例基于项目逻辑关系而言，活动的最早开始时间基于最早开始时间的最早完成时间基于最迟完成时间，在不影响项目按时完成的前提下，该活动的最迟开始时间基于项目结束时间，在不影响项目按时完成的情况下，该活动的最迟完成时间活动名称WBS序号工期ESEFLSLF最迟开始时间最早开始时间最迟完成时间最早完成时间1）工期：又称周期、持续时间。这是完成活动所需的时间。2）最早开始时间ES工期最早结束时间EF； 最迟开始时间LS工期最迟结束时间LF；3）时差 最迟开

37、始时间LS最早开始时间ES 最迟结束时间LF最早结束时间EF； 时差，又称为松迟时间、漂移量。WBS层层次次任务任务名称名称启启动动点点输入输入或启或启动条动条件件工具及工具及方法方法（包括（包括模板、模板、流程）流程）完完成成点点输出输出或完或完成条成条件件考评考评标准标准责责任任角角色色监监控控角角色色经验经验时间时间（工（工作量）作量）备注备注.11.2.2确定估计范围任命估计团队估计准备会议个人估计正式估计会议批准估计结果PM全体成员全体成员全体成员PMPAL估计表单会前会中分解约束前提条件明确出口准则会后发现偏差讨论再估计PAL：Process Asset Libr

38、ary 过程资产库估计结果 乐观工期 4 最可能工期 悲观工期6标准偏差 悲观工期 乐观工期 6注：标准偏差表示活动的工期范围。例如，在计算了PERT之后，任务#xyz将花费14+2的工期，+2天就是标准偏差。ABA任务结束后才能开始B任务结束开始AB开始开始B任务开始依赖与A任务的开始AB结束结束B任务完成依赖与A任务的完成AB开始结束活动名称(工期)ESEFLSLF最迟开始时间最早开始时间最迟完成时间最早完成时间活动名称(工期)ESEFLSLF最迟开始时间最早开始时间最迟完成时间最早完成时间活动名称(工期)ESEFLSLF最迟开始时间最早开始时间最迟完成时间最早完成时间活动名称(工期)ES

39、EFLSLF最迟开始时间最早开始时间最迟完成时间最早完成时间活动名称(工期)ESEFLSLF最迟开始时间最早开始时间最迟完成时间最早完成时间活动名称(工期)ESEFLSLF最迟开始时间最早开始时间最迟完成时间最早完成时间活动名称(工期)ESEFLSLF最迟开始时间最早开始时间最迟完成时间最早完成时间活动名称(工期)ESEFLSLF最迟开始时间最早开始时间最迟完成时间最早完成时间活动名称(工期)ESEFLSLF最迟开始时间最早开始时间最迟完成时间最早完成时间PERT:Program Evaluation and Review Techniques 计划评审技术图中红线路径即为关键路径：WBS1W

40、BS2WBS3关键路径就是漂移量等于0的那条路径B结束开始AAB有条件地将B提前产品开发概览图产品开发阶段流程（C0C4）产品开发里程碑计划模板产品开发一级计划模板概念阶段产品开发计划模板计划阶段产品开发计划模板开发阶段产品开发计划模板具体项目的分级计划需求分析1007/01 07/10总体设计2107/11 07/31A概要设计708/01 08/07A详细设计708/08 08/15A编码608/16 08/22A单元测试708/23 08/27测试计划方案拟定1509/11 09/26集成测试1909/27 10/15测试报告510/16 10/20B概要设计808/01 08/08B详

41、细设计1008/09 08/18B编码808/19 08/27B单元测试808/28 09/03S概要设计1108/01 08/11S详细设计908/12 08/20S编码1108/21 08/31S单元测试1009/01 09/10制定商业计划商业计划模板商业计划准则商业计划样例商业计划常见问题竞争对手信息库书籍与培训教材立项总体设计详细设计与开发小批量与试产量产高低产品开发进程资源投入累积立项决策方案评审样品评审量产点生命周期QA高级 QAQA高级QA技术系列管理系列产品管理职能管理技术总监研发部经理研发主管技术总监研发部经理研发主管系统发展系统发展高级系统工程师中级系统工程师初级系统工程

42、师领域发展资深技术专家高级技术专家技术专家产品线总监产品经理项目经理产品线总监产品经理项目经理高级工程师工程师见习工程师基层通用技术职位领域如：硬件、软件、结构、工艺、工装、 如：产品开发流程 集成测试流程 技术支持工作流程 结构设计流程 软件开发流程 器件选型流程 培训流程如：ITL认证计划 ISO9000内审计划 工程质量管理计划 培训质量管理计划如：组织机构 角色与职位 IT系统 规章制度如：业务改进 体系优化 能力提升如：引导/培训 审计/检查 结果审计 质量体系审计如：度量 评审 评估 测试业务级评审项目级评审职能级评审或模块级评审1009080706050403020100项目时间

43、的百分比7654321观念的数目筛选和评估商业分析开发测试商业化一项成功的产品每七个观念中，有一个能获得成功。每四个开发项目中，只有一个成为商业上的成功者！来源：Winning at New ProductSetting the PACE in Product Development, A Guide to Product and Cycle-time Excellence评审计划（时间、职责、交付件分工）评审要素表自检评审材料准备（报告初稿或会议胶片）技术评审会议生成或优化评审报告PM审核报告评审报告发布评审结论执行技术评审度量评审报告会签LPDT: Product/Project Development Team Leader 项目经理样 例员工申请主管审核提供证据评议发证调薪任务客观数据评审客观数据缺陷客观数据文档客观数据项目客观数据风险客观数据问题客观数据工作投入数据历史绩效数据历史培训记录红黑事件数据技能客观数据RDM数据说话、态度辅助个人申请、集体评议认证周期不超过12周样 例一张完美的图纸一栋坚实的大楼