内部营销的核心理念及其在高等教育机构变革管理上之应用-以推动教师绩效评核方案为例

1、内部营销的核心理念及其在高等教育机构变革管理上之应用以推动教师绩效评核方案为例张媛甯国立台南大学教育经营与管理研究所 博士生摘 要近十年来迅速扩充的高等教育机构，在我国正式加入WTO之后，并在出生人口逐年下降的影响下，面临招生压力之教育市场选择的生存危机，如何凸显学校经营特色以形成持久的竞争优势，透过内部营销引入适当的变革管理策略实属必要。本文透过文献探讨分析内部营销的核心理念，以厘清内部营销的概念与范畴；其次，分析内部营销规划与策略的运用，并提出相关配套措施，以利内部营销的有效推展；最后则以高等教育机构推动教师绩效评核方案为例，说明内部营销在高等教育机构变革管理上的应用以供参考。关键词：内部

2、营销、竞争优势、变革管理、营销组合壹、前言我国已于2002年1月1日正式加入世界贸易组织（World Trade Organization, WTO），必须遵守1994年关税暨贸易总协定（General Agreement on Tariffs and Trade, GATT）在乌拉圭回合谈判所达成的服务业贸易总协定（General Agreement on Trade in Services；GATS）；其中教育服务也列为服务业贸易之一项，自然受到该协定的约束，必须承诺WTO关于服务贸易自由、公平和开放的基本规则。高等教育首当其冲，面临前所未有的竞争与挑战，除了积极研拟对策以因应教育市场全球

3、化与自由化外，更要建立、内化教育为服务产业的思维。 国内高等教育机构因应加入WTO后的冲击，其经营管理型态势必随之改变，须采取必要的革新措施以彰显学校的发展特色。此外，由于政府财政拮据，使得近十年来迅速扩充的高等教育机构运作渐感捉襟见肘，必须自筹经费、争取外援，并在出生人口逐年下降的影响下，面临招生压力与教育市场选择问题，凡此种种说明高等教育机构须积极回应市场需求，走向教育市场化，故教育营销有其存在的必要。但在竞争激烈的高等教育市场中，所提供的核心产品与服务能产生差异化而取得竞争优势实属不易，为跳脱同质竞争而凸显其差异性的存在，则与顾客关系的发展，可能成为建立独特与持久竞争优势之最有效的方法，

4、竞争者很难有复制与模仿的机会（Buttle,1996）。在这转变的过程中，高等教育机构必须从生产者重视教学成果的产品营销，逐渐转变成以顾客为导向的服务行销。在服务行销活动中，由于服务接触（service encounter）是服务传送中相当重要的一环，通常亦称为关键时刻（moment of truth）（John, 1999），而员工则是关键时刻里的关键人物。学校的教职员工担任教学或行政支援的角色，以创造学生、家长、社会满意，并使学校能够永续发展，因此，学校组织应重视与肯定教职员工的价值及重要性，视其为内部顾客，将营销运作的范畴扩及到内部顾客身上，设法了解并满足其需求，使其具有顾客导向（cus

5、tomer orientation）；同时提供相关的支援和资源，使员工愿意且有能力提供优异的服务质量给外部顾客，进而达成顾客满意，此即内部营销的概念。另从营销学原理的观点而言，Kolter和Levy（1969）将营销观念扩大应用到非营利组织，将营销的定义引申为促进价值交换（value exchange）的管理过程，认为营销是一种广泛的社会活动，其范围不应限定于一般商品。一般顾客系以货币及时间与企业交换产品或劳务，而员工与组织之间亦从事某种价值交换的行为，即以其专业知识、时间、心力等事项，交换组织的薪资福利、工作环境、生涯规划以及愿景分享等，双方存在着一种对等的交换关系，自然成为营销管理的范畴，

6、故内部营销的运作逻辑应可以得到理论上的支持。高等教育机构面对快速变迁的国内外教育环境，必须敏察于学生、家长等外部顾客的需要及经济社会的实质需求，而为了保持长久、与众不同的竞争优势，应导入必要的变革措施，更须具备内部营销的理念及运用内部营销策略，以顺畅变革措施的进行。国内外有关高等教育机构营销的文献，主要是探讨学校组织总体营销策略认知与实施之分析，针对内部营销深入研究者较为少见。然而，许多文献皆指出学校营销推展的困境，除了经费拮据、无专责编制以外，最主要的问题在于教职员工缺乏正确的营销观念与共识，及全员参与的不足（彭晓莹，2000；苗如茵，2001）。故黄义良（2002）认为学校的外部营销策略，

7、应以成功的内部人员营销为基础，借以提升工作士气并凝聚危机共识；而Oplatka、Hemsley-Brown和Foskett（2002）发现虽然英国自1988年的教育改革而走向教育市场化，但教师仍缺乏学校营销必要性的认知及持有负面的看法，故直指学校机构实施内部营销的必要性，教师需要学校本位的在职训练，以有效克服对学校营销的负面思考并增强对学校组织的承诺。由此可知内部营销在整体学校营销中的重要性。不论商管或教育领域之国内外文献对于内部营销普遍的研究取向，多半进行个案研究或直接探讨内部营销与其他变项之间的关系（Hwang & Chi, 2005; Ballantyne, D., 2003），

8、少有研究者着力于内部营销本质的厘清与探究，以及落实内部营销的规划与策略。故本文首先藉由文献探讨分析内部营销的核心理念，说明内部营销的源起、重要性与意义，来厘清内部营销的概念与范畴；其次，为有效落实内部营销，导入内部营销的三阶段模式，说明内部营销规划与策略的运用，并提出相关配套措施，以利内部营销的有效推展；最后则以高等教育机构推动教师绩效评核方案为例，探讨内部营销在高等教育机构变革管理上的应用以供参考。贰、内部营销的核心理念一、 内部营销的源起与重要性 在服务提供的情境中，由于服务具有无形性（intangibility）、不可分割性（inseparability）、变化性（variability

9、）及易逝性（perishability） 無形性（intangibility）：在購買之前無法直接查驗其服務品質；不可分割性（inseparability）：生產與消費同時進行的；變化性（variability）：顧客在消費服務的同時涉入服務生產過程；易逝性（perishability）：服務無法被儲存（Palmer, 1998）。等特质（Palmer, 1998），服务人员与顾客间之接触非常频繁，而此种人际接触（person-to-person encounter）之质量实为影响顾客对服务质量评估之关键因素（Zeithaml, Berry & Parasuraman, 1988）。因

10、为服务通常有赖于员工来传递，所以与顾客接触的员工居于非常关键的地位，故服务性组织应将员工视为内部顾客，透过如外部营销中针对外部顾客所设计的营销策略与活动来创造员工满意，建立其具有顾客导向的服务意识，进而达成顾客满意与组织绩效，此即为内部营销的基本概念（Berry, 1981）。内部营销概念之发展源自于服务行销研究的领域（Berry, 1981; Gronroos, 1981），并随着服务行销的崛起日益受到重视，影响传统仅注重外部营销运作的逻辑。营销的概念已由早期的交易营销(transaction marketing)转变为关系营销(relationship marketing)，而关系营销则包

11、含内部营销(internal marketing)、互动营销(interactive marketing)及外部营销(external marketing)三个部分，此即服务金三角的概念(Gronroos, 1984)，据此架构可充分说明高等教育机构在制定营销策略的理念（如图1）。亦即在服务行销中，高等教育机构不仅对外部顾客（学生、家长、校友、相关团体）从事外部营销，还需要教职员与顾客接触时具备营销概念，从顾客的观点出发，将学校组织的服务提供给顾客的互动行为，此即为互动营销。互动营销提供技术质量（technical quality）和功能质量（functional quality）的服务质量构

12、面（Gummesson, 1987）：技术构面的服务质量是指顾客从服务提供过程中所得到的结果，是服务提供的有形产品；而功能构面的服务质量是指得到服务结果所经历的过程，是服务提供过程的无形产物，其质量的好坏系于提供服务的员工。内部营销就是认同员工的重要性，将涵盖工作设计、组织文化、组织愿景等的内部产品精心设计后，营销给这群内部顾客，期能透过员工满意（employee satisfaction），从而达成顾客满意（customer satisfaction），因为成功的外部营销及互动营销有赖于成功的内部营销。学校组织应重视内部营销的推动，对内凝聚共识与组织承诺，对外使教职员工具备顾客服务意识及服务

13、热忱，以提供优质服务予顾客，故多位学者皆认为内部营销是外部营销的先决条件（Foreman & Money, 1995；Pitt et al., 1999；Kolter, 2000）。此外，Corrall和Brewerton（1999）更指出针对员工之内部营销是营销一个组织最便宜且最有效的方式。 （高等教育机构） 服务组织 内部营销 外部营销 员工 外部顾客 （教师及行政人员） 互动营销 （学生、家长、校友等）图 1 服务金三角 资料来源：修改自Gronroos（1984）. A service quality model and its marketing implications.

14、European Journal of Marketing, 18(4), 38. 二、 内部营销的意义及其发展 内部营销的概念最初是由Berry等人（1976）提出，其后虽经过为数众多的文献不断的讨论与演进，但尚未发展确定之概念与涵义，然而如此对内部营销的定义与解释之多样性，也导致内部营销观念全面引入与应用上的困难，故有厘清观念的必要。以下回顾过去二十多年来有关内部营销的文献，就内部营销概念的发展，归纳为四个不同但彼此密切相关的阶段：（一）注重员工的激励与满足；（二）培养具有顾客导向和服务意识的员工；（三）作为策略实施与变革管理的工具；以及（四）作为培育组织文化与组织核心能力的促动器，藉此了

15、解内部营销的意义与范畴。（一）注重员工的激励与满足 在早期的发展阶段，为了解决服务质量具有变化性的问题，须让员工传递一致性的高服务质量，多数有关内部营销的文献皆主张企业应致力于员工的激励与满足，其隐含于后的主要理由即是内部营销的功能在于改善服务质量。Berry（1981:272）对内部营销作过如下的定义：将员工视为内部顾客，将工作视为内部产品，在符合组织目标的前提下，组织须竭尽心思以内部产品来满足内部顾客的需求。在此观点之下的关键假设是为了要有满意的顾客，组织必须要有满意的员工（George, 1977），即基于改善员工的满意对于改善顾客的满意有相关影响的论点（Frost & Kuma

16、r, 2000）。Sasser和Arbeit（1976）更进一步主张员工是服务组织首要的市场，并指出在视工作为产品、视员工为顾客的观点下，迫使管理者投注对外部顾客同样之心力于其内部工作产品的设计上，以激励员工。 将焦点置于员工满意的员工管理方法，是基于在服务行销中顾客购买的是员工的行为表现，员工所传递的服务质量是服务组织得以在众多竞争者中脱颖而出，真正显现差异性的唯一因素。因此，为了吸引最优秀的人才，组织的激励与留住员工便居于关键性的地位（Thompson et al., 1978; Sasser & Arbeit, 1976），而员工也对工作抱持高度的期望，视其为自我实现与发展的来源

17、。而达成员工满意的根本方法便是待员工如顾客，故Berry和Parasuramen（1991）指出内部营销系透过工作产品来满足员工的需求，以吸引、发展、激励和留住优秀的员工，亦是待员工如顾客的管理哲学，及塑造满足员工需求之产品（工作）的发展策略。 然而，Rafiq和Ahmed（1993, 2000）提出内部营销在基于员工为组织内部顾客的哲学下所潜藏的问题。首先，内部顾客并不像外部顾客有选择其产品的权利，在工作契约的约束下，可能被强迫接受其不喜欢的工作产品。其次，视员工为顾客的想法，令人质疑外部顾客是否仍居于优位的考量。例如，Sasser和Arbeit（1976）主张员工是服务组织首要的市场，将外

18、部顾客降到次要地位，便违背了营销最基本的原则。此外，许多实证研究的结果并无法对员工满意导致顾客满意的说法提出显著性的证明，其中可能存在如组织承诺等干扰变项（Caruana & Calleya, 1998; Ahmed & Rafiq, 2003a），故员工满意只是顾客满意的必要条件，但并非充分条件。基于此，内部营销便转入第二阶段培养员工具备顾客导向及服务意识的观点。（二）培养具有顾客导向和服务意识的员工 有些学者基于互动营销的重要，开始朝向以培养员工具有顾客导向及服务意识的观点来定义内部营销。例如，Gronroos（1981）指出内部营销系在于获得具有工作动机及顾客意识的员工，

19、而为了达到顾客满意的效率服务，也须仰赖其他同事的通力合作才能达成，因此必须整合其他与顾客有关之不同部门的人员。营销学大师Kolter（1972）认为营销是组织和所有公众关系有关的课题，而不限于外部顾客，并将员工包含在其所定义的公众内，甚至认为员工主导营销。Gronroos（1985: 42）便延续此概念，扩大其对内部营销的定义为：组织透过近似营销（marketing-like）的方法，将营销作为运用于员工所组成之内部市场，如此可有效地影响员工，进而激励员工，使其发展具有顾客意识及市场导向。George（1990）也指出内部营销便是运用近似营销的技术于内部市场，以激励员工发展具有顾客导向的行为。

20、两位学者在此阶段均强调透过影响的过程来培养具有顾客意识的员工，而非只是设法达成员工的满意。 Schneider和Bowen（1985）认为服务组织之营销功能应该散布到整个组织中，不管员工处于任何部门皆需具有营销导向，营销运作已非行销单一部门的职责，而是全体员工共同的责任。故Gummesson（1987）提出非专职营销人员（part-time marketer）的概念，即当组织成员与顾客互动时，不论其是否为营销部门员工，也都间接扮演着营销人员的角色，因此组织必须实施内部营销，让所有组织成员均具备顾客导向及服务意识。而Ewing和Caruana（1999）指出从策略层面考量，内部营销即是塑造一个培

21、养员工具有顾客意识的组织环境，也说明了内部营销之目的在于作为策略实施以达成组织目标的工具。（三）作为策略实施与变革管理的工具 Winter（1985）是最早凸显内部营销作为策略实施工具的学者之一，他强调内部营销便是透过员工了解及认知其在组织所处地位之重要性及内部营销方案之价值，来整合、教育及激励员工以达成组织目标的过程；Piercy和 Morgan（1991）提出内部营销乃策略性方案之一，目的在配合外部营销方案，向组织内部单位及人员传达有关的营销规划内容，以便在执行方案而导致资源重分配时，仍能获得组织内相关部门决策者的支持。许多学者采取人力资源管理的观点来定义内部营销，例如，George和Gr

22、onroos（1989）认为内部营销是一种策略性人力资源管理，透过营销导向人力资源部门的建立，采用营销观点来管理组织之人力资源；George（1990）指出内部营销是管理组织人力资源的一种哲学，以全面性的管理程序来整合组织各功能部门为目的，不仅要确定各阶层员工皆能暸解组织之经营目标，以及体认在顾客意识诉求下的各项竞争活动，同时要确实使员工皆愿意依顾客导向来努力； Berry和Parasuramen（1991）也认为内部营销是指透过发展符合员工需求的产品，以吸引、发展、激励及留住组织所要的优秀员工，是属于策略性管理哲学。在此观点之下，内部营销所涵盖的范畴就和策略性人力资源管理非常类似，这也是内部

23、营销在实务上最普遍应用之处。然而，内部营销并非人力资源管理之同义词或替代物，无法取代人力资源管理之角色与功能，而是藉由此一观念的导入，将人力资源管理中未谈及的营销研究、市场区隔、营销组合及顾客导向等概念纳入管理思维中，进一步强化人力资源部门在组织中的策略性地位及原有之服务效益，并可将此概念应用至组织内所有的交换关系中，以创造出更有效率的组织运作环境（巫喜瑞、黄俊英，2000）。 近年来在许多组织再造的方案中，纷纷引进全面质量管理（total quality management, TQM）的管理策略，此视全体员工既是顾客又是供应者之全员参与的精神，使得组织内的各项工作皆可视为一连串具有附加价值

24、的交易活动，而特别适用于部门间具有相互支援关系的组织，此即为TQM之供应链（supply chain）的观念（Ling, 2000）。内部营销注重非专职营销人员对组织的影响，强调团队合作的精神，并视员工为内部顾客，设法满足员工需要，以激励其提供良好服务质量予外部顾客，说明了内部营销是组织实施TQM策略的重要因素。在当今知识经济的时代，知识管理也在组织经营管理中蔚为风潮，Ballantyne（2000）指出内部营销藉着组织内部知识生产及知识传递的网络，是部门间达成知识革新（knowledge renewal）目的之关系发展的策略，并指出在管理应用上须包含人力资源管理的配合与营运部门的支持。 然而

25、组织再造可能遭遇的困难即是组织成员的抗拒变革，故Rafiq和Ahmed（1993）主张内部营销作为变革管理的角色，是组织计划性的努力，用以克服组织变革而产生的抗拒作为，藉由整合、激励员工以达到组织及部门策略的有效实施，说明了任何的组织变革皆需要内部营销的努力以克服组织惯性，并激励员工产生组织要求的行为。Morgan（2001）也持有相同的看法，指出内部营销即是做为帮助员工克服对组织变革的抗拒与解决部门间冲突之有效策略。（四）作为培育组织文化与组织能力的促动器 许多学者（Bowen & Schneider, 1988; Zeithaml, Berry & Parasuraman,

26、 1988; George, 1990; Joseph, 1996）呼吁在服务行销之研究应将营销领域与组织行为领域加以整合，因为员工的服务传递和服务组织情境（organizational context）对于服务质量和顾客满意皆非常重要。内部营销将焦点置于员工，帮助组织了解员工行为产生的过程，以设计方案来诱发促进策略实施的组织行为；而透过此组织行为学的观点，内部营销建立起对组织环境、组织层级、组织政治与结构的了解，使得内部营销扮演培育适当的组织环境与文化以达到策略实施的角色（Ahmed & Rafiq, 2003b）。沿袭科学管理思维所产生的组织流程改造或组织扁平化之所以失败的原因，便

27、是忽略了组织在理性的管理层面外，仍存有感性的文化层面，而内部营销正可弥补此缝隙，能平衡员工与组织之间的需求，以达成长期的组织愿景。Hartley（1999）探讨英国教育政策在学校管理上的改变，逐渐由注重结构面的革新取向，转为文化面的革"心"观点，在教育市场化的环境中，强调关系营销与内部营销的概念，也呼应了内部营销作为培养组织文化促动器的论点。 其次，由于内部营销肯定员工的重要性，故能了解个别员工的专长与技术，再和组织策略实施时所需要的组织能力相连结，来衡量两者之间的能力差距，以规划训练方案去增强、丰富组织核心能力，从而落实策略的实施以达成组织绩效。故内部营销创造一种策略性思

28、维：组织不仅需要策略规划，更需要策略性组织能力规划，此才是所有营销活动的核心，以真正达成组织绩效。 由上可知，内部营销意义的发展，最初由创造员工满意以改善服务质量及培养员工具备顾客导向以成就外部营销的观点，逐渐转为推动组织全面性策略实施的工具，其后更由注重表象的结构面组织改造，转而强调深层组织文化及组织核心能力培养的重要。研究者考虑现存内部营销定义的不同面向，并扩展内部营销的概念到非服务业及组织整体之应用领域，将内部营销定义如下：内部营销是组织致力于采用近似营销的方法，透过培养具有顾客导向与服务意识的员工之过程，去激励、统整跨功能部门的合作，克服组织变革所产生的组织抗拒，并建立组织文化、核心能

29、力与共享愿景，使员工能贯彻组织和部门的策略，以达到顾客满意及组织目标。参、内部营销的规划与配套措施 内部营销发展至今，尤其在策略实施方面扮演重要的推动角色，而组织在导入变革策略时，更需要内部营销的运作来培养组织文化与核心能力。然而内部营销作为组织策略实施与变革管理工具时，本身也需要正确有序的营销规划，以具体落实在组织活动中。此外，内部营销在实际运作时，组织内部必须发展相关配套措施，才能真正贯彻内部营销的理念而获致丰硕的成果。一、 内部营销的规划 在行销管理哲学中，营销规划是经过市场研究、市场区隔、市场定位、营销组合等的应用，以促使营销计划更臻于周延完善，以达到营销目的。为了更符合服务行销的情境

30、，Booms和Bitner（1981）根据McCarthy的产品（product）、价格（price）、通路（place）、推广（promotion）之4Ps营销组合的理念为基础，增加了人员（participants）、实体设施（physical facilities）与过程（process），而形成所谓之7Ps的营销组合。 许多学者（George & Gronroos, 1991; Collins & Payne, 1991; Rafiq & Ahmed, 1993）都曾提出内部营销的可行步骤与方案，但多从人力资源管理的观点出发，或仅限于4Ps营销策略的探讨。Ahme

31、d和Rafiq（1995）曾提出较完整之内部营销三阶段模式，笔者即以此模式为基础，加入SWOT分析并修改为7Ps的营销组合（如图2），来探讨内部营销的营销规划，以利内部营销的广泛采用与实践。（一）指引（direction） 此阶段须先建立组织目标来发展变革方案的流程，以导引组织的行动方向。组织可透过优势、劣势、机会与威胁的SWOT分析（Strength, Weakness, Opportunity and Threat），以评估组织的外部机会与威胁，及了解组织内部核心能力的优势与不足之处的劣势，建立组织发展方向，才能进行有效的内部营销规划。而营销组合中的产品要素应在此阶段具体呈现，以确定组织努

32、力的方向。产品可视为组织所欲推展的变革措施，及为了有效达成此特定目标员工应有之工作态度及行为的改变。成功的内部营销之推展，其产品不能仅凭管理者的观点来决定，必须协调组织成员的需求。在此阶段可利用外部及内部的市场研究，以作为拟定产品要素的参考依据：外部市场研究能协助组织掌握外部机会及善用这些机会应有的改变，而内部市场研究则扮演一个确认各类员工能力的角色，藉由两者所得的信息来充实产品要素的内容。 產品人員內部市場研究價格推廣實體設備通路過程內部市場區隔 內部市場定位階段二 途徑階段三 執行成本價值 訓練 溝通物質資源組織環境運作機制進行SWOT分析建立組織目標階段一 指引 图 2 内部营销的三阶段

33、模式资料来源：修改自Ahmed, P.K., Rafiq, M.（1995）. The role of internal marketing in the implementation of marketing strategies. Journal of Marketing Practice, 1(4), 36（二）途径（path） 内部营销的目标对象即是组织成员，应就其需求的不同而加以区隔，以提供差异性的产品内容，如此才能有效达成策略的实施。在此阶段包含了营销组合中的人员要素，须决定谁包含在此变革实施过程中及其在过程中如何运作的课题。不论是间接参与或直接参与的组织成员都须界定清楚，以增进第

34、一阶段策略性变革之传递过程的有效性。 此阶段也须配合内部市场研究的进行，藉由广泛的问卷调查及深度访谈等资料收集技术，才得以捕捉组织成员对于变革措施之激励、恐惧与抗拒的真正想法。而在了解这些需求及抗拒后，便可就员工需求的不同进行内部市场区隔，其目的在于发展不同的行动组合，提供明确的信息，让各群体清楚了解组织的诉求与目的，以提高不同群体的参与率与满足感。利用这种差异营销（营销(differentiated marketing)的理念与作为，来指引不同群体的组织成员落实变革策略的执行，较仅采用单一途径运用于所有员工的效果为佳，因为忽略员工的差异性会弱化变革措施所传达的讯息，而降低变革成功的可能性。（

35、三）执行（action） 在完成内部市场区隔之后，组织必须思考内部市场定位，针对不同目标群体整合营销组合的其余要素，包括价格、推广、实体设施、通路及过程，以发展克服变革障碍并达成员工需求的行动组合，焦点在于改变员工对特定观点的知觉，及强调员工以前未能认知到的利益。正确的内部市场定位才能增进行动的有效性，配合管理完善的营销组合提供予特定群体的成员，以激励不同员工皆能产生组织所欲的行为而落实变革措施。1. 价格 价格要素在内部市场的运作，可就两个层面来看。一是传统的成本面，考量员工因采用变革策略产生的心理成本及机会成本，另一方面则是相对于成本面之效益的产生，两者之间必须取得平衡，才能激励员工产生组

36、织所欲的行为。例如，组织成员因新措施的导入，需要更加努力工作、学习新的事务与技术（成本面）；但在同时，新的价值也蕴涵于变革活动中，如提供加薪、升迁及表现出众的机会，建立生涯发展的进程，或藉由新技能的获得而增强其在就业市场中的谈判筹码（效益面）。故价格要素具体呈现员工的成本与效益，可有效应用于变革过程中的奖惩调控活动。2. 推广 推广要素在内部营销的运作中，可由员工因变革而需要增加的知识、技能及认知的配合方案来达成。推广活动不论是内部宣传的沟通或是训练课程的实施，皆可激发员工对变革活动的认知与技能，有效传达组织目标，使员工产生组织所要求的行为。它是促使员工了解该做什么、何时去做及如何去做的有效工

37、具，厘清员工在变革实施中的任务与角色。3. 实体设备 内部营销的运作需要实体设备的配合，才能吸引更多优秀人才加入组织，以提高人才占有率。实体设备包括整体环境与活动场所的布置，能提高组织成员工作的效能与感官的舒适性，完善的仪器设备与充足的辅助器材，能增加组织成员进行组织活动运作上的方便性，故组织必须投资于有形的实体设备，以加强外部大众知觉和吸引人才汇集的第一印象。4. 通路 通路要素所包含的活动受到组织环境的影响很大。在外部营销中，通路的考量着重于产品或服务到达目标顾客的配销管道，焦点在于有形、实质的交换与环境；但在内部营销中，通路则代表着组织及员工进行价值交换的工作本身及工作环境之有形与无形的

38、面向，不仅涵盖组织环境具体的资源配置，尚包括可建立员工组织承诺之文化性、象征性及隐喻性的无形观点。 通路可进一步用于过程要素中的奖惩调控活动，例如决定谁拥有权力、哪一个特定群体拥有何种层级的权利等，如此的权力分配之调整，并透过领导才能、组织结构与权力的运作，促使变革策略有效地实施。此外，通路要素也让组织注意到不同群体的员工所存在的次文化与回应变革措施的差异性。组织必须先了解现有资源、工作内容、部门团队分工而产生次文化与自我认同的情形，再透过组织环境之资源、权力与责任的重分配，来奖赏变革措施所欲的行为，以激励员工达成组织的特定目标。5. 过程 过程要素建构了价格、推广、实体设施及通路等其余要素的

39、内容与机制，清楚界定了参与的本质与态度，以传递组织所要求的责任与目标。此过程要素涵盖设计得当的理念传达计划，并考虑有关组织结构、团队模式、奖惩制度、资源分配、权力、责任与领导等的安排，也包括了方案执行后的评量与反馈，作为后续改善方案内容的参考。二、内部营销的配套措施 藉由上述对内部营销意义及规划的探讨，我们可以了解内部营销的实施对组织的确可带来相当大的贡献，然而知易行难，组织必须配合下列几个要素以利内行销的推展：（一）领导者及管理者的持续支持与参与 所谓领导就是指一个人运用对他人的影响力，并且鼓舞、激励与主导他们的行动，以协助团队或组织达成目标的过程（宋玲兰、林溥钧译，2001）。内部营销是一

40、种持续进行的观念改造运动，并不能立竿见影，故高阶领导者对内部营销持续的承诺、支持及参与，是内部营销得以落实的关键要素。因领导者动见观瞻，深具指标性，影响组织成员的言行举止，故组织领导者必须以实际的行动展现自己的决心与诚意。尤其对服务业而言，领导者必须以身作则，落实仆人领导（servant leadership）的精神，致力为下属服务，注意下属的需求，提供成员所需的资源与支援，协助排除工作上的障碍与问题，并给予适当的鼓励与奖赏，以期上行下效（胡愈宁、周慧贞译，2004）。此外，Berry和Parasuraman（1991）认为内部营销的重要因素之一，便是领导者需提供一个和员工沟通过后的共同愿景，

41、让组织成员清楚其服务工作对组织的贡献，故可知领导者的态度与角色对组织成员的影响力。 另一方面，与基层员工互动最为频繁的中低阶管理者，扮演着承上启下的关键性桥梁角色，对落实内部营销之重要性实不亚于高阶领导者。中低阶管理者必须体认到管理也是一种服务，基于对基层员工的了解与认识，除了提供成员必要的支持与鼓励以外，更要担负起沟通的任务，保持上下沟通管道的顺畅；而部门之间的平行沟通，以协调及解决跨功能的冲突与障碍，从而发挥团队合作的能力，更说明了中低阶管理者的重要性。（二）以营销观点管理组织的人力资源 随着服务业日益蓬勃发展，越发凸显与服务接触频繁的员工之重要性，越来越多的组织已开始体认到影响其成功的主

42、要因素乃是受到良好训练且具备服务导向的员工，而不是原料、资金、生产技术等其他资源（Christopher et al., 1991）。许多服务业已不再依据实体资产来对公司做评价，而是依据智慧资本（intellectual capital）。Gummesson（1999）认为智慧资本可分为依存于个人的人力资本与镶嵌于组织的结构资本，如能成功地发展个人的人力资本，则具有提升结构资本的潜力。因此，如何维护个人的人力资本是相当重要的，此可藉由肯定员工价值之内部营销的推展来达成。 将内部营销的观点注入人力资源管理的运作中，以期能跳脱昔日保守、消极的人事行政管理作为，而改采主动、积极的方法以了解内部顾客的

43、真实需要，并秉持顾客导向的理念，善用激励或沟通技巧的整合措施，将市场研究的技术运用于组织内部（Rafiq & Ahmed, 2000）。因此，对于人力资源管理而言，内部营销扮演的是辅助与强化的功能，帮助人力资源部门吸引、留住和培养组织的人员，使其增加策略性角色的地位，并能共同提升组织成员的运作能力，进而创造出更具效率的内部组织运作环境，以有效因应快速变迁的外部竞争市场。（三）培养全员服务与跨功能整合的团队意识 为了确保服务组织的永续发展，服务文化的建立不可或缺。服务文化系衡量组织重视与肯定优异服务之程度，其主要内涵包括服务意识、顾客意识、质量意识及团队意识（萧富峰，1998），而内部营

44、销便是能有效塑造组织服务文化的重要机制。Gummesson（1987）所提出非专职营销人员的概念，便是希望藉由内部营销的持续努力，除了能让所有组织成员均具备顾客意识及服务意识之外，更能体认到外部营销不再只是营销部门的职责，组织必须在内部凝聚团队合作的共识及改变组织文化，所有人员都应摒除部门本位主义，跨越功能性障碍，培养全员参与的团队意识，并落实TQM的管理策略，透过供应链的关系，让每一位员工了解自己的附加价值攸关组织绩效，以提供外部顾客高质量的服务而获至顾客满意。（四）持续不断的训练 内部营销既是一种观念改造运动，自然需要组织透过持续不断的训练计划。训练计划应强调全面性的全员训练，亦即非行销人

45、员也须持续地实践营销活动之观念，使其暸解并接受非专职营销人员之角色，如此才能不断地提升组织整体的竞争力，以因应日益竞争的外在环境。内部营销的训练目标包括：让员工接受与了解组织愿景与策略；建立员工对营销活动正面的观念及态度；使员工对本身所担负的营销角色与任务有所认识，暸解顾客关系和顾客满意是每位员工的责任；激励员工以创造提供优良的功能质量之热诚；改善沟通和顾客服务之技能（萧富峰，1998）。此外，训练也可提供组织成员间互相的讨论与提问的机会，甚至进行脑力激荡（如品管圈的活动）以激发创意。总之，训练计划的目的在让组织成员的观念与态度获得正面的改善，以提升其服务能力，产生顾客导向的行为，并配合组织的

46、招募与奖酬计划，有效提高组织的人才占有率。（五）赋予员工权力 内部营销致力于吸引、训练、激励与留住人才，除了希望能有效提升组织人才占有率以增强竞争力以外，更希望能藉此培养具有服务热忱且具备服务能力的服务人员。面对顾客需求的多样性，服务的客制化（customization of service）可作为差异性的来源与竞争优势，但若缺乏弹性因应不同顾客与服务环境之服务权力的配合，即使具有服务的热忱与能力，仍无法提供令顾客满意的服务。 驱使组织走向授权赋能（empowerment）策略的重要因素，是服务传递的异质性带来工作的困难度，以及服务人员在与顾客的互动营销过程中被要求迅速做出决定（方世荣译，20

47、02）。然而，自由裁量的程度须视顾客需求的多样性与任务的复杂程度而定（Rafiq & Ahmed, 1998），随之而来的服务质量的保证与领导者对下属的信任等课题，也是组织的一大挑战。此外，授权赋能在于寻求问题解决方案的执行者，期盼员工能提出新的构想与建议，以有效地解决问题，例如品管圈的推动与自我管理团队的建立，便是授权赋能的最佳范例。肆、 内部营销在高等教育机构变革管理上之应用以教师绩效评核方案的推动为例 作为服务业之一的学校组织，教职员自然是学校内最重要的资产。对于高等教育机构而言，面对知识经济社会所产生人力资源的需求与加入WTO后的国际竞争与挑战，如何提供高质量的高等教育服务以招

48、收更多优秀的学生，就成为学校组织不容忽视的课题，故越来越多的高等教育机构规划教师绩效评核方案，来强化教师履行其教学、研究、服务等职责，以促进学校进步发展而提升其教育竞争力。然而若此方案只是依校长及各级主管单方面的看法而推动，教师必会心生怨言、抗拒方案的进行，造成工作士气低落甚或导致高离职率，反而扼杀方案所追求的提升学校竞争力之目的。领导者如能具备内部营销的观念，藉由营销规划的施行，将方案的理念传递给组织成员，并鼓励参与及征询意见，采取适当的配套措施以满足其需要，创造激发变革知觉的组织文化与组织环境，培养教职员的技术与能力，使其具备服务意识，提供高质量的各项教育服务，以创造满意的外部顾客，如此才

49、能形成持久之竞争优势而达成学校的组织目标。 研究者以高等教育机构推动教师绩效评核方案为例，将内部营销的概念运用于相关的营销规划与策略，来说明内部营销在高等教育机构变革管理上的应用，以促进变革方案的有效实施。一、 指引确立学校组织目标、进行市场研究并设计内部产品所谓的内部产品，可视为组织所欲推行的新措施，在此即是教师绩效评核方案。此产品内容必须考虑方案的可行性，故学校可依组织的SWOT分析后，考虑现有的资源与核心能力，以厘清组织目标与定位，再据此给予教学、研究、服务三方面不同的权重，然后就个别面向的基本要求与卓越表现分别订定适当的标准，以维持并创造学校组织的竞争力。然而，学校组织在推动各项措施时

50、，不能只考虑达成学校绩效的理性目标而忽略员工的感受，因应后现代社会的多元性，学校管理者也须尊重教师的差异性。故可先利用外部市场研究，以了解外部大众对学校的服务需求，或搜集其他高等教育机构有关教师绩效评核的信息，然后进行组织内部市场研究，除可预作宣示之外，并了解教师对此方案的知觉、态度及可能产生的抗拒，改善管理者与教师之间的沟通与互动，使学校组织的努力有更佳的协调性。而人事部门因应绩效评核方案而提供教师必要的支援前，可利用组织成员的调查研究以了解教师的需求，包括对工作条件、人员训练、激励之诱因组合等的意见，来规划更有效能的训练方案与工作措施，以协助教师达到学校组织的要求，并彰显学校组织对教师的尊

51、重。 然而绩效评核方案的有效推动，则有赖于校长的积极宣扬及各院所系主管的支持，对教职员工传递变革理念与分享组织愿景，期以内部营销的努力来唤醒全体组织成员服务意识的知觉并激励他们产生顾客导向的行为，使其在教学、研究与服务方面的表现可达到学校组织预期的水平，而能在市场化的高等教育环境中取得竞争优势。二、 途径内部市场区隔并规划人员要素 内部市场区隔的基础主要在于组织成员扮演的角色及不同的动机需求。学校组织的教师成员可区分为一般教师及兼任行政职务的教师，其角色任务性质不同；考虑教师的能力与自主性，也各有不同的动机与需求去发展所长。故高等教育机构在研究、教学、服务三大职责上，需考虑周延以规划整体而合理

52、的评量要点及奖惩办法，给予教师应有的自主权，让教师能充分发挥自己所长，以提供最有效率且高质量的服务给学生及相关的外部顾客。 此外，教师若要在教学、研究、服务三方面有所精进，有赖于其他单位人员的协助与合作，故教师绩效评核方案实则需要学校行政部门多功能的配合才能顺利推行，所以各单位主管的平行沟通以达成共识也是不可或缺。例如图书馆人员以电子邮件主动通知新的图书、期刊或电子数据库的相关讯息，有助于教师的研究与教学；谘商辅导室提供具有专业知识的辅导老师或心理医师，协助导师处理班级学生的学业、感情与情绪等问题；产学合作涉及专利申请、技术移转，甚至投资持股等研发成果归属的问题，也须寻求具有法律与财金相关专业

53、知识的教师之协助；跨功能之人力、物力等资源的配合，需要各单位主管的协调与规划；故全体教职员应本着既是内部顾客又是服务供应者的理念，了解自己在服务供应链之附加价值对整体学校发展的重要性，发挥全员参与的团队合作精神。由上可知，教师绩效评核方案的推动，有赖于各单位行政人员的配合与协助，因此在制定此方案内容的同时，也须考虑这些间接参与人员的支持与协助，另订相关的奖赏措施以资鼓励。三、 执行内部市场定位以规划营销组合（一）价格：组织成员的抗拒心理与奖励诱因 由于高等教育机构以往在政府拨款支援及文凭供给稀少性之下，不须思图改革即能生存，形成保守且不易接受变革的组织文化。教师因引进绩效评核方案，必须改变以往

54、工作方式甚或学习新的工作方式（例如积极发表论文、在职进修或寻求企业伙伴以从事产学合作），不可避免地产生心理抗拒。但由于此机会成本难以衡量，组织成员倾向于高估新措施的实施成本从而抗拒变革，造成工作士气低落，故学校必须拟定奖励措施，以提高组织成员参与的动机与价值。 例如，在教学方面，教师除了配合系所发展授课（授课对象包含大学部及研究所；授课时段包含日间部及进修部）并遵守教学规范外，另可参考学生对教师之教学评量结果，对教学绩优者给予奖励。此外，在教学内容及教法上有所突破的创新教学（如以英语网络教学、制作辅助教材等）而提升教学质量者，或指导学生制作论文、实务专题参加比赛获奖者等，都应明定奖赏规则加以鼓

55、励。 上述的奖励措施连结外显的行为表现与有形的金钱奖励，以达特定的组织目标；而诱因的提供则强调无形的精神鼓励（如学校在校庆时依教学、研究、服务的优良表现举办年度表扬大会及颁发奖状），来酬赏领导者所期望之行为与价值，从而形塑组织文化，并克服抗拒变革的态度，以形成持续的行为表现。（二）推广训练的提供与沟通的落实 组织成员由于惯性（inertia）、安全感受到威胁等因素，而对新方案持负面的态度，也须借助外力驱使以产生合乎组织期望的行为。从人力资源管理单位的角度观之，为了配合新方案的推动，应提供教师必要的训练课程以协助其提升服务能力，以吸引、激励、留任与发展人才，并促进员工满意。例如对研究而言的新购电

56、子数据库电子书之教育训练，对教学而言的制作多媒体网络教材之网络教学讲习，对服务而言的辅导学生之导师知能研习等，皆是推广要素的执行重点。 此外，各单位主管应运用多种沟通的技巧与媒介，如面对面的沟通、建立完善的学校网页以利倡导，或透过电子邮件传达推动此方案的理念与对学校的影响，更能成立Q&A或意见交流专区，解答或讨论如教师绩效衡量标准的设立、服务学生外部顾客之理念的真正意涵等问题，以消除教师的疑虑与不安。此外，不断宣扬因配合绩效评核方案所带来的有形与无形之利益，以诱发动机、产生组织所欲的行为，进而凝聚共识以落实新方案的执行。（三）实体设备提供符合内外部市场所需的有形资源 学校的各类软硬件设

57、备、信息传播媒体等设施的完善，是形成外部大众知觉和吸引教师人才汇集的第一印象，对于教师在教学、研究、服务三方面有举足轻重的影响。例如，许多教师为了更有效率地传授知识，在教学过程中需要投影机、笔记型计算机等相关设备的辅助；图书馆提供丰沛的藏书、期刊、电子数据库，是研究型教师的新知识来源；学校购置的仪器设备是否完善以符合业界所需，是具体呈现进行产学合作之有形服务质量的指标。由此可知，实体设施能有效提升教师的绩效表现，有助于学校推动教师绩效评核方案的进行。（四）通路增进变革方案传递的便利性与有效性 通路要素在内部营销组合中可分为有形与无形的面向。有形的通路要素不仅包括组织成员提供顾客服务的地点，尚且包含其他协助任务有效达成的支持性物资、人力与训练。例如现代化的教学设备与适足的