产品经理的正确定位

1、产品经理的正确定位 要扮演一个的产品经理，首重在于正确的定位，这个定位要能清晰交代了产品经理什么事情该做、什么事情不该做，知道什么事情不该做的产品经理，才能够将份内做的事情做到卓越，而不会铺张时间和精力去做那些效果不显著的事情，进一步将公司的利益最大化。 有人说：产品经理就是负责产品的成败，所以可以定位在产品负责人的角色；产品负责人这个定位却不像是研发人员开发产品、业务人员卖产品、制造部门生产产品等，很清晰的说明白什么事情该做、什么事情不该做，所以产品负责人这个定位，其实是有其不足够的地方。 要了解产品经理该怎么定位才恰当，首先得知道产品经理存在的目的。 产品经理存在之目的 100个顾客会有种

2、需求，业务会想方法变出种产品满意客户需求，却没有考虑到种产品的后续修理成本有多浩大。制造部门不喜欢产品总是这么多样化，简直是在挑战他调配生产线的能力。研发单位老是期望做出世界上最棒的东西，每天都想到如何改进现有产品的点子，一直改的结果就是产品上不了生产线大量生产。 要是连续放任大家各自做各自的，多头马车是无法到达目的地的，故需存在着这么一个人，告知业务该怎么取舍，告知研发人员要是再改规格，下个月上不了生产线，对客户就会开天窗了。 所以，产品经理存在的目的就是：能影响甚至指导各部门通力合作，以利产品能够在市场上成功 根据这个定义，产品经理的工作内容就是要影响甚至指导各部门通力合作；但是，在实际运

3、作上会出现什么问题呢？ 第一个问题是，要达到让各部门通力合作，以利产品在市场上成功这个目的，是否公司需要设立一个职位叫做产品经理，才能达到这个目的呢？其实让大家好好合作的方法其实有许多种，不依靠产品经理，各部门的人坐下来好好开会，也有机会能达到共识。多一个职缺则多一份薪水，没必要花钱雇用产品经理只负责找大家来开会，或是当不同部门的传声筒。 第二个问题是：在各部门合作的过程中，若是遇到大家各自坚持己见，无法达成共识该怎么办？最麻烦的是，在彼此说服的过程中，大家都用各自的认知建构消费者需求，每个部门都说我认为这样做才符合消费者的需求，或是相互批评你这样做谁要买啊？；消费者的需求这个神主牌，就这样被

4、大家各自拿出来当作护身符，谁也不愿让谁。 第三个问题是：产品经理要影响和指导各部门通力合作；凭什么其他部门对产品经理的打算会心服口服；论研发，产品经理比不上工程师、论跑通路比不上业务、论选购比不上财务，没有各领域专业权威的产品经理，凭什么能有效的影响其他部门 所以，没有帮产品经理定一个无可取代和不可或缺的地位，产品经理只会被夹心饼干化，因为影响不了别人，所以每天都在求别人帮忙，业务部门骂产品经理，研发人员也嫌弃产品经理，变的两边不是人，这都是产品经理定位不清所造成的。 产品经理的定位 现在是营销导向的时代，凡事都要讲求符合消费者需求，依据消费者的需求开发产品，就不会失败。那好，就依据消费者的需

5、求来开发产品。但很快就会发觉，关于消费者的需求，是各唱各的调，A认为这样有市场，B却不苟同，那谁才能代表消费者的意见？当产品设计时发觉散热和效能不能两全时，要听的意见还是B的意见？ 或许大家会说：答案很简洁，就直接问消费者的意见啊！ 好，就拿着还没完工的产品去问消费者的意见；面对还没完成的产品，消费者的意见中一定夹杂着自己的臆测和偏见，这样的意见准吗？被询问的消费者会刚好是目标客户吗？要是不同消费者之间的意见分歧怎么办？ 很明显的，了解消费者需求并不是直接问消费者的意见就可以了，而是一种复杂的专业，没方法由研发人员或是财务人员兼任，而是专业到需要一个人负责去深入了解。 对，这个人就是产品经理，

6、也就是产品经理在团队中扮演消费者的角色，代表消费者发声。 散热和效能不能两全时，怎么办？请产品经理做打算，而不是问财务！成本和效能不能兼顾怎么办？请产品经理打算，而不是问研发人员！ 一个营销导向、顾及消费者需求的产品开发团队，最好直接有消费者代表加入开发团队，开发出来的产品才能确保符合消费者需求，产品经理的定位就是在替消费者说话。 产品经理透过扮演消费者代表的角色，消退各部门的纷争，加速产品的上市；透过扮演消费者代表的角色，开发的产品符合消费者需求，在市场上的成功当然值得期盼；透过扮演消费者代表的角色，产品经理可以快速的告知广告部门，这些消费者长什么样子，都在哪里出没，让广告部门不会乱枪打鸟。

7、 而产品经理凭的是什么专业可以代表消费者发声，就是要凭借着产品经理的专业之一：消费者需求工程的相关技能。 消费者需求工程与产品管理技巧 要能扮演好消费者代表真的不是一件简单的事情，因为在产品开发的过程当中，产品经理面对的都不是非黑即白的问题；譬如：产品经理不需要打算笔记本电脑的配备是否需要电池，但是要打算要多少容量的电池，才会让消费者使用起计算机来各方面的体验都能达到最佳平衡，而且不只规格要达最佳平衡，资源调度、时间、成本等，也需要达到最佳平衡。 最佳平衡的体现，靠的不是直觉和口号，注意消费者其实不是一种策略？而是一套方法，比的是谁最了解消费者。这套追求最佳平衡的方法就是产品经理应有的专业，笔

8、者在这边不妨称呼这种专业为消费者需求工程。 工程两个字有一套方法、规律的意思，也有一种取舍的方式之内涵，往往开发产品在下各种打算时，产品经理并不能依照自己的直觉或是感觉下打算，CEO聘请产品经理来，并不是要问他觉得产品好不好用，而是期望透过他经过一套方法、规律研究后，做出对消费者来说最佳的取舍。 有了消费者需求工程的专业之后，产品经理要从消费者需求分析变成真正的产品之间，其实还存在着不小的距离，这个距离的拉近就是产品经理每天工作的内容：写文件、开会、验收、盯进度、呈报上级等；产品经理总是把产品当作自己的亲生小孩好好呵护，站在产品的父母这个角色的产品经理，却常常因为求快和求好的心态，产生了东施效

9、颦与强压地头蛇等的负面效果。 这种求快和求好的心态，正是产品经理这职务最大的诱惑和陷阱，也因此，产品经理有娴熟产品管理技巧的必要性。 产品经理不需东施效颦 产品经理身为团队的一员，免不了要和研发人员争论技术问题、得和业务人员争论通路策略，产品经理和各部门的人员争论属于自己不擅长的专业，为了求好，产品经理自然会想把自己变成全能通，产品经理什么都想自己来，也想把自己在各领域的专业拉高以利和各部门争论。 但是，这却是很难办到的，反而常出现的状况是，产品经理自己落入一种技不如人、被牵着走的状态。处在这种状况下，若是没认清晰自己定位在消费者代表的产品经理，把自己关于消费者学问的专业权威提升到和对方一样的

10、高度来彼此对话，是无法得到对方的敬重的，譬如说以下几种状况： 在研发人员简报时，产品经理面对他们满口的技术架构与技术名词，满头雾水的产品经理第一句常问的是这XX组件是什么东西，而不是本着消费者代表的立场问问此一技术架构若是导入产品中，对消费者来说有什么差别。产品经理对业务人员简报产品内容和营销方式时，被业务人员不屑的说：这样行不通的啦！、要采用XX作法才对！，由于产品经理的通路学问当然远远不如是站在销售第一线的业务，若产品经理不能本着消费者代表的立场，提出消费者对业务通路布局可能的反应来反对业务，最终就很简单的被牵着鼻子走了。产品经理面对直属老板时，面对直属老板在这产业争战几十年的老练，他的每

11、一句这样行不通！、这想法不对！的批评，只会让信念满满的产品经理声音越来越小，心中想的也可能是我可能真的是历练不够，而不是消费者对老板的意见是不是真的苟同。 要知道，产品经理并不是研发人员，也不是业务人员，他的技术学问和跑通路的学问，不需要赛过研发人员和业务人员，要是他这两方面的学问都赛过他们，那产品经理为何不去做研发人员和业务人员算了；所以要解决产品经理技不如人的心态，并不是要产品经理去努力汲取相关的专业学问，汲汲营营的想追上研发人员和业务人员的脚步，而是要真实的扮演好消费者代表的角色，试图将全是技术名词的对话，转成技术与消费者利益的对谈；将业务人员单向的通路操盘心法，转换成消费者和通路之间的

12、交互作用；这部分就是产品经理和产品团队间的产品管理技巧，将消费者的心声透过产品经理，完善的落实到产品中。 产品经理，你就代表着消费者，和公司的各部门沟通究竟消费者要些什么。 产品经理不要强压地头蛇 优秀的产品经理常常会犯强压地头蛇这个错，尤其是研发人员出身的产品经理，对技术原来就特别熟识，也因为对技术太熟识了，为了求快，产品经理睬不假研发人员之手，自己评估产品的规格是否可行，然后就自己画出了技术架构图，交代给研发人员开发。 事实上，笔者虽认为这样的产品经理反而没有Do The Right Thing，为什么呢？ 首先，产品经理把研发人员该做的可行性评估和技术架构都做好了，这代表产品经理花在了解

13、消费者方面花太少时间了，这不是一个好的现象。或许老练的产品经理睬认为：我在这一领域已经10多年了，已经特别了解消费者了，面对不确定的市场，通常失败的原因都是来自于没有对市场保持谦卑。产品经理已经不是研发人员，相关的研发学问可能已经过时，他画出的技术架构只是可能的方案之一，但不是最好的方案，划地自限是资深的产品经理无法做出更棒的突破性产品主因。 基于上述两种因素，笔者认为产品经理对于各领域的学问再怎么精通，尤其是越资深的产品经理越要留意，要提示自己，一定要坚持的扮演好消费者代表的角色，尽量不要跨界去做掉研发、业务等人的工作，做好自己消费者代表的分工，利用产品管理的技巧，让团队能够运作顺当，这样才

14、是一个Do The Right Thing的产品经理。 产品经理与项目经理的异同 在探讨产品经理的定位时，不得不把另外一个很类似的项目经理拿来比较一番，比较的目的在于，知道两者之间的差异点后，产品经理才不会误把项目经理相关的书籍，当作是产品经理所需要的全部学问。 产品经理是产品的负责人，负责产品的成败，项目经理是项目的负责人，负责项目的成败；产品经理在乎产品的成本、规格与时机，是否能够符合消费者需求，项目经理也一样在户项目的成本、规格与时间是否能满意客户；项目经理和产品经理也是需要常进行跨部门运作与沟通；在某种程度上来说，产品经理和项目经理其实特别类似；而实际运作上，产品经理也常用到项目管理的

15、技巧。 本书关于产品经理工作内容的定义，就是需要利用一系列的消费者需求工程的手法，了解消费者需求，定出规格，进而利用产品管理的手法，和公司内部同仁通力合作把产品与相关服务建构起来，以满意消费者的需求，充实公司的整体竞争策略。这，就是产品经理。 所以在这定义中，可以辨别出产品经理和项目经理的几个差异点，这些差异点也使得产品经理即使在运用项目管理学问时，会和一般项目管理有所差异。 产品经理是利用一系列的消费者需求工程的手法定出产品规格。所以产品经理与项目经理的差异点在于，产品经理需要负责订立规格的任务，而项目经理较不需要订立规格，项目经理仅需要接受客户或上司给的规格即可。产品经理要比项目经理更在乎与公司整体策略的连结。产品经理的重点在于满意消费者需求，故针对一项产品相关的工作，是永无停止之日，就算产品下市，仍会有后续的修理和服务问题。而项目经理，几乎在项目结束后，就结束了工作。产品经理对于产品相